CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU CHỨC TẠI VPĐD AGRIBANK
3.2.3. Giải pháp khắc phục những hạn chế
Dựa trên cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở Chƣơng 1 và các hạn chế cũng nhƣ nguyên nhân cụ thể đã phân tích tại Chƣơng 2, tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể sau nhằm khắc phục những hạn chế nêu trên, ngày một hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng tầm vai trò và vị trí của VPĐD khu vực miền Nam:
3.2.3.1. Giải pháp nhằm đảm bảo tính tối ưu
Để đảm bảo tính tối ƣu, cơ cấu tổ chức của VPĐD không chỉ cần đầy đủ các phòng ban, bộ phận chuyên môn phù hợp, mà còn phải có cơ cấu nhân sự hợp lý cả về trình độ lẫn số lƣợng, tránh tình trạng thừa, thiếu lao động và hạn chế tối đa việc phân công lao động không phù hợp với khả năng chuyên môn của mỗi cán bộ lao động. Từ đó, cơ cấu tổ chức của VPĐD sẽ mang tính năng động hơn, đi sát từng
lĩnh vực chuyên môn Ngân hàng và phục vụ tốt cho mục đích chung của đơn vị. Để thực hiện đƣợc điều đó, VPĐD cần thực hiện giải pháp theo các bƣớc sau:
a. Triển khai đào tạo, tập huấn nghiệp vụ theo từng chuyên đề cho toàn bộ ngƣời lao động tại VPĐD. Tổ chức lớp học ngắn ngày do chính cán bộ quản lý có thâm niên, kinh nghiệm và chuyên môn giảng dạy (Có thể là Trưởng phòng chuyên đề hoặc Trưởng/Phó Ban liên quan ở Trụ sở chính). Nội dung đào tạo là triển khai chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc phòng chuyên đề; quy trình và các công cụ xử lý công việc định kỳ, công việc phát sinh đột xuất của bộ phận, của phòng; phƣơng pháp xử lý một số tình huống công việc phát sinh trong thực tế.
b. Nắm bắt nhu cầu nhân sự của từng bộ phận tại VPĐD cụ thể thông qua trao đổi, phỏng vấn trực tiếp Trƣởng bộ phận, Trƣởng phòng phụ trách. Từ đó, xác định cơ cấu lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng phòng nghiệp vụ, làm cơ sở sắp xếp lại cơ cấu nhân sự một cách hợp lý cả về năng lực lẫn số lƣợng.
c. Thực hiện việc sắp xếp lại nhân sự các phòng nghiệp vụ tại VPĐD thông qua việc kết hợp các kênh sau:
- Khảo sát nguyện vọng cá nhân ngƣời lao động tại VPĐD bằng phiếu khảo sát thực tế.
- Rà soát lại năng lực chuyên môn qua bằng cấp, đánh giá quá trình làm việc và kinh nghiệm công tác.
- Sử dụng kết hợp kết quả thi cuối khóa học đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn đƣợc tổ chức tại VPĐD theo các chuyên đề.
- Trƣờng hợp thiếu nhân sự, trình Trụ sở chính cho điều động, luân chuyển cán bộ có kinh nghiệm, năng lực từ các Chi nhánh trong khu vực bổ sung cho VPĐD. Các cán bộ từ Chi nhánh trƣờng hợp đƣợc điều động, luân chuyển cũng phải có năng lực chuyên môn phù hợp với bộ phận đƣợc bổ sung, kinh nghiệm công tác đáp ứng đƣợc yêu câu công việc của phòng và có kết quả thi nghiệp vụ tƣơng ứng đạt tiêu chuẩn đề ra.
