CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
2.2. ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD GIAI ĐOẠN TRƢỚC
2.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
2.2.3.1. Ph ng ki m tra ki m toán nội bộ
- Xây dựng chƣơng trình kiểm tra theo chuyên đề gửi các đơn vị có liên quan tại Trụ sở chính và phòng tổng hợp.
- Tổ chức triển khai kiểm tra chuyên đề theo đề cƣơng đƣợc phê duyệt, tham gia đoàn kiểm tra toàn diện theo kế hoạch hàng năm đƣợc Trụ sở chính phê duyệt.
- Định kỳ hoặc đột xuất thông qua kết quả rà soát, theo d i hoạt động kinh doanh của các Chi nhánh trong khu vực, tham mƣu, đề xuất Trƣởng VPĐD thành lập đoàn kiểm tra, tổ công tác làm việc với các chi nhánh để nắm tình hình và kiểm tra việc chấp hành các quy trình nghiệp vụ báo cáo Ban lãnh đạo.
Trƣởng VPĐD khu vực miền Nam Phó trƣởng VPĐD Phó trƣởng VPĐD Phòng HCQT Phòng tổng hợp Phòng đào tạo nhân sự Phòng KTKTNB
- Tham gia góp ý các dự thảo quy định, quy trình, cơ chế, chính sách do Trụ sở chính soạn thảo; tham gia, góp ý, xây dựng các văn bản quy định, quy trình, liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng do Trƣởng VPĐD giao.
2.2.3.2. Ph ng tổng hợp
- Theo d i, đánh giá thƣờng xuyên tiến độ thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh Quý/Năm của các Chi nhánh trong khu vực, tham mƣu Ban lãnh đạo có văn bản chỉ đạo, đốn đốc các Chi nhánh triển khai các biện pháp phù hợp nhằm hoàn thành chỉ tiêu, kế hoạch đƣợc giao.
- Nắm bắt tình hình kinh tế xã hội ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng. Trên cơ sở các thông tin này tham mƣu cho Trụ sở chính các giải pháp chỉ đạo điều hành hoặc ban hành, sửa đổi, bổ sung các cơ chế, quy chế, quy trình nghiệp vụ phù hợp với tình hình khu vực.
- Chuẩn bị chƣơng trình, nội dung họp giao ban, tổng hợp kết quả thực hiện công việc, dự thảo báo cáo giao ban tháng; Ghi chép nội dung cuộc họp và dự thảo Thông báo kết luận cuộc họp giao ban, trình Trƣởng VPĐD ký.
- Tổng hợp, nắm bắt, theo d i các số liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của các Chi nhánh trong khu vực; định kỳ tháng/quý/năm hoặc đột xuất báo cáo Trƣởng VPĐD, báo cáo các Ban liên quan tại Trụ sở chính.
- Tổng hợp, theo d i, đôn đốc chỉnh sửa sau thanh tra, kiểm tra; Tổng hợp báo cáo kết quả kiểm tra chuyên đề và kết quả tự kiểm tra của các Chi nhánh trong khu vực theo quy định.
- Tham gia góp ý các dự thảo quy định, quy trình, cơ chế, chính sách do Trụ sở chính soạn thảo; Tham gia, góp ý, xây dựng các văn bản quy định, quy trình, liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng do Trƣởng VPĐD giao.
2.2.3.3. Ph ng đào tạo nhân sự
- Chủ động xây dựng chƣơng trình giám sát các hoạt động thuộc lĩnh vực Tổ chức lao động - Tiền lƣơng, thị đua khen thƣởng tại các Chi nhánh trong khu vực,
qua đó phát hiện những vấn đề nổi cộm, tham mƣu, đề xuất biện pháp xử lý với Trƣởng VPĐD.
- Rà soát việc chi lƣơng, chế độ cho ngƣời lao động; việc nhập liệu hồ sơ cán bộ trên IPCAS, qua đó phát hiện những sai sót, đề xuất biện pháp xử lý với Ban lãnh đạo VPĐD.
- Rà soát, đánh giá kết quả hoạt động mạng lƣới các Chi nhánh, Phòng giao dịch trong khu vực làm cơ sở đề xuất kiến nghị Trụ sở chính phƣơng án sắp xếp lại mạng lƣới hệ thống cho phù hợp. Đầu mối tham mƣu Trƣởng VPĐD trong việc thực hiện nhiệm vụ về mô hình tổ chức, mạng lƣới, thi đua khen thƣởng, công tác cán bộ đối với ngƣời lao động theo yêu cầu của Trụ sở chính.
- Phối hợp với các ban tại Trụ sở chính thực hiện các công việc do Trụ sở chính ủy quyền hoặc phối hợp với VPĐD khu vực miền Nam thực hiện: công tác tổ chức cán bộ, thi nâng ngạch, tuyển dụng cho Agribank.
