CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.4. CÔNG TÁC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.4.2.5. Phối hợp giữacác bộ phận
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những ngƣời, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ theo những mối quan hệ đã đựo xác định, nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt đƣợc sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài. Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục, đƣợc thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức có thể kể đến nhƣ: các kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông.
1.4.3. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
Bất kể doanh nghiệp áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức nào thì việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải phù hợp với bản chất doanh nghiệp, với điều kiện môi trƣờng kinh doanh và quan trọng là phải đảm bảo những yêu cầu cơ bản sau:
1.4.3.1.Tính thống nhất
Một cơ cấu tổ chức đƣợc coi là có hiệu quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân đóng góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận cũng phải thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức. Đối các các tổ chức nhà nƣớc, nhiệm vụ chính là đảm bảo đƣợc hiệu lực và hiệu quả quản lý nhà nƣớc đối với các lĩnh vực mà tổ chức này phụ trách. Khi đó, các bộ phận trực thuộc sẽ chỉ thực hiện những nhiệm vụ phi thƣơng mại, các nhiệm vụ kinh doanh, thƣơng mại sẽ phải đƣợc loại bỏ và chuyển cho các tổ chức sản xuất kinh doanh.
1.4.3.2. Tính tối ưu
Thứ nhất là tối ƣu về các bộ phận. Cơ cấu tổ chức đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con ngƣời để thực hiện các hoạt động cần thiết.
Thứ hai là giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý, nhờ đó, cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đã đề ra của tổ chức.
1.4.3.3. Tính tin cậy
Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tin đƣợc sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Cơ cấu chỉ có thể đảm bảo tiêu chí này nếu nó đƣợc thiết kế một các tối ƣu và nhân viên trong tổ chức là những ngƣời trung thành.
Thứ hai, tính tin cậy còn đƣợc thể hiện ở sự minh bạch các mối quan hệ. Các mối quan hệ tối ƣu đã đƣợc thiết kế cần đƣợc công khai bằng các công cụ tổ chức nhƣ sơ đồ cơ cấu, bản mô tả công việc, sơ đồ quyền hạn. Các thành viên tổ chức cần hiểu biết r ràng về quyền hạn, trách nhiệm và họ cần phải hiểu về nhiệm vụ của mình và nhiệm vụ cả các đồng nghiệp.
1.4.3.4. Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất cứ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng nhƣ ngoài môi trƣờng. Vận dụng các chi nhánh nhỏ, hay xây dựng các tổ, đội, nhóm sáng tạo cũng nhƣ tối ƣu hóa số cấp quản lý và các mối quan hệ giúp cho tổ chức cải thiện tính thích nghi.
1.4.3.5. Tính hiệu quả
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. Cơ cấu chỉ có thể hiệu quả khi tối thiểu hóa số cấp quản lý, thiết lập đƣợc các mối quan hệ hợp lý và không có sự chồng lấn các chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
1.4.3.6. Tính pháp lý
Tính pháp lý của cơ cấu tổ chức là sự đảm bảo tuân thủ theo đúng các quyền và nghĩa vụ do Nhà nƣớc quy định cho các tổ chức xã hội trong nhiều văn bản pháp luật khác nhau nhƣ hiến pháp, luật doanh nghiệp, luật lao động… Cơ cấu tổ chức đảm bảo hoạt động trong khung pháp lý của Nhà nƣớc sẽ góp phần tạo thuận lợi cho tổ chức trong quá trình hoạt động, hạn chế những rủi ro pháp lý gây ảnh hƣởng tới lợi ích của doanh nghiệp.
1.4.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức
1.4.4.1. Chiến lược của tổ chức
Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao. Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lƣợc tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trƣờng bên ngoài. Do vậy, tổ chức có đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.4.4.2. Quy mô của tổ chức
Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, quy mô tổ chức cũng cần phải đƣợc quan tâm vì nó ảnh hƣởng đáng kể đến cơ cấu tổ chức.
