CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
2.4. SO SÁNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TRƢỚC VÀ SAU THÁNG 4/2015
2.4.1. Những điểm mạnh
Cơ cấu mới đƣợc phân chia các phòng chuyên đề tƣơng ứng với từng lĩnh vực chuyên môn trong ngành Ngân hàng, vì vây công việc đƣợc triển khai hiệu quả hơn do mỗi phòng chuyên đề có đƣợc nguồn lực để đầu tƣ chuyên sâu về kiến thức cũng nhƣ tích lũy kinh nghiệm về lĩnh vực mà phòng mình phụ trách. Nhân lực các phòng chuyên đề đƣợc đào tạo và tiếp cận công việc tƣơng đƣơng nhau (cùng thực hiện các nhiệm vụ khai thác thông tin, cảnh báo, đánh giá và kiểm tra chi nhánh
trong khu vực), kỹ năng có điều kiện trau dồi, có thời gian để nghiên cứu sâu về lĩnh vực của phòng mình.
Cơ cấu hiện tại của VPĐD khu vực miền Nam so với cơ cấu tổ chức trƣớc đây phần nào đã mang lại hiệu quả hơn. Sự chủ động trong công việc của các phòng ban đƣợc nâng cao, công tác quản lý thuận lợi hơn,... Văn phòng có cơ cấu tổ chức bô máy theo kiểu trực tuyến - chức năng, và nó cũng thể hiện sự phù hợp với tình hình hoạt động. Ƣu điểm của kiểu công tác quản lý này là công tác quản lý đƣợc chuyên môn hoá cao: Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đảm nhiệm một phần công việc nhất định, vận dụng đƣợc khả năng, trình độ chuyên sâu của cán bộ quản lý, gia tăng khả năng tham mƣu cho cấp trên, giảm đƣợc áp lực cho cấp Ban lãnh đạo.
Tuy chƣa đầy đủ, hoàn thiện nhƣng đội ngũ cán bộ VPĐD cũng là nguồn lực có kinh nghiệm, có những cán bộ đã trải qua thực tế nhiều năm, có tầm nhìn chiến lƣợc, có đủ năng lực đảm nhận vị trí đƣợc giao phó. VPĐD đang tiến hành những biện pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nhiệm vụ của từng vị trí trong các phòng nghiệp vụ.
2.4.2. Những hạn chế
Qua nghiên cứu, cơ cấu tổ chức hiện nay của VPĐD tuy đã góp phần cải thiện đƣợc các yêu cầu căn bản của một cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận tại VPĐD cũng rất cụ thể và rõ ràng. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong thời gian đầu triển khai thể hiện qua chỉ số Mean các chỉ tiêu đang đều ở mức trung bình (Mean < 4), cụ thể nhƣ sau:
2.4.2.1. Tính tối ưu
- Số lƣợng lao động chƣa hợp lý, chƣa đáp ứng đƣợc chức năng, nhiệm vụ mới của mỗi phòng ban. Nhân sự phòng chuyên đề 1, chuyên đề 3 chƣa đủ đáp ứng khối lƣợng công việc phòng phụ trách, trong khi nhân sự phòng HCQT còn tình trạng thừa.
- Số lƣợng quản lý tại phòng chuyên đề 3 chƣa phù hợp, số lƣợng quản lý ngang bằng với số lƣợng nhân viên (6/6), dễ gây ra tình trạng thiếu ngƣời làm, quản lý phải tự giải quyết công việc, không có đƣợc sự hỗ trợ và tham mƣu kịp thời từ cấp dƣới.
- Phát sinh tình trạng một nhân viên chịu sự quản lý và chỉ đạo cùng lúc của nhiều Trƣởng bộ phận khác nhau.
2.4.2.2. Tính tin cậy
- Số liệu và thông tin phục vụ cho chức năng giám sát, cảnh báo và chỉ đạo của VPĐD còn thiếu độ chính xác cần thiết. Số liệu mà bộ phận Tổng hợp (bộ phận đầu mối) khai thác là từ hệ thống CoreBank, theo Module báo cáo riêng, vì vậy số liệu thƣờng mang tính tƣơng đối, có sự chênh lệch với số liệu ghi nhận thực tế tại sổ sách Chi nhánh (các chênh lệch thƣờng phát sinh do quá trình hạch toán sai sót từ phía Chi nhánh).
