CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN
3.1.1. Mục tiêu phát triển
Agribank xác định sẽ tiếp tục mục tiêu củng cố nền tảng tài chính, quản trị, tăng trƣởng quy mô hoạt động gắn với nâng cao chất lƣợng quản trị rủi ro, đảm bảo hiệu quả, an toàn hoạt động, giữ vững vai trò chủ lực trên thị trƣờng tài chính, đặc biệt là lĩnh vực tín dụng nông nghiệp - nông thôn.
Với vai trò là cánh tay nối dài của Trụ sở chính, trong năm những vừa qua VPĐD khu vực miền Nam đã thực hiện đƣợc một số chỉ tiêu do sự phân cấp của Ngân hàng cấp trên, góp phần vào việc phát triển của ngành Ngân hàng nói chung và ngành kinh tế nói riêng.
Song song với việc chỉnh đốn nội bộ thì VPĐD cũng đƣa ra mục tiêu trong thời gian sắp tới sẽ ngày một hoàn thiện cơ cấu nhằm hoạt động hiệu quả hơn.
VPĐD Agribank khu vực miền Nam tiếp tục phối, kết hợp tốt với các chi nhánh, phòng giao dịch của hệ thống tại các tỉnh, thành khu vực phía Nam để triển khai mạnh mẽ các hoạt động tuyên truyền, nâng cao trình độ nghiệp vụ, giám sát và kịp thời xử lý các vấn đề phát sinh để phấn đấu hoàn thành các nhiệm vụ mà Agribank đã đặt ra, đặc biệt là mục tiêu thu nợ ngoại bảng (nợ đã XLRR, nợ đã bán cho VAMC) đang đƣợc Chính phú, NHNN và lãnh đạo Agribank rất quan tâm trong những năm gần đây.
3.1.2. Định hƣớng phát triển
Cơ cấu tổ chức VPĐD phải đƣợc hoàn thiện theo hƣớng ngày càng thích hợp, phù hợp với mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của VPĐD, đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các cấp, các khâu và sử dụng cán bộ quản lý hợp lý.
Cơ cấu tổ chức phải phù hợp, thích ứng với từng nhiệm vụ cụ thể tránh tình trạng chồng chéo, bỏ sót nhiệm vụ của VPĐD đã đƣợc Trụ sở chính giao phó.
Việc phân cấp quản lý cần phải đƣợc tăng cƣờng. Vì vậy yêu cầu phải có bộ máy quản lý phù hợp với yêu cầu chức năng, nhiệm vụ đa dạng của VPĐD, đảm bảo thực hiện tốt các chức năng tham mƣu, quản lý và phục vụ. Bộ máy quản lý phải chuyên tinh, gọn nhẹ, không cồng kềnh, đảm bảo thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ. Hoàn thiện bộ cơ cấu tổ chức của văn phòng cần phải đƣợc gắn kết với việc phân cấp và phân quyền đồng thời phải chỉ huy thống nhất.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD AGRIBANK KHU VỰC MIỀN NAM
3.2.1. Phƣơng thức thực hiện
Kế thừa một cách có chọn lọc bộ máy cũ, phát huy đƣợc sức mạnh bên trong về nguồn nhân lực, mạnh dạn đào tạo bồi dƣỡng cán bộ, bổ sung cán bộ trẻ có năng lực chuẩn bị kế thừa và tiếp tục quá trình phát triển.
Rà soát và phân bổ lại chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận để đi đến hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Cải thiện mối quan hệ công tác, lề lối làm việc, bổ sung và hoàn thiện nội quy, quy chế, bồi dƣỡng cán bộ đúng chuyên môn, sở trƣờng từ đây sẽ phát huy đƣợc tính sáng tạo trong công việc cũng nhƣ tinh thần và động lực làm việc.
