phân Đầu tƣ và Xây Dựng Xuân Mai
3.3.1. Kết quả đạt được
Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết, chuyên môn sâu rộng, biết quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng. Đặc biệt trong việc triển khai các dự án nhận thầu theo công nghệ bê tông dự ứng lực căng trước được thị trường đánh giá cao. Kết quả thể hiện trên các nội dung trọng tâm như sau:
* Về nội dung công tác quản lý nhân lực: Công ty đã vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty; đã lập kế hoạch nhân sự cho từng vị trí chủ chốt trong hệ thống Xuân Mai, còn nhân sự cấp bậc nhân viên tuyển dụng chủ yếu do các phòng chuyên môn chủ động lên kế hoạch và đề xuất nhân sự. Đặc biệt là lên kế hoạch nhân sự từ cấp phó phòng trở lên khá tốt. Việc phân tích công việc cơ bản phù hợp đối với toàn công ty, nên việc bố trí công việc khá phù hợp và khoa học, làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc; Công tác tuyển dụng từng bước được nghiêm túc, khoa học thể hiện ở số lượng và chất lượng CBCNV có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cao đáp ứng nhanh nhu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh và biến động của thị trường lao động; công tác đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thường xuyên bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ cho các cán bộ chủ chốt, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật và phối hợp làm việc theo nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Đã có những hoạt động tích cực thường xuyên như cử cán bộ xuất sắc đi học thêm về kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vực sản xuất cho công ty; đã áp dụng phương pháp mới trong công tác đánh giá năng lực làm việc của người lao động;Công ty đã xây dựng cơ chế chính sách về tiền lương và các quy chế có liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động là một trong những nhiệm vụ trọng tâm được Công ty chú trọng. Quy chế phân phối tiền lương luôn được cải tiến, sửa đổi bổ sung để phù hợp với từng giai đoạn. Công tác kiểm tra giám sát công tác quản lý nhân lực từng bước được hoàn thiện góp phần vào nâng cao công tác quản lý nhân lực của công ty trong giai đoạn 2013-2017.
* Về tiêu chí công tác quản lý:
Thứ nhất, đối với tiêu chí về kinh tế:
Đối với chỉ tiêu doanh số/ nhân viên đã có thay đổi từ năm 2013 so với 2017, doanh thu đã tăng lên 3,5 lần; lợi nhuận do mỗi lao động mang lại tăng 2,7 lần; lợi
nhuận/ chi phí tiền lương không có nhiều thay đổi; giá trị gia tăng của công ty trong giai đoạn 2013-2017 đã tăng lên thể hiện qua bảng 3.10.
Bảng 3.10. Một số tiêu chí về kinh tế trong quản lý nhân lực của công ty đầu tƣ và xây dựng Xuân Mai, giai đoạn 2013-2017
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Doanh thu Tỷ đồng 714 1.316 1.769 2.439 2.529 Chi phí lương Tỷ đồng 60 60 67 106 129 Lợi nhuận Tỷ đồng -33 102 40 72 89 Lợi nhuận/chi phí lương lần 1,7 0,6 0,7 0,7
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hội nghị người lao động hàng năm của Công ty)
Từ những số liệu trên, nhận thấy công tác quản trị nhân lực đã có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là việc áp dụng những mô hình, cách thức quản lý nhân lực mới đã mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Thứ hai, về mức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công việc:Từ công tác tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại, nhìn chung đội ngũ cán bộ, công nhân của công ty ngày càng vững vàng về công tác chuyên môn, có am hiểu công việc, ý thức kỷ luật của người lao động đã được nâng lên, người lao động đa số có thái độ tích cực, tuân thủ nghiêm ngặt.
