CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
2.3. ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD GIAI ĐOẠN TỪ THÁNG
2.3.1. Cơ cấu các phòng nghiệp vụ tại VPĐD
2.3.1.1. Ph ng chuyên đề 1
Đây là phòng chuyên đề về Tín dụng & XLRR có nhiệm vụ:
- Tham mƣu cho Trƣởng VPĐD trong việc ban hành các quy trình, chính sách thuộc thẩm quyền liên quan đến tín dụng, xỷ lý các rủi ro, quản trị rủi ro trong hoạt động của các Chi nhánh thuộc khu vực đại diện theo quy định của pháp luật và Điều lệ của TCTD;
- Phân tích, đƣa ra những cảnh báo về mức độ an toàn của các chi nhánh thuộc khu vực địa diện theo những nguy cơ, tiềm ẩn rủi ro có thể ảnh hƣởng và biện pháp phòng ngừa đối với các rủi ro này trong ngắn hạn, dài hạn.
2.3.1.2. Ph ng chuyên đề 2
Hoạt động của Phòng chuyên đề 2 là các hoạt động liên quan đến các chuyên đề thanh toán, định chế tài chính, sản phẩm dịch vụ, tiếp thị truyền thong.
Phòng chuyên đề 3 gồm các chuyên đề kế hoạch, tổng hợp, tài chính, tiền tệ, kho quỹ, quản lý tài sản, quản lý vốn đầu tƣ vào doanh nghiệp khác, Pháp chế.
2.3.1.4. Ph ng chuyên đề 4
Phòng chuyên đề 4 gồm các chuyên đề: lao động tiền lƣơng, mạng lƣới, thi đua khen thƣởng và công tác tổ chức cán bộ.
Các phòng chuyên đề tham mƣu, giúp việc cho Trƣởng VPĐD trong việc tổ chức thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Trụ Sở chính giao cho VPĐD theo từng chuyên đê đối với các Chi nhánh trong khu vực mình quản lý.
2.3.1.5. Phòng hành chính quản trị
Tƣơng tự với cơ cấu tổ chức cũ, phòng HCQT thực hiện bố trí đón tiếp, sắp xếp việc ăn uống, ngủ nghỉ sinh hoạt cho các đoàn công tác trong và ngoài ngành đến làm việc tại địa bàn theo yêu cầu của Trụ sở chính và/hoặc lãnh đạo VPĐD; Thực hiện công tác hậu cần cho các hội nghị, hội thảo theo yêu cầu của Trụ sở chính và/hoặc VPĐD.
2.3.1.6. Các bộ phận chuyên môn trực thuộc
Hiện tại, VPĐD chia nhỏ các phòng nghiệp vụ thành nhiều bộ phận trực thuộc, có chức năng chuyên môn riêng, phù hợp với chức năng chính của mỗi phòng nghiệp vụ, nhằm mục tiêu chuyên môn hóa sâu hơn nữa công việc tại VPĐD. Các tổ/bộ phận của VPĐD bao gồm: Pháp chế; Kiểm tra kiểm soát nội bộ; Tổng hợp; Chỉ đạo, cảnh báo, giám sát và kiểm tra; Khách hàng doanh nghiệp; Hộ sản xuất và cá nhân; Quản lý nợ đã XLRR và bán VAMC; Tiếp thị, truyền thông và quan hệ báo chí; Sản phẩm dịch vụ, thanh toán và định chế tài chính; Tiếp dân và giải quyết đơn thƣ; Tiền tệ – Kho quỹ; Kế hoạch nguồn vốn; Tổ chức cán bộ, mạng lƣới và đào tạo; Lao động, tiền lƣơng và thi đua khen thƣởng; Văn thƣ; Kế toán; Xây dựng cơ bản và quản lý tài sản; Đội xe; Nhà khách.
2.3.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng nghiệp vụ của VPĐD Agribank khu vực miền Nam
2.3.2.1. Số lượng nhân sự
Nguồn lao động của VPĐD cơ bản đáp ứng nhu cầu quản lý các Chi nhánh trực thuộc khu vực Miền Nam của Agribank. Cơ cấu tổ chức của VPĐD đã liên tục đƣợc củng cố, trình độ của ngƣời lao động ngày càng đƣợc nâng cao nhằm đảm bảo về chất lƣợng và số lƣợng đáp ứng với yêu cầu công việc, góp phần vào việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của đơn vị.