Sắp xếp bố trí lại nhân sự của từng bộ phận, từng phòng nghiệp vụ, kể cả cấp quản lý cho phù hợp với hoạt động thực tiễn tại VPĐD. Việc sắp xếp bố trí lại cần phải có căn cứ khoa học và dựa vào thực tiễn, thận trọng không ồ ạt, nhƣng phải đồng bộ và thống nhất một cách dứt khoát.
Hoàn thiện và áp dụng hệ thống triển khai, báo cáo, đánh giá công việc qua công nghệ điện tử nhằm đảm bảo sự công bằng, minh bạch trong phân công lao động, làm cơ sở để kỷ luật, khen thƣởng và quy hoạch một cách bài bản, hiệu quả.
3.2.2. Giải pháp phát huy những điểm mạnh
- Thƣờng xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề, cập nhật thông tin kinh tế xã hội, các quy phạm pháp luật, chia sẻ các kinh nghiệm thực tế nhằm tạo điều kiện cho các cán bộ nhân viên liên tục trau dồi, học hỏi, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cũng nhƣ tích lũy kinh nghiệm cho bản thân, từ đó hỗ trợ chuyên môn ngày càng hiệu quả hơn cho các Trƣởng bộ phận, trƣởng phòng, làm cơ sở tham mƣu chính xác, kịp thời cho Ban lãnh đạo VPĐD.
- Tổ chức các hoạt động kết nối, giao lƣu nhƣ văn nghệ, thể thao trên địa bàn giữa Agribank (VPĐD và Chi nhánh) với các cơ quan có thẩm quyền, cơ quan ban ngành liên quan (Tòa án, Viện kiểm sát, UBND cấp tỉnh/quận, Công an cấp tỉnh/quận/phƣờng, các đơn vị thông tin báo chí uy tín…). Trên cơ sở đó, tiếp tục xây dựng, duy trì và ngày càng phát triển các mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ cho công việc, giúp VPĐD cải thiện chức năng là cánh tay nối dài của Trụ sở chính, hỗ trợ đắc lực cho các Chi nhánh trong khu vực miền Nam, đặc biệt trọng tâm là công tác xử lý, thu hồi nợ xấu nội/ngoại bảng và công tác truyền thông đƣợc kịp thời, bảo đảm đƣợc uy tín và thƣơng hiệu của Agribank trên thị trƣờng.
3.2.3. Giải pháp khắc phục những hạn chế
Dựa trên cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở Chƣơng 1 và các hạn chế cũng nhƣ nguyên nhân cụ thể đã phân tích tại Chƣơng 2, tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể sau nhằm khắc phục những hạn chế nêu trên, ngày một hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng tầm vai trò và vị trí của VPĐD khu vực miền Nam:
3.2.3.1. Giải pháp nhằm đảm bảo tính tối ưu
Để đảm bảo tính tối ƣu, cơ cấu tổ chức của VPĐD không chỉ cần đầy đủ các phòng ban, bộ phận chuyên môn phù hợp, mà còn phải có cơ cấu nhân sự hợp lý cả về trình độ lẫn số lƣợng, tránh tình trạng thừa, thiếu lao động và hạn chế tối đa việc phân công lao động không phù hợp với khả năng chuyên môn của mỗi cán bộ lao động. Từ đó, cơ cấu tổ chức của VPĐD sẽ mang tính năng động hơn, đi sát từng
lĩnh vực chuyên môn Ngân hàng và phục vụ tốt cho mục đích chung của đơn vị. Để thực hiện đƣợc điều đó, VPĐD cần thực hiện giải pháp theo các bƣớc sau:
a. Triển khai đào tạo, tập huấn nghiệp vụ theo từng chuyên đề cho toàn bộ ngƣời lao động tại VPĐD. Tổ chức lớp học ngắn ngày do chính cán bộ quản lý có thâm niên, kinh nghiệm và chuyên môn giảng dạy (Có thể là Trưởng phòng chuyên đề hoặc Trưởng/Phó Ban liên quan ở Trụ sở chính). Nội dung đào tạo là triển khai chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc phòng chuyên đề; quy trình và các công cụ xử lý công việc định kỳ, công việc phát sinh đột xuất của bộ phận, của phòng; phƣơng pháp xử lý một số tình huống công việc phát sinh trong thực tế.