Tổ chức có quy mô lớn thƣờng có xu hƣớng chuyên môn hóa, có nhiều cấp quản lý, nhiều luật lệ và quy định; bộ phận hóa cao hơn các tổ chức có quy mô nhỏ. Tuy nhiên, sự ảnh hƣởng của quy mô tổ chức tới cơ cấu tổ chức trở nên ít quan trọng hơn khi tổ chức này đƣợc mở rộng.
1.4.4.3. Công nghệ
Công nghệ bao gồm quá trình sử dụng trí tuệ và máy móc nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra phục vụ khách hàng của tổ chức. Nói cách khác, công nghệ là sự kết hợp của các nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đầu ra cho tổ chức. Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thƣờng gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hóa cao và có nhiều cấp quản lý, mức độ chính thức hóa trong các quan hệ công việc cũng cao. Để đánh giá mức độ thông lệ của những nhiệm vụ công việc, ngƣời ta có thể dựa vào bản mô tả công việc và các tài liệu chính thức hóa khác. Cuối cùng, ngƣời ta đã tìm ra mối
quan hệ khá chặt chẽ giữa cơ cấu tổ chức và tập quyền. Những công nghệ mang tính thông lệ cao thƣờng gắn với những cơ cấu tổ chức tập quyền. Ngƣợc lại, công nghệ không mang tính thông lệ cao, tức là những công nghệ này dựa rất nhiều vào kiến thức và hiểu biết của các chuyên gia chuyên ngành và thƣờng gắn với những tổ chức trao quyền.
1.4.4.4. Môi trường kinh doanh
Môi trƣờng tổ chức bao gồm các yếu tố con ngƣời, những tổ chức khác, và các yếu tố kinh tế ảnh hƣởng tới các hoạt động của tổ chức. Môi trƣờng của tổ chức có thể đƣợc chia thành hai cấp độ: môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố về văn hóa, chính trị, kinh tế, luật pháp. Môi trƣờng vi mô bao gồm những cá nhân, nhóm tổ chức ảnh hƣởng tới tổ chức. Chẳng hạn nhƣ các nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà phân phối, hay các cơ quan luật pháp...
Môi trƣờng có những ảnh hƣởng khác nhau tới những tổ chức khác nhau. Có những tổ chức có môi trƣờng ổn định, nghĩa là rất ít các yếu tố/lực lƣợng của môi trƣờng tổ chức này thay đổi. Chẳng hạn nhƣ: không có đối thủ cạnh tranh mới, không có sự đột phát của công nghệ do những đối thủ cạnh tranh hiện tại thực hiện.
Ngƣợc lại, có những tổ chức lại phải đối đầu với môi trƣờng luôn thay đổi và rất năng động. Chẳng hạn, các quy định, luật pháp do chính phủ đƣa ra thay đổi sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, hay sự khó khăn trong công việc thu mua nguyện vật liệu và sự thay đổi về thị hiếu khách hàng. Trên thực tế, môi trƣờng của tổ chức luôn luôn thay đổi, do vậy, cấp quản lý của tổ chức cần phải cố gắng giảm tối đa sự tác động của môi trƣờng tới hoạt động của tổ chức. Một trong những cách để giảm những biến động này là điều chỉnh cơ cấu tổ chức.
Với môi trƣờng kinh doanh thay đổi nhanh chóng nhƣ hiện nay, tổ chức cần phải phản ứng và thích nghi nhanh với sự thay đổi đó, một trong những yếu tố mà tổ chức cần phải thay đổi là thay đổi cơ cấu tổ chức. Với cơ cấu tổ chức quan liêu, những ngƣời quản lý trong doanh nghiệp khó có thể nắm bắt và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của thị trƣờng và khách hàng bởi lẽ với cơ cấu tổ
chức nhƣ vậy thì tốc độ xử lý thông tin rất chậm chạp, nhân viên bị gò bó trong khuôn khổ các quy định và luật lệ của công ty nên họ khó có thể phát huy tính sáng tạo trong công việc. Chính vì vậy mà mức độ linh hoạt của những công ty có loại cơ cấu này là kém. Xu hƣớng hiện nay của các công ty là chuyển tử cơ cấu tổ chức quan liêu có nhiều cấp quản lý sang cơ cấu có ít cấp quản lý, nhƣng một ngƣời quản lý có thể quản lý một số lƣợng nhân viên lớn hơn nhiều, những ngƣời quản lý trung gian và nhân viên đƣợc trao quyền, đƣợc tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến công việc của họ và các vấn đề của tổ chức khi cần thiết. Cơ cấu tổ chức theo đội, nhóm, cơ cấu mạng lƣới là những cơ cấu mới sẽ đƣợc nhiều công ty lựa chọn để thiết kế tổ chức của mình trong tƣơng lai.