3.2.3.2.Giải pháp nhằm nâng cao tính tin cậy
Tính tin cậy của tổ chức, đặc biệt là những tổ chức có chức năng giám sát, cảnh báo và chỉ đạo ngăn ngừa kịp thời các rủi ro, rủi ro tiềm ẩn nhƣ VPĐD khu vực thì việc đảm bảo đƣợc độ tin cậy, chính xác, nhanh chóng của nguồn thông tin và hết sức quan trọng, cần thiết. Cơ sở dữ liệu nếu có sai sót hoặc chậm trễ thì việc cảnh báo sẽ trở nên vô nghĩa, đặc biệt VPĐD sẽ không thể làm tốt chức năng chỉ đạo ngăn ngừa và xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh của các Chi nhánh mình phụ trách, gây ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh chung của cả khu vực và toàn hệ thống Agribank. Vì vậy, để nâng cao tính tin cậy của cơ cấu tổ chức, VPĐD khu vực miền Nam cần phải:
- Đầu tƣ, nâng cấp hệ thống Module/Corebank có chức năng báo cáo theo đúng phân quyền của VPĐD, hỗ trợ tối đa bộ phận Tổng hợp có nguồn cơ sở dữ liệu đầy đủ và cập nhật kịp thời hơn. Cùng với sự phối hợp với trung tâm PN&XLRR, trung tâm CNTT, thu thập, tạo nguồn cơ sở dữ liệu dồi dào và chính xác phục vụ công tác điều hành của Ban lãnh đạo VPĐD.
- Bộ phận tổng hợp đầu mối thiết lập các biểu, mẫu báo cáo phù hợp với yêu cầu của từng phòng nghiệp vụ, tự động cập nhật số liệu từ các nguồn dữ liệu đƣợc xuất ra hệ thống Corebank, nhằm cải thiện tốc độ và chất lƣợng của hoạt động làm báo cáo của các bộ phận, các phòng theo định kỳ hoặc đột xuất. Trên cơ sở đó, tổ chức tập huấn, triển khai hƣớng dẫn các cán bộ nhân viên từ các phòng nghiệp vụ nắm bắt, hiểu và tự thực hiện đƣợc các báo cáo ngắn, phục vụ yêu cầu của lãnh đạo phòng, giảm tải khối lƣợng công việc cho bộ phận tong hợp, đồng thời gia tăng tính chủ động hơn nữa trong công tác giám sát, cảnh báo và chỉ đạo, ngăn ngừa và xử lý rủi ro đối với các Chi nhánh trong khu vực.
3.2.3.3. Giải pháp nhằm đảm bảo tính linh hoạt
Một cơ cấu tổ chức hoàn thiện cần phải có khả năng thích ứng linh hoạt với các tình huống phát sinh trong tổ chức cũng nhƣ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài. Vì vậy, cơ cấu tổ chức tuy rất cần các bộ phận, tổ, nhóm chuyên môn hóa nhằm
nâng cao chất lƣợng công việc nhƣng điều quan trọng hơn đó là cơ cấu các bộ phận, tổ nhóm chuyên môn đó phải phù hợp với yêu cầu công việc thực tế tại đơn vị, phải đảm bảo sự tinh gọn, không có sự chồng chéo trong công tác quản lý cũng nhƣ quy trình xử lý công việc, đảm bảo luồng công việc đƣợc thông suốt từ cấp trên giao xuống cấp dƣới và đảm bảo sự minh bạch, nhanh chóng trong quá trình phản hồi kết quả cuối cùng. Tác giả đề xuất một số giải pháp để đảm bảo tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức VPĐD nhƣ sau:
- Loại bỏ bộ phận Chỉ đạo, cảnh báo, giám sát và kiểm tra trong mỗi phòng nghiệp vụ nhằm tinh giản cơ cấu tổ chức mỗi phòng ban nói riêng và cơ cấu tổ chức của VPĐD nói chung. Các bộ phận khác trực thuộc các phòng nghiệp vụ đều có chức năng theo d i, giám sát tình hình hoạt động kinh doanh của các Chi nhánh phù hợp với lĩnh vực bộ phận mình phụ trách. Trên cơ sở số liệu, thông tin các bộ phận theo d i, giám sát thƣờng xuyên, các bộ phận chủ động thực hiện nhiệm vụ cảnh báo, chỉ đạo và kiểm tra các chi nhánh (việc mà hiện nay bộ phận Chỉ đạo, cảnh báo, giám sát và kiểm tra đang đảm nhận). Điều này sẽ giúp cho việc cảnh báo cũng nhƣ chỉ đạo Chi nhánh đƣợc sâu sát hơn, hiệu quả chuyên môn cao hơn.