b. Nắm bắt nhu cầu nhân sự của từng bộ phận tại VPĐD cụ thể thông qua trao đổi, phỏng vấn trực tiếp Trƣởng bộ phận, Trƣởng phòng phụ trách. Từ đó, xác định cơ cấu lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng phòng nghiệp vụ, làm cơ sở sắp xếp lại cơ cấu nhân sự một cách hợp lý cả về năng lực lẫn số lƣợng.
c. Thực hiện việc sắp xếp lại nhân sự các phòng nghiệp vụ tại VPĐD thông qua việc kết hợp các kênh sau:
- Khảo sát nguyện vọng cá nhân ngƣời lao động tại VPĐD bằng phiếu khảo sát thực tế.
- Rà soát lại năng lực chuyên môn qua bằng cấp, đánh giá quá trình làm việc và kinh nghiệm công tác.
- Sử dụng kết hợp kết quả thi cuối khóa học đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn đƣợc tổ chức tại VPĐD theo các chuyên đề.
- Trƣờng hợp thiếu nhân sự, trình Trụ sở chính cho điều động, luân chuyển cán bộ có kinh nghiệm, năng lực từ các Chi nhánh trong khu vực bổ sung cho VPĐD. Các cán bộ từ Chi nhánh trƣờng hợp đƣợc điều động, luân chuyển cũng phải có năng lực chuyên môn phù hợp với bộ phận đƣợc bổ sung, kinh nghiệm công tác đáp ứng đƣợc yêu câu công việc của phòng và có kết quả thi nghiệp vụ tƣơng ứng đạt tiêu chuẩn đề ra.
3.2.3.2.Giải pháp nhằm nâng cao tính tin cậy
Tính tin cậy của tổ chức, đặc biệt là những tổ chức có chức năng giám sát, cảnh báo và chỉ đạo ngăn ngừa kịp thời các rủi ro, rủi ro tiềm ẩn nhƣ VPĐD khu vực thì việc đảm bảo đƣợc độ tin cậy, chính xác, nhanh chóng của nguồn thông tin và hết sức quan trọng, cần thiết. Cơ sở dữ liệu nếu có sai sót hoặc chậm trễ thì việc cảnh báo sẽ trở nên vô nghĩa, đặc biệt VPĐD sẽ không thể làm tốt chức năng chỉ đạo ngăn ngừa và xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh của các Chi nhánh mình phụ trách, gây ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh chung của cả khu vực và toàn hệ thống Agribank. Vì vậy, để nâng cao tính tin cậy của cơ cấu tổ chức, VPĐD khu vực miền Nam cần phải:
- Đầu tƣ, nâng cấp hệ thống Module/Corebank có chức năng báo cáo theo đúng phân quyền của VPĐD, hỗ trợ tối đa bộ phận Tổng hợp có nguồn cơ sở dữ liệu đầy đủ và cập nhật kịp thời hơn. Cùng với sự phối hợp với trung tâm PN&XLRR, trung tâm CNTT, thu thập, tạo nguồn cơ sở dữ liệu dồi dào và chính xác phục vụ công tác điều hành của Ban lãnh đạo VPĐD.