1.5. HOẠT ĐỘNG ĐẶC THÙ CỦA TỔ CHỨC THUỘC KHỐI VĂN PHÕNG
Đối với các tổ chức thuộc khối văn phòng, đặc thù không trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động chính của các tổ chức này là triển khai các chủ trƣơng, định hƣớng chỉ đạo của Trụ sở chính, của Nhà Nƣớc, của Chính phủ tới các đơn vị trực thuộc quản lý; trực tiếp theo d i, giám sát các đơn vị, kịp thời giúp đỡ, tháo gỡ những khó khăn, vƣớng mắc, đồng thời cùng đơn vị tìm ra những giải pháp khả thi để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
Để đánh giá đƣợc chất lƣợng hoạt động của một tổ chức thuộc khối văn phòng, cần phải dựa vào các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của tổ chức đó, đo lƣờng kết quả thực hiện các chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đó định kỳ hàng Quý/6 tháng/năm.
Riêng đối với Ngân hàng có quy mô lớn, việc tồn tại các VPĐD tại mỗi khu vực địa lý hành chính cũng có những mục đích, ý nghĩa hỗ trợ Trụ sở chính chỉ đạo, điều hành kế hoạch kinh doanh toàn ngành. Khi đánh giá chất lƣợng hoạt động của một VPĐD khu vực không chỉ nhìn vào kết quả kinh doanh của các chi nhánh/đơn vị trực thuộc trong khu vực mà còn cần thông qua một số các tiêu chí đánh giá nội bộ của tổ chức nhƣ sau:
- Mức độ đáp ứng yêu cầu công việc đúng hạn, kịp thời của đội ngũ nhân sự: do tính đặc trƣng của VPĐD là phải luôn triển khai kịp thời các chủ trƣơng, chỉ đạo của Trụ sở chính đến các Chi nhánh nên việc hoàn thành công việc đúng hạn là yếu tố rất quan trọng khi phân công và xử lý công việc.
- Chất lƣợng công việc thể hiện qua trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự: hoạt động kinh doanh của tổ chức, đặc biệt là Ngân hàng không chỉ là đơn lĩnh vực mà là đa lĩnh vực. Vì vậy, đội ngũ nhân sự cần phải là những chuyên viên đƣợc đào tạo chuyên ngành, am hiểu về các lĩnh vực của ngành, đồng thời cần có kinh nghiệm thực tế để nâng cao tính khả thi trong việc hỗ trợ tháo gỡ khó khăn, vƣớng mắc cho Chi nhánh trực thuộc.
- Khả năng chịu áp lực và giải quyết vấn đề tốt: bởi các VPĐD khu vực luôn phải quản lý số lƣợng Chi nhánh trực thuộc rất lớn, chƣa tính đến quy mô của mỗi Chi nhánh, do đó, khối lƣợng công việc cần phải xử lý trên mỗi Chi nhánh cũng nhƣ tại mỗi VPĐD là cực kỳ khổng lồ. Đội ngũ nhân sự cần phải là những chuyên viên vừa chịu đƣợc áp lực công việc, vừa có năng lực giải quyết vấn đề tốt để rút ngắn thời gian xử lý công việc nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng công việc đƣợc giao.