- Ban hành quy trình xử lý công việc cụ thể của từng phòng nghiệp vụ; trong đó quy định rõ mức độ ƣu tiên xử lý công việc (theo tính chất lĩnh vực phụ trách của từng bộ phận), giới hạn thẩm quyền của các Trƣởng bộ phận, phân cấp quyền hạn cho các Trƣởng bộ phận trong từng phòng nghiệp vụ. Tƣơng ứng với phần mềm hệ thống quán lý đánh giá công việc, quy trình xử lý công việc sẽ phải nêu rõ thứ tự ƣu tiên nhƣ sau: công việc đƣợc giao chính thức, công việc đƣợc đề nghị phối hợp, công việc đƣợc đề nghị hỗ trợ. Đồng thời, quy định rõ quyền hạn của Trƣởng bộ phận phụ trách các đầu công việc đối với cán bộ chính, cán bộ phối hợp và cán bộ hỗ trợ, nhằm giảm thiểu sự chồng chéo trong giao việc và đánh giá kết quả.
Một trong những yêu cầu quan trọng của cơ cấu tổ chức đó là tính hiệu quả. Cơ cấu tổ chức với đầy đủ phòng ban chuyên môn, cũng cần có số lƣợng quản lý, lãnh đạo phù hợp, nhằm đảm bảo tiến độ công việc với chi phí thấp nhất. Đồng thời, cơ cấu tổ chức đó cũng phải tạo ra đƣợc môi trƣờng vận hành thông suốt, rõ ràng, các đơn vị, bộ phận có điều kiện thuận lợi để phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau, có cơ sở khách quan để đánh giá kết quả làm việc, kết phối hợp, kết quả hỗ trợ của từng cán bộ, từ đó làm tăng sự trơn tru của cơ cấu tổ chức tại đơn vị, góp phần nâng cao hiệu quả cho hoạt động của VPĐD khu vực miền Nam. Các giải pháp cụ thể nhƣ sau:
a. Thiết kế, triển khai chƣơng trình phần mềm hệ thống quản lý, đánh giá công việc hiện đại, công khai, minh bạch. Phần mềm này sẽ đƣợc cài đặt mặc định cho từng cán bộ theo mã cán bộ, chạy trên mạng LAN, kết nối với email cá nhân nhằm xử lý cả các nhiệm vụ đột xuất ngoài giờ đƣợc kịp thời. Cụ thể:
- Hệ thống sẽ phân quyền từng cấp user (lãnh đạo VPĐD, lãnh đạo phòng, Trƣởng bộ phận, chuyên viên), triển khai giao việc từ trên xuống dƣới và báo cáo tiến độ công việc trực tiếp trên hệ thống, hỗ trợ chức năng phản hồi những vƣớng mắc và đề xuất (thêm ngƣời phối hợp, hỗ trợ từ nguồn khác, …) trong quá trình xử lý công việc từ cấp dƣới, bắt buộc đánh giá của lãnh đạo để kết thúc một công việc.
- Hàng tháng, hệ thống sẽ tự động thống kê số lƣợng công việc đƣợc giao trực tiếp, công việc đƣợc đề nghị phối hợp, hỗ trợ, công việc đã hoàn thành, công việc chƣa hoàn thành (nguyên nhân) và mức độ hoàn thành. Với việc triển khai hệ thống quản lý và đánh giá công việc nhƣ trên, kết quả của mỗi cán bộ sẽ rõ ràng về cả số lƣợng lẫn chất lƣợng.