Bảng 2.3. Số lƣợng lao động tại VPĐD qua các năm
STT CHỈ TIÊU ĐVT 2015 2016 2017
I Tổng lao động Ngƣời 76 80 80
1 Ban lãnh đạo VPĐD Ngƣời 2 6 7 2 Phòng chuyên đề 1 Ngƣời 12 15 14 3 Phòng chuyên đề 2 Ngƣời 10 10 11 4 Phòng chuyên đề 3 Ngƣời 12 13 12 5 Phòng chuyên đề 4 Ngƣời 8 7 7 6 Phòng HCQT Ngƣời 32 29 29
II Cơ cấu lao động % 100 100 100
1 Ban lãnh đạo VPĐD % 2,63 7,50 8,75 2 Phòng chuyên đề 1 % 15,79 18,75 17,50 3 Phòng chuyên đề 2 % 13,16 12,50 13,75 4 Phòng chuyên đề 3 % 15,79 16,25 15,00 5 Phòng chuyên đề 4 % 10,53 8,75 8,75 6 Phòng HCQT % 42,10 36,25 36,25
(Nguồn: VPĐD Khu vực Miền Nam của Agribank)
Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên của VPĐD tƣơng đối ổn định. Đối với cơ cấu nhân sự ở các phòng chuyên đề ít biến động. Tuy nhiên ban lãnh đạo văn phòng tăng lên qua các năm, năm 2015 là 2 ngƣời (chiếm 2,63% tổng lao động) đến năm 2017 là 7 ngƣời (chiếm 8,75% tổng lao động). Nhân
sự của Ban lãnh đạo tăng lên do VPĐD đang bƣớc đầu thiết lập cơ chế hoạt động mới phù hợp với cơ cấu tổ chức mới, trách nhiệm và quyền hạn mới nên số lƣợng tăng lên để đáp ứng nhu cầu quản lý chung.
2.3.2.2. Đặc đi m nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi
Bảng 2.8. Số liệu lao động theo giới tính và độ tuổi
Tiêu chí 2015 2016 2017 Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) Nữ 40 52,63 44 55,00 42 52,50 Nam 36 47,37 36 45,00 38 47,50 Tổng 76 100 80 100 80 100 Độ tuổi Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) Số lƣợng Tỷ lệ (%) <= 35 29 38,15 28 35,00 25 31,25 36 - 50 32 42,10 33 41,25 37 46,25 > 50 15 19,75 19 23,75 18 22,50 Tổng 76 100 80 100 80 100
(Nguồn: VPĐD Khu vực Miền Nam của Agribank)
Qua số liệu thống kê tại thời điểm 31/12/2017, trong tổng số 80 cán bộ của VPĐD thì có 42 cán bộ là nữ giới (chiếm 52,5%), còn lại 38 nam giới (chiếm 47,5%).
Hình 2.3. Biểu đồ về cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
(Nguồn: VPĐD Khu vực Miền Nam của Agribank)
Qua biểu đồ trên, cho thấy đến cuối năm 2017 số lƣợng cán bộ có độ tuổi dƣới 36 tuổi là 25 cán bộ, chiếm tỷ lệ 31,25%, tiếp đến là nhóm cán bộ có độ tuổi từ 36 - 50 tuổi là 37 cán bộ, chiếm tỷ lệ cao nhất với 46,25%, còn lại là nhóm cán bộ có độ tuổi trên 50 tuổi là 18, chiếm 22,5%.
Trong đó, độ tuổi dƣới 36 tuổi là lực lƣợng lao động trẻ, nguồn nhân lực có nhiều nhiệt huyết và tiềm năng nhất lại chiếm chƣa tới 40% lực lƣợng lao động và có tình trạng giảm qua các năm (từ 38,15% xuống còn 31,25% cơ cấu lao động của VPĐD). Độ tuổi trên 50 tuổi có thể nói là độ tuổi mà cán bộ có tâm lý an phận, giảm tham vọng và cũng không còn đủ mức độ cống hiến cần thiết lại chiếm tỷ lệ tới hơn 22% cơ cấu lao động.
Nhƣ vậy, có thể kết luận rằng VPĐD có một cơ cấu lao động tƣơng đối già, lực lƣợng lao động trẻ lại có xu hƣớng giảm. Đây là một nhân tố làm gây ảnh hƣởng tới năng suất công việc, làm giảm hiệu quả, chất lƣợng hoạt động của VPĐD.
2.3.3. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức từ tháng 4 2015 đến nay
Để đánh giá cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015 đến nay, tác giả thực hiện điều tra khảo sát 61/80 ngƣời lao động đang làm việc tại VPĐD thông qua bảng câu hỏi (loại trừ 12 ngƣời lao động không đảm nhận nhiệm vụ chuyên môn gồm nhân viên
lái xe và phục vụ nhà khách). Sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ để đánh giá, kết quả thống kê nhƣ sau:
2.3.3.1. Tính thống nhất của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.9. Dữ liệu khảo sát tính thống nhất của cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 3,68
Công việc của anh/chị phù hợp và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD KVMN
0 8,20 27,87 45,90 18,03 3,74
Chức năng, nhiệm vụ của phòng anh/chị thống nhất và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD KVMN
0 14,75 21,31 50,82 13,11 3,62
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Kết quả khảo sát có 91,8%, tƣơng ứng với 56 ngƣời lao động cho rằng công việc của họ phù hợp và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD và có 85,25% ý kiến đồng ý rằng chức năng, nhiệm vụ của phòng nghiệp vụ họ đang làm thống nhất và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD.