- Bộ phận tổng hợp đầu mối thiết lập các biểu, mẫu báo cáo phù hợp với yêu cầu của từng phòng nghiệp vụ, tự động cập nhật số liệu từ các nguồn dữ liệu đƣợc xuất ra hệ thống Corebank, nhằm cải thiện tốc độ và chất lƣợng của hoạt động làm báo cáo của các bộ phận, các phòng theo định kỳ hoặc đột xuất. Trên cơ sở đó, tổ chức tập huấn, triển khai hƣớng dẫn các cán bộ nhân viên từ các phòng nghiệp vụ nắm bắt, hiểu và tự thực hiện đƣợc các báo cáo ngắn, phục vụ yêu cầu của lãnh đạo phòng, giảm tải khối lƣợng công việc cho bộ phận tong hợp, đồng thời gia tăng tính chủ động hơn nữa trong công tác giám sát, cảnh báo và chỉ đạo, ngăn ngừa và xử lý rủi ro đối với các Chi nhánh trong khu vực.
3.2.3.3. Giải pháp nhằm đảm bảo tính linh hoạt
Một cơ cấu tổ chức hoàn thiện cần phải có khả năng thích ứng linh hoạt với các tình huống phát sinh trong tổ chức cũng nhƣ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài. Vì vậy, cơ cấu tổ chức tuy rất cần các bộ phận, tổ, nhóm chuyên môn hóa nhằm
nâng cao chất lƣợng công việc nhƣng điều quan trọng hơn đó là cơ cấu các bộ phận, tổ nhóm chuyên môn đó phải phù hợp với yêu cầu công việc thực tế tại đơn vị, phải đảm bảo sự tinh gọn, không có sự chồng chéo trong công tác quản lý cũng nhƣ quy trình xử lý công việc, đảm bảo luồng công việc đƣợc thông suốt từ cấp trên giao xuống cấp dƣới và đảm bảo sự minh bạch, nhanh chóng trong quá trình phản hồi kết quả cuối cùng. Tác giả đề xuất một số giải pháp để đảm bảo tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức VPĐD nhƣ sau:
- Loại bỏ bộ phận Chỉ đạo, cảnh báo, giám sát và kiểm tra trong mỗi phòng nghiệp vụ nhằm tinh giản cơ cấu tổ chức mỗi phòng ban nói riêng và cơ cấu tổ chức của VPĐD nói chung. Các bộ phận khác trực thuộc các phòng nghiệp vụ đều có chức năng theo d i, giám sát tình hình hoạt động kinh doanh của các Chi nhánh phù hợp với lĩnh vực bộ phận mình phụ trách. Trên cơ sở số liệu, thông tin các bộ phận theo d i, giám sát thƣờng xuyên, các bộ phận chủ động thực hiện nhiệm vụ cảnh báo, chỉ đạo và kiểm tra các chi nhánh (việc mà hiện nay bộ phận Chỉ đạo, cảnh báo, giám sát và kiểm tra đang đảm nhận). Điều này sẽ giúp cho việc cảnh báo cũng nhƣ chỉ đạo Chi nhánh đƣợc sâu sát hơn, hiệu quả chuyên môn cao hơn.
- Ban hành quy trình xử lý công việc cụ thể của từng phòng nghiệp vụ; trong đó quy định rõ mức độ ƣu tiên xử lý công việc (theo tính chất lĩnh vực phụ trách của từng bộ phận), giới hạn thẩm quyền của các Trƣởng bộ phận, phân cấp quyền hạn cho các Trƣởng bộ phận trong từng phòng nghiệp vụ. Tƣơng ứng với phần mềm hệ thống quán lý đánh giá công việc, quy trình xử lý công việc sẽ phải nêu rõ thứ tự ƣu tiên nhƣ sau: công việc đƣợc giao chính thức, công việc đƣợc đề nghị phối hợp, công việc đƣợc đề nghị hỗ trợ. Đồng thời, quy định rõ quyền hạn của Trƣởng bộ phận phụ trách các đầu công việc đối với cán bộ chính, cán bộ phối hợp và cán bộ hỗ trợ, nhằm giảm thiểu sự chồng chéo trong giao việc và đánh giá kết quả.