Thứ ba, thái độ và sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên. Từ kết quả khảo sát, tác giả nhận được cho thấy đa số mức độ hài lòng về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; mức độ hài lòng về chính sách lương, thưởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc của cán bộ công nhân viên đa số mới được đánh giá ở mức 3
(bình thường) và mức 4 (hài lòng) (mục 3.2.2.6), đánh giá này cũng khả quan trong tình hình thực tế của công ty hiện nay.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt được trong công tác quản lý nhân lực, công ty vẫn còn một số hạn chế, cần nghiên cứu cụ thể để đưa ra biện pháp xử lý trên cơ sở lý thuyết về quản lý nhân lực, cụ thể là:
Một là, Mặc dù công tác lập kế hoạch tuyển dụng được tiến hành hàng năm, tuy nhiên mặt tốt ở đây chủ yếu là lý thuyết, vì thực tế nhân lực kế cận chưa đảm bảo về chuyên môn nên khi các cán bộ quản lý chủ chốt nghỉ việc đã không bổ nhiệm các nhân sự theo kế hoạch do chưa tin tưởng. Kế hoạch nhân sự cũng chỉ tập trung vào nhân sự sẵn có của Công ty, chưa có định hướng rõ ràng cho nên việc tìm trên thị trường làm việc bên ngoài nên số lượng và chất lượng còn hạn chế.
Hai là, Chưa xây dựng được hệ thống các bản phân tích công việc đầy đủ và chi tiết nên việc ứng dụng còn hạn chế.
Ba là, việc tuyển dụng và đào tạo cán bộ đội ngũ kế cận nhất là cán bộ quản lý cấp Trưởng phòng trở lên vẫn chưa đáp ứng so với thực tế, nhân lực làm việc cho các công trường thiếu rất nhiều chủ yếu là lao động trực tiếp. Công ty đã từng có quy trình tuyển dụng, nhưng sau đó đã không liên tục cập nhật, sửa đổi nên đến nay đã không có quy trình chuẩn, định hướng tuyển dụng chưa rõ ràng, thể hiện ở cả nhân lực cấp quản lý lẫn nhân lực cấp nhân viên. Đối với nhân lực cấp quản lý quá trình tuyển dụng ồ ạt, cán bộ mới không phát huy được ưu điểm so với cán bộ đang có sẵn trong hệ thống, dần dần nghỉ việc hoặc bị cho nghỉ việc, sau đó Công ty tập trung sử dụng nhân lực sẵn có, nhưng chế độ chưa cao nên nhiều cán bộ chủ chốt đã xin nghỉ việc dẫn đến thiếu hụt nhân lực, việc tuyển mới và giữ chân nhân lực chất lượng làm chưa tốt. Đối với nhân lực cấp nhân viên, công tác tuyển dụng không có phương hướng rõ ràng, là tuyển kỹ sư trẻ có tiềm năng. Về bồi dưỡng, đào tạo hay tuyển kỹ sư có kinh nghiệm nên công tác tuyển dụng khá lộn xộn, kỹ sư được tuyển ít, hầu hết các phòng/ban trong điều kiện thiếu nhân lực chất lượng.
Bốn là, việc bố trí sử dụng lao động tại chưa phù hợp với vị trí làm việc và trình độ chuyên môn của một số lao động.
Năm là, Công tác đào tạo và phát triển cho các cán bộ công nhân kỹ thuật còn hạn chế, hiện nay còn thiếu và yếu cả về chất lượng và số lượng. Trình độ ngoại ngữ, giao tiếp làm việc với các chuyên gia nước ngoài còn hạn chế, kỹ năng khai thác các thông tin công nghệ còn thấp chưa đáp ứng với công việc, cán bộ được đào tạo, bồi dưỡng hạn chế nên việc ứng dụng vào công việc. Công ty đang tập trung đào tạo cán bộ quản lý hơn là đào tạo và bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho các công nhân, nhân viên kỹ thuật.
