CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.4. CÔNG TÁC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.4.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức
1.4.4.1. Chiến lược của tổ chức
Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao. Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lƣợc tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trƣờng bên ngoài. Do vậy, tổ chức có đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.4.4.2. Quy mô của tổ chức
Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, quy mô tổ chức cũng cần phải đƣợc quan tâm vì nó ảnh hƣởng đáng kể đến cơ cấu tổ chức.
Tổ chức có quy mô lớn thƣờng có xu hƣớng chuyên môn hóa, có nhiều cấp quản lý, nhiều luật lệ và quy định; bộ phận hóa cao hơn các tổ chức có quy mô nhỏ. Tuy nhiên, sự ảnh hƣởng của quy mô tổ chức tới cơ cấu tổ chức trở nên ít quan trọng hơn khi tổ chức này đƣợc mở rộng.
1.4.4.3. Công nghệ
Công nghệ bao gồm quá trình sử dụng trí tuệ và máy móc nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra phục vụ khách hàng của tổ chức. Nói cách khác, công nghệ là sự kết hợp của các nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đầu ra cho tổ chức. Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thƣờng gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hóa cao và có nhiều cấp quản lý, mức độ chính thức hóa trong các quan hệ công việc cũng cao. Để đánh giá mức độ thông lệ của những nhiệm vụ công việc, ngƣời ta có thể dựa vào bản mô tả công việc và các tài liệu chính thức hóa khác. Cuối cùng, ngƣời ta đã tìm ra mối
quan hệ khá chặt chẽ giữa cơ cấu tổ chức và tập quyền. Những công nghệ mang tính thông lệ cao thƣờng gắn với những cơ cấu tổ chức tập quyền. Ngƣợc lại, công nghệ không mang tính thông lệ cao, tức là những công nghệ này dựa rất nhiều vào kiến thức và hiểu biết của các chuyên gia chuyên ngành và thƣờng gắn với những tổ chức trao quyền.
1.4.4.4. Môi trường kinh doanh
Môi trƣờng tổ chức bao gồm các yếu tố con ngƣời, những tổ chức khác, và các yếu tố kinh tế ảnh hƣởng tới các hoạt động của tổ chức. Môi trƣờng của tổ chức có thể đƣợc chia thành hai cấp độ: môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố về văn hóa, chính trị, kinh tế, luật pháp. Môi trƣờng vi mô bao gồm những cá nhân, nhóm tổ chức ảnh hƣởng tới tổ chức. Chẳng hạn nhƣ các nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà phân phối, hay các cơ quan luật pháp...
Môi trƣờng có những ảnh hƣởng khác nhau tới những tổ chức khác nhau. Có những tổ chức có môi trƣờng ổn định, nghĩa là rất ít các yếu tố/lực lƣợng của môi trƣờng tổ chức này thay đổi. Chẳng hạn nhƣ: không có đối thủ cạnh tranh mới, không có sự đột phát của công nghệ do những đối thủ cạnh tranh hiện tại thực hiện.
Ngƣợc lại, có những tổ chức lại phải đối đầu với môi trƣờng luôn thay đổi và rất năng động. Chẳng hạn, các quy định, luật pháp do chính phủ đƣa ra thay đổi sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, hay sự khó khăn trong công việc thu mua nguyện vật liệu và sự thay đổi về thị hiếu khách hàng. Trên thực tế, môi trƣờng của tổ chức luôn luôn thay đổi, do vậy, cấp quản lý của tổ chức cần phải cố gắng giảm tối đa sự tác động của môi trƣờng tới hoạt động của tổ chức. Một trong những cách để giảm những biến động này là điều chỉnh cơ cấu tổ chức.
Với môi trƣờng kinh doanh thay đổi nhanh chóng nhƣ hiện nay, tổ chức cần phải phản ứng và thích nghi nhanh với sự thay đổi đó, một trong những yếu tố mà tổ chức cần phải thay đổi là thay đổi cơ cấu tổ chức. Với cơ cấu tổ chức quan liêu, những ngƣời quản lý trong doanh nghiệp khó có thể nắm bắt và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của thị trƣờng và khách hàng bởi lẽ với cơ cấu tổ
chức nhƣ vậy thì tốc độ xử lý thông tin rất chậm chạp, nhân viên bị gò bó trong khuôn khổ các quy định và luật lệ của công ty nên họ khó có thể phát huy tính sáng tạo trong công việc. Chính vì vậy mà mức độ linh hoạt của những công ty có loại cơ cấu này là kém. Xu hƣớng hiện nay của các công ty là chuyển tử cơ cấu tổ chức quan liêu có nhiều cấp quản lý sang cơ cấu có ít cấp quản lý, nhƣng một ngƣời quản lý có thể quản lý một số lƣợng nhân viên lớn hơn nhiều, những ngƣời quản lý trung gian và nhân viên đƣợc trao quyền, đƣợc tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến công việc của họ và các vấn đề của tổ chức khi cần thiết. Cơ cấu tổ chức theo đội, nhóm, cơ cấu mạng lƣới là những cơ cấu mới sẽ đƣợc nhiều công ty lựa chọn để thiết kế tổ chức của mình trong tƣơng lai.