Một trong những yêu cầu quan trọng của cơ cấu tổ chức đó là tính hiệu quả. Cơ cấu tổ chức với đầy đủ phòng ban chuyên môn, cũng cần có số lƣợng quản lý, lãnh đạo phù hợp, nhằm đảm bảo tiến độ công việc với chi phí thấp nhất. Đồng thời, cơ cấu tổ chức đó cũng phải tạo ra đƣợc môi trƣờng vận hành thông suốt, rõ ràng, các đơn vị, bộ phận có điều kiện thuận lợi để phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau, có cơ sở khách quan để đánh giá kết quả làm việc, kết phối hợp, kết quả hỗ trợ của từng cán bộ, từ đó làm tăng sự trơn tru của cơ cấu tổ chức tại đơn vị, góp phần nâng cao hiệu quả cho hoạt động của VPĐD khu vực miền Nam. Các giải pháp cụ thể nhƣ sau:
a. Thiết kế, triển khai chƣơng trình phần mềm hệ thống quản lý, đánh giá công việc hiện đại, công khai, minh bạch. Phần mềm này sẽ đƣợc cài đặt mặc định cho từng cán bộ theo mã cán bộ, chạy trên mạng LAN, kết nối với email cá nhân nhằm xử lý cả các nhiệm vụ đột xuất ngoài giờ đƣợc kịp thời. Cụ thể:
- Hệ thống sẽ phân quyền từng cấp user (lãnh đạo VPĐD, lãnh đạo phòng, Trƣởng bộ phận, chuyên viên), triển khai giao việc từ trên xuống dƣới và báo cáo tiến độ công việc trực tiếp trên hệ thống, hỗ trợ chức năng phản hồi những vƣớng mắc và đề xuất (thêm ngƣời phối hợp, hỗ trợ từ nguồn khác, …) trong quá trình xử lý công việc từ cấp dƣới, bắt buộc đánh giá của lãnh đạo để kết thúc một công việc.
- Hàng tháng, hệ thống sẽ tự động thống kê số lƣợng công việc đƣợc giao trực tiếp, công việc đƣợc đề nghị phối hợp, hỗ trợ, công việc đã hoàn thành, công việc chƣa hoàn thành (nguyên nhân) và mức độ hoàn thành. Với việc triển khai hệ thống quản lý và đánh giá công việc nhƣ trên, kết quả của mỗi cán bộ sẽ rõ ràng về cả số lƣợng lẫn chất lƣợng.
- Kết quả xuất từ hệ thống sẽ là cơ sở để xếp loại lao động, chi lƣơng, khen thƣởng và quy hoạch. Việc có cơ sở đánh giá, xếp loại cụ thể trên hệ thống, sẽ giúp cải thiện chất lƣợng công việc, gia tăng sự phối hợp, liên kết, hỗ trợ trong VPĐD, ngƣời lao động sẽ phải có thái độ trách nhiệm với công việc đƣợc giao nhiều hơn trƣớc.
b. Sửa đổi chức năng, nhiệm vụ của bộ phận pháp chế và bộ phận tổng hợp,
tránh sự chồng chéo: lƣợc bỏ nhiệm vụ rà soát, bảo đảm tính pháp lý của các văn bản (công văn, báo cáo, quyết định) từ các phòng nghiệp vụ cũng nhƣ VPĐD của bộ phận tổng hợp (Chức năng này sẽ do bộ phận pháp chế đảm nhận).
c. Điều động, luân chuyển, sắp xếp lại cơ cấu Ban lãnh đạo VPĐD theo hƣớng một phó trƣởng VPĐD phụ trách một phòng nghiệp vụ, phù hợp với năng lực và kinh nghiệm công tác của từng lãnh đạo. Trong đó, phòng chuyên đề 4 (phụ trách mảng nhân sự) do Trƣởng VPĐD phụ trách, còn lại 3 phòng chuyên đề và phòng HCQT sẽ do 4 phó trƣởng VPĐD phụ trách.
3.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI AGRIBANK
Đặc thù khu vực miền Nam bao gồm 55 Chi nhánh, trong đó bao gồm 44 Chi