- Tham gia góp ý các dự thảo quy định, quy trình, cơ chế, chính sách do Trụ sở chính soạn thảo; tham gia, góp ý, xây dựng các văn bản quy định, quy trình, liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng do Trƣởng VPĐD giao.
2.2.3.4. Phòng HCQT
Thực hiện bố trí đón tiếp, sắp xếp việc ăn uống, ngủ nghỉ sinh hoạt cho các đoàn công tác trong và ngoài ngành đến làm việc tại địa bàn theo yêu cầu của Trụ sở chính và/hoặc lãnh đạo VPĐD; Thực hiện công tác hậu cần cho các hội nghị, hội thảo theo yêu cầu của Trụ sở chính và/hoặc VPĐD.
2.2.4. Đánh giá cơ cấu tổ chức tại VPĐD giai đoạn trƣớc tháng 4 2015
Để đánh giá cơ cấu tổ chức trƣớc tháng 4/2015, tác giả đã thực hiện điều tra, khảo sát 59/87 ngƣời lao động còn làm việc tại VPĐD hoặc làm việc trên địa bàn Tp.HCM thông qua bảng câu hỏi (loại trừ 14 ngƣời lao động không đảm nhận nhiệm vụ chuyên môn gồm nhân viên lái xe và phục vụ nhà khách). Sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ để đánh giá,kết quả thống kê nhƣ sau:
2.2.4.1. Tính thống nhất của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.2. Dữ liệu khảo sát tính thống nhất của cơ cấu tổ chức
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 3,16
Công việc của anh/chị phù hợp và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD KVMN
0 25,42 40,68 25,42 8,47 3,17
Chức năng, nhiệm vụ của phòng anh/chị thống nhất và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD KVMN
0 30,51 38,98 15,25 15,25 3,15
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Kết quả khảo sát có 74,57%, tƣơng ứng với 44 ngƣời lao động cho rằng công việc của họ phù hợp và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD, nhƣng có 30,51%, tƣơng ứng với 18 ngƣời lao động không đồng ý với nhận định chức năng, nhiệm vụ của phòng nghiệp vụ họ đang làm thống nhất và hỗ trợ tốt cho chức năng, nhiệm vụ của VPĐD. Trong số đó, có đến 15/18 (chiếm 83,33%) là ngƣời lao động thuộc phòng HCQT và Đào tạo nhân sự.
Nhƣ vậy, trong cơ cấu tổ chức cũ, chức năng nhiệm vụ của VPĐD chủ yếu đƣợc triển khai và phối hợp từ 02/4 phòng nghiệp vụ là phòng KTKTNB và phòng tổng hợp. Còn phòng HCQT và phòng Đào tạo nhân sự trƣớc đây chƣa thực hiện chức năng giám sát, cảnh báo vá kiểm tra. Cơ cấu tổ chức cũ đã hạn chế sự đóng góp của toàn thể ngƣời lao động vào hoạt động chung của VPĐD, nhiệm vụ, mục tiêu của từng phòng cũng chƣa hoàn toàn hỗ trợ và thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức. Hay nói cách khác, tính thống nhất của cơ cấu tổ chức VPĐD trƣớc đây chƣa cao, do chức năng giám sát, kiểm tra còn tập trung vào một số ít phòng nghiệp vụ.
2.2.4.2.Tính tối ưu của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.3. Dữ liệu khảo sát tính tối ƣu của cơ cấu tổ chức trƣớc tháng 4/2015
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 2,84
Cơ cấu phòng nghiệp vụ phù hợp và đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của VPĐD KVMN
20,34 25,42 18,64 35,60 0 2,69
Số lƣợng lãnh đạo, chuyên viên phòng hợp lý, hỗ trợ và đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc của phòng
0 25,42 33,90 40,68 0 3,15
Số lƣợng nhân sự phòng thừa so
với khối lƣợng công việc 0 28,81 28,81 42,37 0 3,14 Mối quan hệ phối hợp, liên kết
giữacác cán bộ, phòng ban chặt chẽ, hỗ trợ tốt cho tiến độ công việc
22,03 33,90 28,81 15,25 0 2,37
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Theo số liệu khảo sát, chỉ có 54,24%, tƣơng ứng với 32 số lao động cho rằng cơ cấu phòng nghiệp vụ phù hợp và đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của VPĐD; có đến 71,18% ý kiến đồng ý số lƣợng nhân sự của phòng thừa so với khối lƣợng công việc. Còn tính chặt chẽ của mối quan hệ phối hợp, liên kết giữa các cán bộ, phòng ban chỉ nhận đƣợc 44,06% cán bộ đồng tình.