1.5. HOẠT ĐỘNG ĐẶC THÙ CỦA TỔ CHỨC THUỘC KHỐI VĂN PHÕNG
Đối với các tổ chức thuộc khối văn phòng, đặc thù không trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động chính của các tổ chức này là triển khai các chủ trƣơng, định hƣớng chỉ đạo của Trụ sở chính, của Nhà Nƣớc, của Chính phủ tới các đơn vị trực thuộc quản lý; trực tiếp theo d i, giám sát các đơn vị, kịp thời giúp đỡ, tháo gỡ những khó khăn, vƣớng mắc, đồng thời cùng đơn vị tìm ra những giải pháp khả thi để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
Để đánh giá đƣợc chất lƣợng hoạt động của một tổ chức thuộc khối văn phòng, cần phải dựa vào các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của tổ chức đó, đo lƣờng kết quả thực hiện các chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đó định kỳ hàng Quý/6 tháng/năm.
Riêng đối với Ngân hàng có quy mô lớn, việc tồn tại các VPĐD tại mỗi khu vực địa lý hành chính cũng có những mục đích, ý nghĩa hỗ trợ Trụ sở chính chỉ đạo, điều hành kế hoạch kinh doanh toàn ngành. Khi đánh giá chất lƣợng hoạt động của một VPĐD khu vực không chỉ nhìn vào kết quả kinh doanh của các chi nhánh/đơn vị trực thuộc trong khu vực mà còn cần thông qua một số các tiêu chí đánh giá nội bộ của tổ chức nhƣ sau:
- Mức độ đáp ứng yêu cầu công việc đúng hạn, kịp thời của đội ngũ nhân sự: do tính đặc trƣng của VPĐD là phải luôn triển khai kịp thời các chủ trƣơng, chỉ đạo của Trụ sở chính đến các Chi nhánh nên việc hoàn thành công việc đúng hạn là yếu tố rất quan trọng khi phân công và xử lý công việc.
- Chất lƣợng công việc thể hiện qua trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự: hoạt động kinh doanh của tổ chức, đặc biệt là Ngân hàng không chỉ là đơn lĩnh vực mà là đa lĩnh vực. Vì vậy, đội ngũ nhân sự cần phải là những chuyên viên đƣợc đào tạo chuyên ngành, am hiểu về các lĩnh vực của ngành, đồng thời cần có kinh nghiệm thực tế để nâng cao tính khả thi trong việc hỗ trợ tháo gỡ khó khăn, vƣớng mắc cho Chi nhánh trực thuộc.
- Khả năng chịu áp lực và giải quyết vấn đề tốt: bởi các VPĐD khu vực luôn phải quản lý số lƣợng Chi nhánh trực thuộc rất lớn, chƣa tính đến quy mô của mỗi Chi nhánh, do đó, khối lƣợng công việc cần phải xử lý trên mỗi Chi nhánh cũng nhƣ tại mỗi VPĐD là cực kỳ khổng lồ. Đội ngũ nhân sự cần phải là những chuyên viên vừa chịu đƣợc áp lực công việc, vừa có năng lực giải quyết vấn đề tốt để rút ngắn thời gian xử lý công việc nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng công việc đƣợc giao.
- Sự phối kết hợp trong tổ chức cũng nhƣ các mối quan hệ với các Chi nhánh, cơ quan ban ngành liên quan phải đƣợc thiết lập mật thiết, thƣờng xuyên: là trung gian truyền tải, triển khai chủ trƣơng, định hƣớng của Trụ sở chính đến các Chi nhánh, VPĐD buộc phải có một bộ máy hoạt động trôi chảy, điều đó cần phải có sự phối hợp công tác nhuần nhuyễn giữa các chuyên viên, các phòng ban và giữa VPĐD với các Ban tại Trụ sở chính cũng nhƣ với các lãnh đạo phụ trách tại Chi nhánh. Đồng thời, để gia tăng hiệu quả hoạt động tháo gỡ khó khăn cho Chi nhánh, với tƣ cách là ngƣời đại diện theo ủy quyền của Trụ sở chính, VPĐD cũng phải duy trì và phát triển sự phối hợp chặt chẽ, linh hoạt với các ban ngành liên quan nhằm hỗ trợ Chi nhánh kịp thời và hiệu quả.
