7. Kết cấu của luận văn:
3.2 Định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần vận tải Đƣờng sắt Hà Nội
3.2.1 Chuyển đổi mô hình sang Công ty cổ phần kể từ 28/01/2016
* Về cơ cấu tổ chức:
Là Công ty là Công ty hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần (Jont Stock Company) dựa trên Luật Doanh nghiệp Việt Nam do Tổng Công ty Đƣờng sắt Việt Nam nắm cổ phần lớn, thực hiện các quyền, nghĩa vụ, tổ chức quản lý theo luật doanh nghiệp, Nghị định 63/2001/NĐ-CP ngày 14/9/2001 và quy định khác của pháp luật; có tƣ cách pháp nhân, tài sản riêng, tên gọi, bộ máy quản lý và chịu trách nhiệm trong phạm vi tài sản và nguồn vốn trong doanh nghiệp.
* Bộ máy tổ chức gồm:
Chủ tịch công ty; Ban kiểm soát; Tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc; Kế toán trƣởng; Các phòng ban tham mƣu; Các đơn vị thành viên.
* Về hoạt động SXKD:
- Tự xây dựng và chịu trách nhiệm về phƣơng án kế hoạch sản xuất kinh doanh vận tải, hoạt động sửa chữa bảo dƣỡng các toa xe; nội dung, phƣơng án kinh doanh khác ngoài vận tải; phƣơng án, chế độ NNL, tiền lƣơng, khen thƣởng, định mức tài chính, kỹ thuật; giá cƣớc, giá vé các sản phẩm dịch vụ, định mức khoán lƣơng/ sản phẩm, định mức và phƣơng án khác có liên quan chức năng, nhiệm vụ Công ty cùng những đơn vị trực thuộc. Chịu trách nhiệm quản lý, chỉ đạo, hƣớng dẫn kiểm tra, giá sát triển khai kế hoạch đƣợc hoàn thành, phê duyệt và nghiệm thu.
- Công ty sẽ thanh toán cho ĐSVN (Công ty mẹ) theo số lƣợng và chất lƣợng các sản phẩm về sức kéo và điều hành giao thông vận tải bằng các hợp đồng kinh tế giữa ĐSVN và Công ty.
3.2.2 Phương hướng đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
* Mục tiêu tổng quát: Trong Quy chế chung hoạt động của Công ty xác
định: Tập trung mọi nguồn lực phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo an toàn mọi mặt, ổn định và phát triển bền vững trên mọi lĩnh vực. Phấn đấu bình quân hàng năm tăng sản lượng và doanh thu tăng trưởng trên 10%, thu nhập của người lao động tăng trên 8% (điều 5, Quy chế hoạt động Công ty).
* Về vận tải và đảm bảo an toàn vận tải:
- Từng bƣớc hoàn thiện các cơ chế quản lý điều hành theo mô hình sản xuất mới, ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh, phấn đấu mức tăng trƣởng về số lƣợng và doanh thu, lợi nhuận từ dịch vụ vận tải đạt mức trên 10%/năm.
- Đảm bảo giữ vững an toàn vận tải, an toàn lao động, an toàn cháy nổ, không để xảy ra tai nạn chạy tàu nghiêm trọng. Giảm thiểu tai nạn chạy tàu ít nghiêm trọng và sự cố chạy tàu do chủ quan gây ra.
- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ vận chuyển hành khách nhằm tăng sản lƣợng và doanh thu thông qua đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ CBCNV phục vụ trên tàu, dƣới ga, đặc biệt là tinh thần thái độ, giao tiếp ứng xử khi tiếp xúc với hành khách, chủ hàng.
- Tăng cƣờng công tác tiếp thị, tuyên truyền, giải quyết kịp thời những khó khăn cho khách hàng, giảm bớt thời gian quay vòng toa xe. Tích cực mối quan hệ và làm việc với Đƣờng sắt Trung Quốc trong việc tổ chức chạy các đoàn tàu khách, tàu hàng, tiếp nhận toa xe hàng Liên vận Quốc tế, chuẩn bị tốt các điều kiện để chạy tàu tiếp nối với Đƣờng sắt Trung Quốc trên đƣờng tiêu chuẩn từ Côn Minh - Hà Khẩu trong dự án Hai hành lang, một vành đai kinh tế.
- Tất cả các ga trên các tuyến trong toàn Công ty đều đƣợc nối mạng bán vé điện tử.