- Kết quả xuất từ hệ thống sẽ là cơ sở để xếp loại lao động, chi lƣơng, khen thƣởng và quy hoạch. Việc có cơ sở đánh giá, xếp loại cụ thể trên hệ thống, sẽ giúp cải thiện chất lƣợng công việc, gia tăng sự phối hợp, liên kết, hỗ trợ trong VPĐD, ngƣời lao động sẽ phải có thái độ trách nhiệm với công việc đƣợc giao nhiều hơn trƣớc.
b. Sửa đổi chức năng, nhiệm vụ của bộ phận pháp chế và bộ phận tổng hợp,
tránh sự chồng chéo: lƣợc bỏ nhiệm vụ rà soát, bảo đảm tính pháp lý của các văn bản (công văn, báo cáo, quyết định) từ các phòng nghiệp vụ cũng nhƣ VPĐD của bộ phận tổng hợp (Chức năng này sẽ do bộ phận pháp chế đảm nhận).
c. Điều động, luân chuyển, sắp xếp lại cơ cấu Ban lãnh đạo VPĐD theo hƣớng một phó trƣởng VPĐD phụ trách một phòng nghiệp vụ, phù hợp với năng lực và kinh nghiệm công tác của từng lãnh đạo. Trong đó, phòng chuyên đề 4 (phụ trách mảng nhân sự) do Trƣởng VPĐD phụ trách, còn lại 3 phòng chuyên đề và phòng HCQT sẽ do 4 phó trƣởng VPĐD phụ trách.
3.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI AGRIBANK
Đặc thù khu vực miền Nam bao gồm 55 Chi nhánh, trong đó bao gồm 44 Chi nhánh trên địa bàn Tp.HCM với dƣ nợ và số lƣợng khách hàng chiếm tỷ trọng lớn, đối tƣợng khách hàng trung và thƣợng lƣu chiếm đa số, đối tƣợng vay vốn thuộc lĩnh vực Nông nghiệp, nông thôn tƣơng đối ít, thị trƣờng lại có nhiều đối thủ cạnh tranh làm cho điều kiện môi trƣờng kinh doanh trở nên khó khăn, gay gắt. Chính vì vậy, hoạt động kinh doanh của các chi nhánh trong khu vực có khối lƣợng vấn đề nghiệp vụ phát sinh rất lớn, chƣa kể mức độ phức tạp của mỗi vụ việc cũng tƣơng đối cao. Việc tập trung đầu mối giải quyết ở Trụ sở chính (Hà Nội) của Agribank sẽ làm cho tiến độ xử lý công việc có độ chậm trễ nhất định, đồng thời hạn chế tính khả thi, phù hợp với điều kiện thực tế phát sinh do sự khác biệt vùng miền và điều kiện kinh tế, văn hóa, xã hội.
Để góp phần khắc phục những hạn chế nêu trên và đã phân tích ở Chƣơng 2, Agribank cần phải mạnh dạn giao quyền quyết định tƣơng ứng và phù hợp với chức năng quản lý khu vực đã giao phó cho VPĐD thể hiện bằng các quy định, quy chế. Một số kiến nghị cụ thể:
3.3.1. Tùy từng thời kỳ và mức độ quản trị rủi ro, quyết định giao mức phê
duyệt cấp tín dụng; miễn giảm lãi, phí; phê duyệt mua, bán nợ; phê duyệt xuất toán các khoản nợ đã đƣợc XLRR ra khỏi cân đối theo quy định cho VPĐD. Theo đó,
các Chi nhánh trong khu vực miền Nam khi phát sinh các vấn đề vƣợt thẩm quyền Giám đốc chi nhánh, sẽ trình vƣợt quyền cho VPĐD thay vì trình vƣợt quyền ra Hà Nội cho Trụ sở chính nhƣ hiện nay. Giải pháp này không chỉ tiết giảm chi phí cho Chi nhánh, mà còn cải thiện đƣợc tốc độ xử lý công việc, chất lƣợng trong các quyết định phê duyệt cũng sẽ đƣợc cải thiện do VPĐD là đơn vị quản lý khu vực, nắm bắt, am hiểu địa bàn và đặc điểm kinh tế xã hội vùng miền tại địa phƣơng, góp phần hỗ trợ cho quá trình ra quyết định đƣợc hiệu quả, hạn chế rủi ro trong hoạt động Ngân hàng cho các Chi nhánh nói riêng và cho Agribank nói chung.