Có thể thấy so với cơ cấu tổ chức trƣớc đây, tỷ lệ cán bộ nhân viên nhận thấy công việc của mình phù hợp và đang đáp ứng các yêu cầu công việc của phòng đã tăng lên, các phòng nghiệp vụ với chức năng đƣợc chuyên môn hóa cũng đã hỗ trợ tích cực cho hoạt động của VPĐD. (Mean: cơ cấu hiện tại 3,68 > cơ cấu cũ 3,16).
Nhƣ vậy, trong cơ cấu tổ chức hiện nay, các cán bộ nhân viên với các phân công, nhiệm vụ khác nhau đều đóng góp đƣợc phần công sức của mình, cũng nhƣ góp phần làm cho hoạt động của các phòng nghiệp vụ liên kết, hỗ trợ hiệu quả cho chức năng của VPĐD, thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức. Hay nói cách khác tính thống nhất của cơ cấu tổ chức đã đƣợc gia tăng so với cơ cấu cũ.
2.3.3.2.Tính tối ưu của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.10. Dữ liệu khảo sát tính tối ƣu của cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 3,54
Cơ cấu phòng nghiệp vụ phù hợp và đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của VPĐD KVMN
0 0 19,67 40,98 39,34 4,20
Số lƣợng lãnh đạo, chuyên viên phòng hợp lý, hỗ trợ và đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc của phòng
0 13,11 24,59 44,26 18,03 3,67
Số lƣợng nhân sự phòng thừa so
với khối lƣợng công việc 0 42,62 18,03 39,34 0 2,97 Mối quan hệ phối hợp, liên kết
giữa các cán bộ, phòng ban chặt chẽ, hỗ trợ tốt cho tiến độ công việc
0 19,67 27,87 52,46 0 3,33
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Theo số liệu khảo sát, có 80,3%, tƣơng ứng với 49 số lao động cho rằng cơ cấu phòng nghiệp vụ phù hợp và đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của VPĐD; 62,3% cán bộ nhân viên cho rằng Số lƣợng lãnh đạo, chuyên viên phòng hợp lý, hỗ trợ và đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc của phòng; và có 52,46% ý kiến đồng ý mối quan hệ phối hợp, liên kết giữa các cán bộ, phòng ban chặt chẽ, hỗ trợ tốt cho tiến độ công việc.
Qua số liệu thống kê trên, chúng ta có thể thấy cơ cấu tổ chức hiện nay đã có đầy đủ các phòng nghiệp vụ, bộ phận giám sát, theo dõi và hỗ trợ từng lĩnh vực chuyên môn. Tuy nhiên, tỷ lệ đồng tình của cả 2 tiêu chí Số lƣợng lãnh đạo hợp lý, hỗ trợ cho công việc của phòng và Mối quan hệ phối hợp, liên kết giữa các cán
bộ, phòng ban chặt chẽ, hỗ trợ tốt cho tiến độ công việc lần lƣợt là 52,46% và 62,3%, chƣa phải là một tỷ lệ cao. Đặc biệt, mối liên hệ giữa các lãnh đạo phòng, lãnh đạo VPĐD với các Ban tại Trụ sở chính và các cơ quan ban ngành liên quan vẫn còn thiếu chặt chẽ, gây nhiều khó khăn trong quá trình trao đổi, nắm bắt và xử lý thông tin, công việc.
Bên cạnh đó, có đến 26 ngƣời lao động (chiếm 42,62%) không đồng ý với ý kiến số lƣợng nhân sự của phòng thừa so với khối lƣợng công việc. Trong đó, có tới 18/26 cán bộ (tƣơng đƣơng 69,23%) số lao động thuộc phòng chuyên đề 1 và chuyên đề 3, là hai phòng ban có khối lƣợng công việc lớn và thƣờng xuyên do đặc trƣng lĩnh vực Ngân hàng mà hai phòng phụ trách thƣờng hát sinh nhiều vấn đề cần xử lý.
Nhƣ vậy, về cơ bản cơ cấu tổ chức hiện nay cũng đã cải thiện đƣợc tính tối ƣu của một cơ cấu tổ chức (Mean: cơ cấu hiện tại 3,54 > cơ cấu cũ 2,84). Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức hiện nay vẫn chƣa hoàn toàn đảm bảo đƣợc tính tối ƣu của VPĐD. Nguyên nhân là do số lƣợng lao động các phòng ban chƣa thực sự phù hợp với khối lƣợng công việc phát sinh của các phòng nghiệp vụ, đồng thời mối liên hệ, phối hợp cũng còn chƣa đủ chặt chẽ và linh hoạt.