- Tổ chức triển khai và thực hiện tốt công tác đảm bảo an toàn, an ninh trật tự. Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan chính quyền địa phƣơng, tăng cƣờng thực hiện kiểm tra, nhằm hạn chế các vụ việc tiêu cực, đảm bảo tài sản của khách hàng đi tàu, chống ném đất đá lên tàu, vận chuyển hàng hoá gian lận thƣơng mại…
- Chỉ tiêu tàu đi đến đảm bảo hành trình, giờ giấc bình quân:
+ Tàu Thống nhất và tàu Liên vận quốc tế đi đúng giờ 99 %; đến đúng giờ 80 % trở lên.
+ Tàu địa phƣơng đáp ứng đúng hành trình thời gian đi 95%, đến từ 77 % trở lên.
* Về công tác toa xe và máy móc thiết bị:
- Tổ chức quản lý và khai thác triệt để toa xe hiện có. Tăng cƣờng hợp tác với các đơn vị tham gia đầu tƣ nâng cấp, đóng mới toa xe sử dụng các tuyến. Liên doanh, liên kết với các đơn vị để chạy đoàn tàu gồm những toa xe của đơn vị tự đầu tƣ khai thác. Công ty tạo nguồn và vay vốn để đóng mới thêm toa xe khách chất lƣợng cao. Hoàn thành kế hoạch sửa chữa Toa xe định kỳ hàng năm để thỏa mãn tối đa nhu cầu vận tải.
- Nghiên cứu và sản xuất một số vật tƣ, phụ tùng chi tiết phục vụ cho công tác sửa chữa toa xe. Tiếp tục đầu tƣ các công trình, dự án phục vụ cho công tác sửa chữa toa xe nhƣ: Hoàn thành đƣa vào vận hành Dự án dây chuyền chế tạo lò xo tròn đầu máy toa xe máy móc thiết bị để chỉnh bị toa xe theo hƣớng công nghệ cao; đầu tƣ phƣơng tiện, máy móc xếp dỡ hàng hoá hiện đại…
* Công tác quản lý:
- Xây dựng, triển khai thực hiện Điều lệ hoạt động về Công ty cổ phần. Tổ chức thực hiện các văn bản pháp quy của Nhà nƣớc và các cấp có thẩm quyền. Tiếp tục bổ sung hoàn thành những quy định, quy chế, biện pháp quản lý, thực hiện để có hiệu quả tài chính cao.
- Tăng cƣờng thực hiện chủ trƣơng xã hội hoá kinh doanh vận tải hành khách và tạo mọi điều kiện cho các thành phần khác cùng kinh doanh để cung cấp cho khách đi tàu dịch vụ tốt hơn.
* Về hoạt động khoa học công nghệ:
- Ƣu tiên ứng dụng, tăng cƣờng khoa học công nghệ hợp lý dựa trên nguồn lực có sẵn để phát triển sản xuất kinh doanh. Hàng năm trích khoản kinh phí từ 1-1,5 % doanh thu cho hoạt động khoa học công nghệ, từ đó động viên, kêu gọi CBCNV tích cực nghiên cứu các đề tài khoa học và cải tiến, nâng cấp đáp ứng sản xuất trong việc quản lý Kỹ thuật, Kế hoạch, Lao động, Tiền lƣơng, Thống kê kiểm đếm sản phẩm, Tài chính kế toán nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả trong sản xất kinh doanh.
- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, giảm tối đa văn bản, giấy tờ và việc đi lại họp hành. Hoàn thiện hệ thống bán vé, thanh toán qua mạng tạo thuận lợi tối đa cho hành khách.
3.3 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải Đƣờng sắt Hà Nội vận tải Đƣờng sắt Hà Nội
3.3.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực
Từ thực trạng phát triển NNL ở Công ty thời gian qua cùng thực hiện yêu cầu phát triển NNL thuộc Tổng công ty ĐSVN, vấn đề phát triển NNL tại Công ty dựa trên một số quan điểm gồm:
Một là, quan tâm phát triển NNL xác định là trung tâm động thời tạo động lực góp phần cho Công ty phát huy tiềm nằng sức mạnh tiềm năng và phát triển bền vững.
Hai là, tăng cƣờng phát huy mọi nguồn lực trong quá trình hội nhập thế gới góp phần tăng cƣờng và nâng cao hiệu quả ở Công ty nghiên cứu, vận dụng các thành tựu khoa học công nghệ thiện đại vào vận hành công nghệ đƣờng sắt trong việc thực hiện sản xuất kinh doanh.
Ba là, tận dụng điểm mạnh, lợi thế nhằm phát huy toàn bộ nguồn lực của Công ty từ nguồn cấp trên cấp và các nguồn xã hội hóa, các nguồn thu từ cung cấp dịch vụ đảm bảo phát huy đối đa NNL của Công ty.