Sáu là, Hệ thống đánh giá năng lực chưa đo lường, chưa có độ tin cậy cao, thiếu phù hợp, sát thực với yêu cầu năng lực của nhân lực, bản thân những người đánh giá vẫn chưa được đào tạo đầy đủ các kỹ năng để đánh giá, thường thiếu thông tin, thiên về cảm tính trong việc đưa ra kết quả đánh giá. Nội dung kiểm tra giám sát công tác quản lý nhân lực còn chưa chặt chẽ, còn phó mặc cho cán bộ quản lý cấp dưới, đôi khi chưa thực hiện theo kế hoạch đề ra, dẫn đến trường hợp có thời gian thiếu nhân lực lao động, nhất là lao động trực tiếp, lao động mang tính chất thời vụ
Bảy là, Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho người lao động không rõ ràng trong việc đánh giá và xếp hệ số lương cho từng lao động mang tính chất định tính hơn là định lượng. Mặt khác do lao động đa phần là lao động trực tiếp, và lao động mang tính thời vụ, do vậy việc chăm lo đến đời sống người lao động chưa tương xứng với tính chất lao động của công ty, do đó chưa tạo được sự kế nối giữa các lao động với tổ chức. Mặt khác vẫn có trường hợp cán bộ tâm huyết, nhưng tổ chức chưa động viên kịp thời, dẫn đến khi có cơ hội những lao động này liền thuyên chuyển sang công ty khác dẫn đến hiện tượng “chảy máu chất xám”, đây là hạn chế cần khắc phục.
Tám là, Một số tiêu chí về kinh tế còn thấp, nhất là tiêu chí lợi nhuận trên lương chưa cao; tính chuyên nghiệp và trách nhiệm trong công việc của công ty tuy đã tăng lên, nhưng tiềm ẩn nhiều biến động nhân lực, số lượng cán bộ, công nhân kỹ thuật có tay nghề cao chiếm tỷ lệ thấp, chưa giữ chân được người giỏi nghề và
yêu nghề; công tác chăm lo đến đời sống văn hóa, tinh thần còn nhiều hạn chế, nhất là đối với đối tượng lao động ngắn hạn, đây là lý do dẫn đến khả sát mức độ hài lòng được đánh giá ở mức bình thường (mức 4) vẫn chiếm tỷ lệ lớn.
3.3.2.2. Nguyên nhân
Những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại công ty là xuất phát những nguyên nhân sau:
* Nguyên nhân khách quan
Do trong giai đoạn 2013-2017 tình hình kinh tế thế giới có xu hướng suy thoái, do đó tác động không nhỏ đến nền kinh tế trong nước, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành nghề sản xuất kinh doanh của đất nước, trong đó có lĩnh vực đầu tư xây dựng là ngành nghề chính của công ty .
Sự phát triển kinh tế trong nước đã làm xuất hiện nhiều ngành nghề mới, nhiều đối thủ cạnh tranh đối với lĩnh vực mà công ty đang thực hiện. Do vậy, dẫn đến số nhân lực lao động phổ thông lựa chọn công việc như loại hình công việc của công ty giảm dần, do đó khan hiếm nguồn lao động, dẫn đến tăng chí phí cho người lao động, hiện tượng chuyên việc, nhảy việc thường xuyên diễn ra tác động trực tiếp đến công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2013-2017.
Hiện nay, với sự phát triển rất nhanh hệ thống các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề, nhiều trường chạy theo số lượng học sinh, ít quan tâm đến đào tạo chất lượng, nhất là nhân lực lao động trực tiếp, do vậy đã ảnh hưởng không nhỏ đến nhân lực của Công ty. Công ty phải đầu tư thêm kinh phí để đào tạo và đào tạo lại nếu muốn có đội ngũ nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
*Nguyên nhân chủ quan
Chính sách tuyển dụng còn hạn chế chưa thực sự hấp dẫn nhân lực muốn gắn bó và nhân tài. Nguồn tuyển dụng nhân lực chủ yếu là lao động trực tiếp làm việc tại công trường theo dự án. Do tính chất công việc theo mùa vụ nên hầu hết là phải tuyển mới khi phát sinh dự án mới, nguyên nhân là những lao động này không tham gia bảo hiểm xã hội nên họ không gắn bó lâu dài với Công ty.Quy trình tuyển dụng
chưa rõ ràng, hợp lý công khai mà chủ yếu là thông qua quen biết “người nhà” giới thiệu dẫn đến việc không công bằng, bỏ lỡ nhân tài, không đảm bảo được công việc.