3.3.2. Quy định bắt buộc việc báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh, việc
kiểm tra nội bộ và báo cáo các vấn đề phát sinh của Chi nhánh trực tiếp cho VPĐD, không báo cáo tập trung cho Trụ sở chính nhƣ hiện nay. Nhƣ vậy, ngoài nguồn số liệu khai thác trên hệ thống CoreBank, VPĐD sẽ thực hiện tổng hợp, nắm bắt, giám sát dựa trên báo cáo thực tế từ Chi nhánh. Điều này sẽ giúp cải thiện chất lƣợng của số liệu, thông tin phục vụ cho chức năng tham mƣu của các Phòng chuyên đề và chỉ đạo của Ban lãnh đạo VPĐD. Đồng thời, VPĐD làm đầu mối tổng hợp tình hình chung của khu vực mình phụ trách để báo cáo cho Trụ sở chính, sẽ giảm tải một khối lƣợng lớn công việc cho Trụ sở chính, nâng cao chất lƣợng quản lý của Agribank.
3.3.3. Đối với Trung tâm CNTT và Trung tâm PN&XLRR, Agribank ban
hành và áp dụng quy định cụ thể về chức năng, nhiệm vụ phải hỗ trợ, cung cấp cơ sở dữ liệu, phục vụ công tác chuyên môn theo yêu cầu của VPĐD, tránh cơ chế xin-cho nhƣ hiện nay, tạo điều kiện cho VPĐD chủ động hơn trong công tác điều hành, chỉ đạo quản lý các Chi nhánh trong khu vực miền Nam.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Căn cứ thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy, trên cơ sở những điểm mạnh và những mặt còn hạn chế của cơ cấu tổ chức VPĐD khu vực miền Nam, tác giả đã đề xuất các giải pháp phù hợp với điều kiện thực tiễn của Agribank nói chung và VPĐD khu vực miền Nam nói riêng. Đồng thời, kiến nghị Trụ sở chính Agribank một số giải pháp nhằm góp phần hỗ trợ cho quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại VPĐD khu vực miền Nam.
KẾT LUẬN
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao đƣợc hiệu quả công việc khối văn phòng không phải là một việc làm đơn giản mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu một cách kỹ lƣỡng nhất. Riêng đối với một NHTM Nhà nƣớc quy mô lớn nhƣ Agribank, bộ máy tổ chức của nó vốn dĩ khá cồng kềnh. Với mạng lƣới trải dài khắp cả nƣớc, Agribank đã phải thành lập 03 VPĐD khu vực (miền Trung, miền Nam, miền Tây) và xây dựng cơ cấu tổ chức đặc thù phù hợp với từng khu vực, nhằm thực hiện tốt chức năng là cánh tay nối dài cho Trụ sở chính trong việc hỗ trợ, phối hợp quản lý hệ thống chi nhánh và các phòng giao dịch một cách sâu sát và hiệu quả hơn.
Trong thời gian qua, VPĐD đã có nhiều cố gắng trong việc tái cấu trúc bộ máy tổ chức quản lý. Trải qua gần ba năm hoạt động với cơ cấu tổ chức mới, VPĐD khu vực miền Nam cũng đã và đang dần hoàn thiện bộ máy hoạt động và ngày càng thể hiện đƣợc vai trò quản lý của mình đối với các Chi nhánh trong khu vực.
Từ kết quả nghiên cứu trên ta thấy rằng VPĐD hiện nay đã có một cơ cấu