- Môi trƣờng làm việc tổ chức phải có tính động viên, hỗ trợ ngƣời lao động, kích thích sự cống hiến của ngƣời lao động đối với tổ chức: Để có đƣợc môi trƣờng
làm việc nhƣ trên cần phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong đó đồng nghiệp, lãnh đạo phải hòa thuận, s n sàng giúp đỡ lẫn nhau; cơ sở vật chất đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, hỗ trợ tối đa cho công tác chuyên môn nghiệp vụ của ngƣời lao động. Sự phân công lao động hợp lý, chế độ khen thƣởng công bằng, minh bạch cũng là những yếu tố động viên và giữ chân nhân tài cho tổ chức.
1.6. BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Cơ cấu tổ chức đóng một vai trò xƣơng sống trong một tổ chức, chính vì vậy đã có nhiều Ngân hang tái cơ cấu tổ chức và đã gặt hái đƣợc nhiều thành công, tiếp tục phát triển. Sự thay đổi cơ cấu tổ chức không chi định hƣớng cách thức hoạt động mà còn góp phần gia tăng hiệu quả kinh doanh cho mỗi Ngân hang. Tại Việt Nam, trong những năm qua đã chứng kiến sự yếu kém của hệ thống ngân hang, nhiều ngân hang đã phải tiến hành sáp nhập, hợp nhất hoặc tự tái cấu trúc. Điển hình có thể nhìn nhận những kinh nghiệm, thành công sau tái cấu trúc của NHTM Cổ phần Nam Việt (NaviBank), hiện nay là NHTM Cổ phần Quốc Dân (NCB) và NHTM Cổ phần Tiên Phong (TPBank).
1.6.1. Bài học kinh nghiệm của NCB
NCB đƣợc thành lập từ năm 1995, khởi nguồn từ Ngân hàng TMCP nông thôn Sông Kiên. Ngày 18/05/2006, NCB chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân hàng thƣơng mại cổ phần nông thôn thành Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đô thị, chuyển đổi trụ sở chính từ Kiên Giang về Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời chính thức sử dụng tên Navibank thay cho tên gọi Ngân hàng TMCP nông thôn Sông Kiên.
Đầu năm 2014, Navibank đã quyết định đổi tên thành NCB cùng với hệ thống nhận diện mới trẻ trung, gần gũi và hiện đại với một chiến lƣợc đột phá táo bạo đầy tham vọng. khi NCB đã đƣợc NHNN chấp thuận đề án tái cấu trúc bằng nguồn lực của chính mình.
Quyết định tự tái cơ cấu của NaViBank là quyết định táo bạo, tất yếu và rất khó khăn. Với sự tham gia của các cổ đông mới và các cán bộ quản lý, điều hành
mới là những ngƣời có nhiều kinh nghiệm về quản trị ngân hàng, hoạt động tái cấu trúc đã giúp ngân hàng này dần đi vào quỹ đạo.
NCB xác định mục tiêu chiến lƣợc trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Năm 2016, NCB đã tập trung mạnh cho một số phân khúc khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, mở rộng cơ sở khách hàng, phát triển các sản phẩm đặc biệt nổi trội. NCB cũng phát triển tín dụng tiêu dùng, cạnh tranh bằng tốc độ và chất lƣợng dịch vụ, khai thác thị trƣờng ngách mà đối thủ ít hoặc chƣa khai thác.
NCB đã có kế hoạch nâng cao năng lực tiếp nhận và xử lý hồ sơ khách hàng. Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại s n có, NCB đƣa các kênh trực tuyến phục vụ khách hàng, tiếp nhận và thông báo hồ sơ trực tuyến, hiện đại và nhanh chóng. Tuy vậy, áp lực cạnh tranh khá lớn ở tất cả các phân khúc khách hàng cũng nhƣ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đòi hỏi NCB sẽ phải nỗ lực nhiều hơn để phát triển ổn định, bền vững.