Một số lao động được bố trí chưa phù hợp với công việc là do khâu tuyển dụng chưa rõ ràng; Chính sách đào tạo bộc lộ nhiều bất cập. Công tác đào tạo chưa xây dựng được quy trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên, việc đào tạo chủ yếu do các phòng ban tự thực hiện, đào tạo tốt hay không tốt ở cá nhân trưởng phòng, không mang tính hệ thống. Việc này khá nguy hiểm với Xuân Mai vì đây là đơn vị có công nghệ đặc trưng bê tông ứng suất trước bán tiền chế, nếu không đào tạo bài bản, nhân lực có năng lực trình độ chuyên môn nghỉ việc nhiều sẽ mai một dần kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực này. Chưa có định hướng tới việc quy hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ có năng lực trình độ chuyên môn vì thế nên khi cần những cán bộ có năng lực để ứng dụng kỹ thuật khoa học công nghệ tiên tiến vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Hệ thống đánh giá năng lực còn quá sơ sài, chưa hoàn chỉnh đồng bộ. Chưa coi trọng việc đánh giá và nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, mục tiêu đánh giá mờ nhạt không rõ ràng, cụ thể, thiên về định tính hơn là định lượng; Chế độ lương, thưởng, thăng cấp ưu ái những người quen biết “người nhà”, việc phân bổ tiền lương chưa hợp lý, mang tính chất cào bằng, bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều tầng lớp quản lý chồng ch o.
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG
XUÂN MAI 4.1. Định hƣớng phát triển của Công ty
4.1.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới
Với mục tiêu trở thành một Công ty đầu tư bất động sản và nhà thầu EPC về xây dựng uy tín trong cả nước theo mô hình của các tập đoàn lớn trên thế giới, Công ty Xuân Mai tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong các sản phẩm có tính ứng dung cao nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
Với khẩu hiệu của doanh nghiệp là “Góp những điều giản dị, tạo niềm tin vững bền”, Xuân Mai sẽ đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất và hợp tác với các đối tác kỹ thuật hàng đầu thế giới để giảm chi phí thi công công trình đối với phần tổng thầu EPC và giảm giá vốn hàng bán đối với sản phẩm bất động sản.
Đối với lĩnh vực tổng thầu EPC, Xuân Mai với thế mạnh là công ty đi đầu trong lĩnh vực bê tông xây dựng, đã tìm tòi và đưa công nghệ mới trong vật liệu xây dựng áp dụng vào các sản phẩm của Công ty. Hai sản phẩm chiến lược hiện tại của Doanh nghiệp là bê tông dự ứng lực bán tiền chế và tấm tường Acotec.
Chiến lược của Xuân Mai là tiếp tục đẩy mạnh hoàn thiện công tác sản xuất công nghiệp và xây lắp, đặc biệt là coi trọng việc ứng dụng công nghệ mới trong lĩnh vực xây dựng và xác định đó là yếu tố quan trọng để tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. XMC tập trung vào các sản phẩm công nghệ và các sản phẩm công ty có thế mạnh như: Cấu kiện bê tông dự ứng lực căng trước, cấu kiện bê tông lắp gh p, gia công kết cấu th p; đồng thời đẩy mạnh hợp tác với các công ty nước ngoài để chuyển giao các công nghệ, kỹ thuật xây dựng mới.
Công ty hướng đến mục tiêu trở thành một tổ chức hàng đầu trong việc ứng dụng công nghệ bê tông dự ứng lực căng trước của Châu Âu vào thị trường Việt Nam. Xuân Mai sẽ nhanh chóng triển khai ứng dụng mô hình thông tin công trình (BIM) trong thiết kế, thi công và quản lý hoạt động đầu tư và xây dựng vào công ty.