Bốn là, đồng thời hạn chế điểm yếu, hạn chế về bố trí nguồn nhân lực, bộ máy tổ chức quản lý NNL và năng lực quản lý của đội ngũ quản lý. Đảm bảo gắn kết phát triển nguồn nhân lực với vấn đề quản lý nhằm tạo động lực thực hiện việc hoàn thiện bộ máy, thu hút, đãi ngộ và bồi dƣỡng đối với NNL.
Năm là, lập và hoàn thành các tiêu chuẩn, chuẩn mức văn hóa doanh nghiệp gắn với môi trƣờng sản xuất kinh doanh gắn với ngành nghề và đảm bảo phát triển NNL theo hƣớng toàn diện.
3.3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Căn cứu vào định hƣớng phát triển của Nhà nƣớc và ĐSVN, kết hợp với kết quả phân tích thực trạng phát triển NNL tại Công ty giai đoạn trƣớc, mục tiêu phát triển NNL trong những năm tiếp theo mà Công ty cần đạt đƣợc gồm:
3.3.2.1 Mục tiêu tổng quát
- Phát triển NNL cả về số lƣợng và có bố trí hợp lý về công việc gắn với trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề, đảm bảo phẩm chất đạo đức, chủ động, nâng cao kỹ năng mềm thực hiện văn hóa doanh nghiệp chung của Tổng công ty và phục vụ mục đích tại Công ty.
- Hoàn thiện kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu thƣờng xuyên đối với lực lƣợng thực hiện công tác trực tiếp phục vụ khách hàng hoặc lực lƣợng làm công tác chạy tàu. Tiến hành tinh giảm bộ máy và biên chế gián tiếp, nhằm gia tăng thu nhập cho nguồn nhân lực đảm bảo tăng trƣởng cao. Thực hiện luân chuyển cán bộ, bố trí cán bộ có năng lực ở Công ty đến đơn vị trực thuộc vào những công việc phù hợp với năng lực, sở trƣờng của từng cán bộ.
- Triển khai xây dựng quy hoạch, đào tạo, bồi dƣỡng lao động từ Công ty đến cơ sở nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ với phẩm chất, năng lực, trình độ
chuyên môn, ngoại ngữ, tin học phù hợp sự phát triển thời kỳ hội nhập, công nghiệp hóa, hiện đại hoá. Kiện toàn lực lƣợng đội ngũ cán bộ, xác định biên lao động phù hợp, giải quyết lao động dôi dƣ góp phần ổn định đời sống cho CBCNV trong toàn Công ty và tăng thu nhập cho ngƣời lao động.
- Thực hiện đúng Luật lao động, rà soát, tiêu chuẩn hoá các chức danh lao động, tổ chức thi sát hạch cấp chứng chỉ hành nghề, thi luật lệ định kỳ đúng quy định của ngành. Bố trí, sắp xếp lại NNL làm công tác vận tải cho phù hợp điều kiện cụ thể và chế độ ban kíp quy định.
- Thƣờng xuyên quan tâm chú trọng đời sống, cải thiện môi trƣờng làm việc cho ngƣời lao động nhất là vùng sâu, vùng xa, biên giới, giải quyết kịp thời các nhu cầu về nguồn nƣớc, điện, công trình vệ sinh, nhà lƣu trú cho CBCNV.
- Thực hiện tốt chính sách xã hội, tôn trọng quyền và lợi ích chính đáng, hợp pháp của ngƣời lao động. Tăng cƣờng công tác xã hội, văn hoá, thể mỹ góp phần tăng cƣờng đời sống tinh thần đối với CBCNV.
3.3.2.2 Mục tiêu cụ thể
* Từ nay đến năm 2025:
Từ nay đến năm 2025, tiếp tục duy trì mức độ tuyển dụng lao động mới vào Công ty nhƣ các năm qua, bình quân 2% của tổng số lao động hiện có, khoảng 140 lao động tuyển mới/năm để bố trí thay thế số lao động dự kiến thôi việc cũng nhƣ sắp xếp vị trí công việc mới.
Nâng tỷ lệ lao động có trình độ tiến sỹ từ 0,03% lên 0,06%, có trình độ thạc sỹ từ 0,5% lên 1%, lao động đạt trình độ đại học từ 29% lên 45,5%, tăng số lao động với trình độ cao đẳng từ 5,3% lên 7,5%, giảm số lao động đạt trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật lành nghề xuống còn 45,94%. Không còn lao động chƣa đào tạo.
Phấn đấu số lao động đảm bảo nội dung giao tiếp ngoại ngữ thông thƣờng tăng từ 23% lên tới 40%; lao động đạt trình độ đại học, trên đại học từ 0,3% lên 2%; lao động ứng dụng thông thạo tin học 27% lên 50%.