- Sự phối kết hợp trong tổ chức cũng nhƣ các mối quan hệ với các Chi nhánh, cơ quan ban ngành liên quan phải đƣợc thiết lập mật thiết, thƣờng xuyên: là trung gian truyền tải, triển khai chủ trƣơng, định hƣớng của Trụ sở chính đến các Chi nhánh, VPĐD buộc phải có một bộ máy hoạt động trôi chảy, điều đó cần phải có sự phối hợp công tác nhuần nhuyễn giữa các chuyên viên, các phòng ban và giữa VPĐD với các Ban tại Trụ sở chính cũng nhƣ với các lãnh đạo phụ trách tại Chi nhánh. Đồng thời, để gia tăng hiệu quả hoạt động tháo gỡ khó khăn cho Chi nhánh, với tƣ cách là ngƣời đại diện theo ủy quyền của Trụ sở chính, VPĐD cũng phải duy trì và phát triển sự phối hợp chặt chẽ, linh hoạt với các ban ngành liên quan nhằm hỗ trợ Chi nhánh kịp thời và hiệu quả.
- Môi trƣờng làm việc tổ chức phải có tính động viên, hỗ trợ ngƣời lao động, kích thích sự cống hiến của ngƣời lao động đối với tổ chức: Để có đƣợc môi trƣờng
làm việc nhƣ trên cần phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong đó đồng nghiệp, lãnh đạo phải hòa thuận, s n sàng giúp đỡ lẫn nhau; cơ sở vật chất đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, hỗ trợ tối đa cho công tác chuyên môn nghiệp vụ của ngƣời lao động. Sự phân công lao động hợp lý, chế độ khen thƣởng công bằng, minh bạch cũng là những yếu tố động viên và giữ chân nhân tài cho tổ chức.
1.6. BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Cơ cấu tổ chức đóng một vai trò xƣơng sống trong một tổ chức, chính vì vậy đã có nhiều Ngân hang tái cơ cấu tổ chức và đã gặt hái đƣợc nhiều thành công, tiếp tục phát triển. Sự thay đổi cơ cấu tổ chức không chi định hƣớng cách thức hoạt động mà còn góp phần gia tăng hiệu quả kinh doanh cho mỗi Ngân hang. Tại Việt Nam, trong những năm qua đã chứng kiến sự yếu kém của hệ thống ngân hang, nhiều ngân hang đã phải tiến hành sáp nhập, hợp nhất hoặc tự tái cấu trúc. Điển hình có thể nhìn nhận những kinh nghiệm, thành công sau tái cấu trúc của NHTM Cổ phần Nam Việt (NaviBank), hiện nay là NHTM Cổ phần Quốc Dân (NCB) và NHTM Cổ phần Tiên Phong (TPBank).
1.6.1. Bài học kinh nghiệm của NCB
NCB đƣợc thành lập từ năm 1995, khởi nguồn từ Ngân hàng TMCP nông thôn Sông Kiên. Ngày 18/05/2006, NCB chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân hàng thƣơng mại cổ phần nông thôn thành Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đô thị, chuyển đổi trụ sở chính từ Kiên Giang về Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời chính thức sử dụng tên Navibank thay cho tên gọi Ngân hàng TMCP nông thôn Sông Kiên.
Đầu năm 2014, Navibank đã quyết định đổi tên thành NCB cùng với hệ thống nhận diện mới trẻ trung, gần gũi và hiện đại với một chiến lƣợc đột phá táo bạo đầy tham vọng. khi NCB đã đƣợc NHNN chấp thuận đề án tái cấu trúc bằng nguồn lực của chính mình.
Quyết định tự tái cơ cấu của NaViBank là quyết định táo bạo, tất yếu và rất khó khăn. Với sự tham gia của các cổ đông mới và các cán bộ quản lý, điều hành
mới là những ngƣời có nhiều kinh nghiệm về quản trị ngân hàng, hoạt động tái cấu trúc đã giúp ngân hàng này dần đi vào quỹ đạo.
NCB xác định mục tiêu chiến lƣợc trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Năm 2016, NCB đã tập trung mạnh cho một số phân khúc khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, mở rộng cơ sở khách hàng, phát triển các sản phẩm đặc biệt nổi trội. NCB cũng phát triển tín dụng tiêu dùng, cạnh tranh bằng tốc độ và chất lƣợng dịch vụ, khai thác thị trƣờng ngách mà đối thủ ít hoặc chƣa khai thác.