Qua số liệu thống kê trên, chúng ta có thể thấy cơ cấu tổ chức cũ chƣa có cơ cấu phòng nghiệp vụ phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của VPĐD; việc sắp xếp nhân sự, phân công lao động có tình trạng thừa, là một nguyên nhân làm giảm hiệu quả của cơ cấu tổ chức. Không chỉ thiếu tính thống nhất, cơ cấu tổ chức cũ còn thiếu sự liên kết, phối hợp giữa các phòng ban, chính yếu tố này đã làm chậm tiến độ xử lý công việc tại VPĐD.
Nhƣ vậy, cơ cấu tổ chức của VPĐD trƣớc đây chƣa đạt đƣợc sự tối ƣu cần thiết của một cơ cấu tổ chức cơ bản.
2.2.4.3. Tính tin cậy của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.4. Dữ liệu khảo sát tính tin cậy của cơ cấu tổ chức trƣớc tháng 4/2015
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 2,16
Có đầu mối (nguồn) và quy trình cung cấp số liệu, thông tin theo yêu cầu công tác cụ thể, rõ ràng
38,98 25,42 35,59 0 0 1,97
Thông tin, số liệu phục vụ hoạt động giám sát, cảnh báo và chỉ đạo đƣợc cung cấp kịp thời, chính xác
47,46 22,03 30,51 0 0 1,83
Phân công nhiệm vụ rõ ràng, phù hợp với chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi phòng
0 50,85 30,51 18,64 0 2,68
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Theo số liệu thống kê, có đến 64,4% ý kiến cho rằng VPĐD không có đầu mối (nguồn) và quy trình cung cấp số liệu, thông tin theo yêu cầu công tác cụ thể, rõ ràng; có 69,49% ngƣời lao động cho rằng thông tin, số liệu phục vụ hoạt động giám sát, cảnh báo và chỉ đạo không đƣợc cung cấp kịp thời, chính xác, kể cả việc chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban rõ ràng, phù hợp chỉ nhận đƣợc 49,15% ý kiến đồng tình.
Qua đó cho thấy tính tin cậy của cơ cấu tổ chức trƣớc đây cũng rất thấp do không có bộ phận đầu mối cung cấp nguồn số liệu, thông tin chính xác và kịp thời cho hoạt động của VPĐD. Trách nhiệm chủ yếu tập trung vào phòng KTKTNB và phòng Tổng hợp do hai phòng ban này phụ trách gần nhƣ chức năng chính từ nắm
bắt thông tin, cảnh báo, kiểm tra, phát hiện các vấn đề của Chi nhánh và tham mƣu chỉ đạo kịp thời cho Ban lãnh đạo VPĐD.
2.2.4.4. Tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức
Bảng 2.5. Dữ liệu khảo sát tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức trƣớc tháng 4/2015
Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 2,40 Cơ cấu tổ chức có đủ các tổ, nhóm, bộ phận đáp ứng khối lƣợng cũng nhƣ sự đa dạng của yêu cầu công việc ở mỗi lĩnh vực nghiệp vụ
55,93 23,73 15,25 5,09 0 1,69
Số lƣợng quản lý phòng phù hợp, có khả năng thích nghi với mọi điều kiện công việc
0 18,64 52,54 28,82 0 3,10
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Số liệu khảo sát cho thấy chỉ có 20,34% ý kiến đồng ý rằng cơ cấu tổ chức có đủ các tổ, nhóm, bộ phận đáp ứng khối lƣợng và sự đa dạng của yêu cầu công việc.
Xét ở cấp độ phòng, cơ cấu tổ chức cũ tuy có đƣợc số lƣợng quản lý tƣơng đối phù hợp, đủ khả năng tiếp cận và xử lý công việc nhƣng cơ cấu phòng ban còn thiếu các bộ phận chuyên môn trực thuộc nhằm chuyên môn hóa và nâng cao chất lƣợng công việc; chƣa hỗ trợ tốt cho chức năng của phòng cũng nhƣ thiếu cơ sơ tham mƣu cho Ban lãnh đạo, không đảm bảo đƣợc tính linh hoạt trong hoạt động chỉ đạo, điều hành của VPĐD.