Bảng 2.11. Dữ liệu khảo sát tính tin cậy của cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015 Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 3,52
Có đầu mối (nguồn) và quy trình cung cấp số liệu, thông tin theo yêu cầu công tác cụ thể, rõ rang
0 0 24,59 62,29 13,11 3,89
Thông tin, số liệu phục vụ hoạt động giám sát, cảnh báo và chỉ đạo đƣợc cung cấp kịp thời, chính xác
0 27,86 54,09 18,03 0 2,90
Phân công nhiệm vụ rõ ràng, phù hợp với chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi phòng
0 0 22,95 77,04 0 3,77
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Qua khảo sát cho thấy, có 75,41% ý kiến cho rằng có đầu mối (nguồn) và quy trình cung cấp số liệu, thông tin theo yêu cầu công tác cụ thể, rõ ràng; có 77,04% cho rằng Phân công nhiệm vụ rõ ràng, phù hợp với chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi phòng. Tuy nhiên, chỉ có có 18,03% ý kiến cho rằng Thông tin, số liệu phục vụ hoạt động giám sát, cảnh báo và chỉ đạo đƣợc cung cấp kịp thời, chính xác.
Nhƣ vậy, với cơ cấu tổ chức mới, VPĐD đã có bộ phận đầu mối khai thác và cung cấp số liệu phục vụ cho hoạt động giám sát, cảnh báo và phát hiện kịp thời các rủi ro trong hoạt động. Điều này sẽ làm tăng hiệu quả chỉ đạo của Ban lãnh đạo VPĐD đối với các Chi nhánh trong khu vực. Việc phân công nhiệm vụ cho mỗi phòng nghiệp vụ cũng đã có những bƣớc cải thiện, phù hợp và chuyên môn hơn dối với từng lĩnh vực ngân hàng.
Qua đó, tính tin cậy của cơ cấu tổ chức hiện nay tại VPĐD đã đƣợc khắc phục (Mean: cơ cấu hiện tại 3,52 > cơ cấu cũ 2,16). Tuy nhiên, bộ phận đầu mối cũng cần phải từng bƣớc hoàn thiện nhằm đảm bảo chất lƣợng nguồn số liệu thông
tin cung cấp, hỗ trợ cho các phòng nghiệp vụ cũng nhƣ Ban lãnh đạo ngày càng chính xác và kịp thời hơn nữa.
2.3.3.4. Tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.12. Dữ liệu khảo sát tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 3,62 Cơ cấu tổ chức có đủ các tổ, nhóm, bộ phận đáp ứng khối lƣợng cũng nhƣ sự đa dạng của yêu cầu công việc ở mỗi lĩnh vực nghiệp vụ
0 0 21,31 54,10 24,59 4,03
Số lƣợng quản lý phòng phù hợp, có khả năng thích nghi với mọi điều kiện công việc
0 14,75 49,18 36,07 0 3,21
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Số liệu khảo sát cho thấy có tất cả cán bộ nhân viên đều cho rằng cơ cấu tổ chức có đủ các tổ, nhóm, bộ phận đáp ứng khối lƣợng cũng nhƣ sự đa dạng của yêu cầu công việc ở mỗi lĩnh vực nghiệp vụ và 85,25% ý kiến cho rằng số lƣợng quản lý phòng phù hợp, có khả năng thích nghi với mọi điều kiện công việc.
Cơ cấu tổ chức hiện tại đã đƣợc phân chia thành các phòng nghiệp vụ và các bộ phận chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc cả về mặt chất lƣợng lẫn số lƣợng so với cơ cấu trƣớc đây. Tuy nhiên trong gian đoạn đầu hình thành và hoạt động, riêng phòng chuyên đề 3 chƣa có đƣợc số lƣợng cấp quản lý phù hợp, đủ khả năng tiếp cận và xử lý công việc chuyên môn (Mean 2,42).
Nhƣ vậy, có thể thấy cơ cấu tổ chức đã có đƣợc mức độ linh hoạt nhất định do đã có đầy đủ các phân hệ chuyên môn hóa, phù hợp với chức năng cũng nhƣ từng lĩnh vực ngân hàng, số lƣợng nhân sự nhìn chung đáp ứng đƣợc khối lƣợng
công việc hiện tại. Về cơ cấu phòng chuyên đề 3 vẫn còn hạn chế, cần phải có sự điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu công việc.
2.3.3.5. Tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.13. Dữ liệu khảo sát tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 2,58
Phân công nhiệm vụ giữa các cán bộ trong phòng phù hợp với năng lực chuyên môn, hạn chế tối đa sự chồng chéo và không đồng đều về khối lƣợng