NCB cho biết, với việc đẩy mạnh tái cơ cấu, tính đến thời điểm này, ngân hàng đã đạt đƣợc những kết quả quan trọng, các chỉ tiêu đều vƣợt kế hoạch 2016 và tăng mạnh so với năm 2015. Hệ thống hạ tầng công nghệ, mạng lƣới và sản phẩm, dịch vụ đều đƣợc nâng cao và đẩy mạnh giúp NCB tiếp tục đặt ra những kế hoạch thách thức trong năm 2017.
Cụ thể, tổng tài sản tính đến thời điểm đầu tháng 12/2016, ƣớc đạt 65,243 tỷ, tăng 35% so với năm 2015. Hoạt động cho vay khách hàng ƣớc đạt 27,363 tỷ, tăng 35% so với 2015. Huy động từ khách hàng ƣớc đạt 43,700 tỷ, tăng 28% so với 2015. Lợi nhuận từ kinh doanh năm 2016 vƣợt kế hoạch, tăng mạnh so với 2015; nợ xấu luôn duy trì ở mức dƣới 3%.
Việc ứng dụng công nghệ tiên tiến và hiệu quả, hệ thống Core Banking mới đã đƣợc NCB phối hợp với PT khởi động từ ngày 26/5/2014, cho phép triển khai ứng dụng hệ thống mobile banking, internet banking để giúp khách hàng trải nghiệm một cách dễ dàng các dịch vụ của NCB, thuận tiện, an toàn và bảo mật.
Theo lãnh đạo một ngân hàng cổ phần, để đảm bảo một tổ chức tín dụng tự tái cấu trúc thành công cần hội tụ đủ 3 yếu tố thực. Một là dòng tiền thực, hay vốn bằng tiền mặt đƣợc bơm vào ngân hàng. Thứ hai là cơ cấu sở hữu cổ đông và quản lý thực, không bị lợi ích nhóm của bất cứ cổ đông nào điều khiển và chi phối. Thứ ba là ban điều hành có năng lực thực, tâm huyết và dày dạn kinh nghiệm.
Thành công lớn nhất của NCB chính là những kết quả khả quan mà ngân hàng đạt đƣợc chỉ sau một thời gian. NCB không chỉ vƣợt khó thành công mà giờ đây NCB là địa chỉ một ngân hàng tốt, ngân hàng lành mạnh với những sản phẩm dịch vụ chất lƣợng, đội ngũ cán bộ nhân viên hiểu nghề, hiểu khách hàng.
NCB không chỉ thoát khỏi khó khăn, mà còn nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức, ghi dấu ấn trên thị trƣờng bằng việc xác định sẽ không phát triển dàn trải mà sẽ dựa vào thế mạnh chuyên biệt, đi vào thị trƣờng ngách, cung cấp các gói dịch vụ tài chính ngân hàng đƣợc may đo vừa vặn cho hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, làm lợi thế cạnh tranh với ngân hàng bạn. NCB cũng có hệ thống nhận diện thƣơng hiệu mới, tuyên ngôn thƣơng hiệu, chiến lƣợc maketing toàn diện r nét.
1.6.2. Bài học kinh nghiệm của TPBank
Trƣớc năm 2012, toàn bộ hệ thống của TPBank có 34 điểm giao dịch. Với số lƣợng điểm giao dịch khiêm tốn nhƣ vậy, TPBank gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động tìm kiếm, phát triển và khai thác khách hàng, không đủ sức cạnh tranh với các tổ chức tín dụng khác về quy mô, địa bàn hoạt động.
- Bộ máy hoạt động, quy mô nhân sự của Ngân hàng cũng ở mức khiêm tốn, lƣợng nhân sự chỉ ở mức gần 700 cán bộ nhân viên tập trung chủ yếu tại Hà Nội và Hồ Chí Minh dẫn đến việc không có đủ nguồn nhân sự để triển khai phát triển kinh doanh, không đủ đội ngũ bán hàng để có thể phát triển, chăm sóc, khai thác hiệu quả tiềm năng của thị trƣờng Hà Nội, Hồ Chí Minh cũng nhƣ địa bàn các tỉnh, thành phố có điểm giao dịch chứ chƣa nói đến các tỉnh thành phố có nhiều tiềm năng phát triển tại các khu vực lân cận.
- Chiến lƣợc kinh doanh thời điểm đó có nhiều điểm chƣa hợp lý, không phù hợp với tình hình kinh tế của Việt Nam cũng nhƣ không phù hợp với tập quán, đặc điểm kinh doanh trong thời điểm hiện tại, điều này thể hiện ở việc không tập trung phát triển kinh doanh ngân hàng trên thị trƣờng 1 mà thiên về các hoạt động đầu tƣ