Bảng 2.6. Dữ liệu khảo sát tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức trƣớc tháng 4/2015 Đánh giá của CBNV Mức độ đánh giá từ 1 – 5 (%) Mean Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý TB= 2,57
Phân công nhiệm vụ giữa các cán bộ trong phòng phù hợp với năng lực chuyên môn, hạn chế tối đa sự chồng chéo và không đồng đều về khối lƣợng
33,90 27,12 28,81 10,17 0 2,15
Số lƣợng Ban lãnh đạo phù hợp với cơ cấu tổ chức và đáp ứng yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của VPĐD KVMN
0 30,51 40,68 28,81 0 2,98
(Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra thực tế)
Qua khảo sát cho thấy, có 62,3% ý kiến cho rằng số lƣợng Ban lãnh đạo tƣơng đối phù hợp với cơ cấu tổ chức và đáp ứng yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của VPĐD. Và có đến 61,02% ý kiến không đồng tình với nhận định phân công nhiệm vụ giữa các cán bộ trong phòng là phù hợp với năng lực chuyên môn, hạn chế tối đa sự chồng chéo và không đồng đều về khối lƣợng. Nhƣ vậy, tuy có tình trạng thừa lao động nhƣng việc phân công lao động trong từng phòng ban lại vẫn có sự chồng chéo và cả không đồng đều về khối lƣợng công việc. Tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức cũ của VPĐD r ràng không đƣợc đảm bảo, đây là một trong những yêu cầu hết sức quan trọng của một cơ cấu tổ chức.
Qua số liệu phân tích trên, ngoài tính pháp lý là yêu cầu tất yếu của mỗi cơ cấu tổ chức thì VPĐD khu vực miền Nam trước đây chưa hoàn toàn đảm bảo được 5/6 yêu cầu của một cơ cấu tổ chức cơ bản: thiếu tính thống nhất, tính tin cậy, tính linh hoạt, chưa có được sự tối ưu và hiệu quả cần thiết.
2.3. ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD GIAI ĐOẠN TỪ THÁNG 4 2015 ĐẾN NAY 4 2015 ĐẾN NAY
VPĐD khu vực miền Nam theo quy chế mới (219/QĐ-HĐTV-TCTL ngày 10/4/2015 về ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của VPĐD khu vực miền Nam) chỉ quản lý các Chi nhánh trên địa bàn các tỉnh thành sau: Tp.HCM, Đồng Nai, Bình Dƣơng, Bình Phƣớc, Tây Ninh, Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Thuận, Ninh Thuận, Lâm Đồng.
Các Chi nhánh thuộc các tỉnh miền Tây giao quyền quản lý cho VPĐD khu vực miền Tây. Nhƣ vậy, phạm vi hoạt động của VPĐD khu vực miền Nam đã hẹp hợp so với cơ chế trƣớc đây. Đây cũng là một yếu tố giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của VPĐD khu vực miền Nam.
2.3.1. Cơ cấu các phòng nghiệp vụ tại VPĐD
2.3.1.1. Ph ng chuyên đề 1
Đây là phòng chuyên đề về Tín dụng & XLRR có nhiệm vụ:
- Tham mƣu cho Trƣởng VPĐD trong việc ban hành các quy trình, chính sách thuộc thẩm quyền liên quan đến tín dụng, xỷ lý các rủi ro, quản trị rủi ro trong hoạt động của các Chi nhánh thuộc khu vực đại diện theo quy định của pháp luật và Điều lệ của TCTD;
- Phân tích, đƣa ra những cảnh báo về mức độ an toàn của các chi nhánh thuộc khu vực địa diện theo những nguy cơ, tiềm ẩn rủi ro có thể ảnh hƣởng và biện pháp phòng ngừa đối với các rủi ro này trong ngắn hạn, dài hạn.
2.3.1.2. Ph ng chuyên đề 2
Hoạt động của Phòng chuyên đề 2 là các hoạt động liên quan đến các chuyên đề thanh toán, định chế tài chính, sản phẩm dịch vụ, tiếp thị truyền thong.
Phòng chuyên đề 3 gồm các chuyên đề kế hoạch, tổng hợp, tài chính, tiền tệ, kho quỹ, quản lý tài sản, quản lý vốn đầu tƣ vào doanh nghiệp khác, Pháp chế.
2.3.1.4. Ph ng chuyên đề 4
Phòng chuyên đề 4 gồm các chuyên đề: lao động tiền lƣơng, mạng lƣới, thi đua khen thƣởng và công tác tổ chức cán bộ.
Các phòng chuyên đề tham mƣu, giúp việc cho Trƣởng VPĐD trong việc tổ chức thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Trụ Sở chính giao cho VPĐD theo từng chuyên đê đối với các Chi nhánh trong khu vực mình quản lý.
2.3.1.5. Phòng hành chính quản trị
Tƣơng tự với cơ cấu tổ chức cũ, phòng HCQT thực hiện bố trí đón tiếp, sắp xếp việc ăn uống, ngủ nghỉ sinh hoạt cho các đoàn công tác trong và ngoài ngành đến làm việc tại địa bàn theo yêu cầu của Trụ sở chính và/hoặc lãnh đạo VPĐD;