Phấn đấu tốc độ tăng trƣởng thu nhập bình quân hàng năm đạt 15%/năm tạo sự ổn định, yên tâm công tác cho ngƣời lao động, giảm tỷ lệ lao động xin thôi việc xuống còn một nửa, khoảng 100 ngƣời/năm.
Định hƣớng đến năm 2030:
Từ nay đến năm 2030, phấn đấu tạo bƣớc chuyển mạnh mẽ về chất lƣợng NNL cho Công ty, phát triển NNL có đủ về số lƣợng, cơ cấu phù hợp, với lập trƣờng tƣ tƣởng vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt, có tính chuyên nghiệp cao, có tƣ duy khoa học, có tầm nhìn rộng và tác phong hiện đại, có năng lực, trình độ để hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, góp phần thúc đẩy ngành ĐSVN phát triển hiện đại tƣơng đƣơng một số quốc gia của khu vực.
Khắc phục tình trạng hẫng hụt lao động với trình độ cao, đảm bảo sự tăng trƣởng thƣờng xuyên, đảm bảo cân đối các thế hệ lao động, nhằm đáp ứng điều kiện phát triển của thời đại mới.
Đến năm 2030 Công ty cần đạt đƣợc những chỉ tiêu cốt lõi: duy trì lệ lệ lao động tuyển mới/năm là 1% tổng số lao động ở Công ty, nâng tỷ lệ lao động đạt trình độ tiến sỹ lên 0,3%, tỷ lệ lao động đạt trình độ thạc sỹ lên 5%, trình độ đại học lên 55%, trình độ cao đẳng là 10%, giảm lao động có trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật xuống còn 29,7%. Đảm bảo mức tăng thu nhập bình quân ổn định đạt 17%/năm, tiếp tục phấn đấu giảm tỷ lệ lao động xin thôi việc xuống còn một nữa so với giai đoạn trƣớc. Lao động có khả năng giao tiếp ngoại ngữ thông thƣờng đạt 60% và 70% lao động có thể sử dụng thành thạo máy vi tính.
3.4 Một số giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP vận tải Đƣờng sắt Hà Nội CP vận tải Đƣờng sắt Hà Nội
3.4.1 Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty
Căn cứ thực trạng cơ cấu NNL tại Công ty giai đoạn trƣớc và các nguyên nhân, căn cứ vào các mục tiêu đã xác định, trong thời gian tới, Công ty cần tập trung vào hoàn thiện cơ cấu NNL cùng những biện pháp chi tiết nhƣ xây dựng vị trí làm việc của Công ty; xác định biên chế cùng số lƣợng lao động của Công ty; xây dựng chức danh nghề nghiệp và xác định cơ cấu lao động dựa trên chức danh nghề nghiệp. Thực hiện các giải pháp này sẽ giúp Công ty khắc phục các tồn tại trong cơ cấu NNL và các nguyên nhân chủ quan nhƣ đã đƣợc phân tích ở chƣơng 2.
3.4.1.1 Xây dựng vị trí việc làm
Việc bố trí vị trí việc làm của Công ty thông qua việc hình thành khung vị trí việc làm cần thiết, lập bản mô tả vị trí công việc, xác định khung năng lực việc làm sẽ tạo điều kiện xác định biên chế và số NNL của đơn vị, xác định cơ cấu nhân lực theo chức danh nghề nghiệp, hoàn thành quy trình tuyển dụng.
* Xác định khung vị trí việc làm cần thiết:
Khung vị trí việc làm của Công ty xác định cho 3 nhóm sau:
- Vị trí việc làm gắn với công việc lãnh đạo, quản lý, điều hành: từ vị trí lãnh đạo cấp phó phòng của đơn vị trực thuộc Công ty trở lên đến ngƣời đứng đầu Công ty, bao gồm: Tổng Giám đốc Công ty, Phó Tổng Giám đốc Công ty, Trƣởng, phó các phòng chức năng trực thuộc Công ty; Giám đốc, Phó Giám đốc các đơn vị trực thuộc (các Chi nhánh), Trƣởng, phó phòng chức năng, cấp dƣới phòng của các đơn vị trực thuộc.
- Vị trí việc làm đảm bảo phù hợp công việc trong lĩnh vực nghề (tiến hành thực thi, thực hiện của lĩnh vực ngành đƣờng sắt, ngành nghề đƣợc phép
kinh doanh của Công ty): toàn bộ lao động thuộc khối trực tiếp sản xuất, lao động thực thi, thừa hành của khối gián tiếp.
- Vị trí việc làm phù hợp với dịch vụ, công tác hỗ trợ phục vụ: bao gồm các lao động thuộc khối lao động bổ trợ, đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ cấp dƣỡng, nhà ăn, tạp công phục vụ, duy tu nhà xƣởng,