- Mặt khác, việc khai thác số liệu từ Module báo cáo trên hệ thống Corebank của VPĐD còn hạn chế về mặt kỳ báo cáo, chƣa đáp ứng tính nhanh chóng: có những số liệu chỉ khai thác đƣợc theo tháng/quý/năm, không cập nhật theo ngày giao dịch. Điều này ảnh hƣởng không ít đến chức năng cảnh báo những rủi ro tiềm ẩn của VPĐD, giúp Chi nhánh có những phản ứng kịp thời, ngăn chặn rủi ro và hạn chế tổn thất trong quá trình hoạt động kinh doanh.
2.4.2.3. Tính linh hoạt
- Các thành viên của các bộ phận trực thuộc VPĐD (nhƣ đã phân tích tại Điểm 2.3.4.6) cũng vừa là chuyên viên thuộc các phòng nghiệp vụ tại VPĐD. Họ không đƣợc tách riêng để thực hiện chuyên trách nhiệm vụ của bộ phận (do không đủ nhân sự), mà vẫn phải thực hiện đồng thời nhiệm vụ của bộ phận trực thuộc VPĐD, nhiệm vụ của bộ phận trực thuộc phòng nghiệp vụ và cả nhiệm vụ đƣợc phân công từ Phòng nghiệp vụ. Điều này có thể dẫn đến tình trạng áp lực về khối lƣợng công việc, về thời gian, làm giảm chất lƣợng công việc, không đảm bảo sự linh hoạt trong quá trình xử lý, giải quyết vấn đề.
- Tuy đã hình thành các phòng nghiệp vụ riêng biệt cũng nhƣ các bộ phận chuyên môn trực thuộc, nhƣng hoạt động của các bộ phận chƣa có quy trình r ràng, không có nhân sự cụ thể, thiếu sự phân cấp, phân quyền giữa các Trƣởng bộ phận, dẫn đến việc khó quản lý, nhân viên trong phòng nghiệp vụ không biết phải ƣu tiên công việc nào trƣớc và không có phƣơng hƣớng xử lý công việc triệt để.
2.4.2.4. Tính hiệu quả
- Chức năng nhiệm vụ đƣợc phân công đến từng cán bộ còn bị chồng chéo, giao việc chƣa thực sự phù hợp với năng lực chuyên môn, chƣa đồng đều về khối lƣợng giữa các chuyên viên. Có sự chồng chéo về nhiệm vụ giữa bộ phận pháp chế và bộ phận tổng hợp: cùng có nhiệm vụ rà soát, bảo đảm tính pháp lý của các văn bản đi (công văn, báo cáo, quyết định) của các phòng nghiệp vụ cũng nhƣ của VPĐD.
- Sự phối hợp, liên kết giữa các khâu và các cấp quản lý trong VPĐD, cũng nhƣ với các Ban Trụ sở chính, cơ quan ban ngành bên ngoài còn thiếu chặt chẽ, chƣa đảm bảo và hỗ trợ nhanh chóng, kịp thời so với yêu cầu công việc của VPĐD.
- Số lƣợng Ban lãnh đạo VPĐD chƣa phù hợp với cơ cấu tổ chức hiện tại (07 lãnh đạo với cơ cấu 05 phòng nghiệp vụ).Dẫn đến xuất hiện tình trạng một phòng nghiệp vụ có thể đƣợc 2 Phó trƣởng VPĐD phụ trách hay một Phó trƣởng VPĐD lại phụ trách cùng lúc 2 phòng nghiệp vụ khác nhau.
2.4.3. Nguyên nhân
Qua quá trình nghiên cứu, khảo sát, trao đổi với cán bộ quản lý và lãnh đạo tại VPĐD, có thể rút ra đƣợc các nguyên nhân dẫn đến các hạn chế đã nêu trên. Cụ thể nhƣ sau:
- Cơ cấu lao động tại VPĐD tƣơng đối già cũng ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc, nhân sự già có nhu cầu trau dồi học hỏi thấp hơn, nhiệt huyết và mức độ cống hiến cho công việc cũng giảm so với lực lƣợng nhân sự trẻ, làm cho hoạt động của tổ chức có độ ỳ nhất định.
- Nhân sự các phòng nghiệp vụ tại VPĐD đƣợc luân chuyển, hoán đổi từ các phòng ban cơ cấu cũ sang các phòng chuyên đề cơ cấu hiện tại, không đƣợc tuyển dụng mới phù hợp với chuyên môn từng phòng.
- Thiếu quá trình đào tạo nghiệp vụ phù hợp với chức năng, nhiệm vụ chuyên môn hóa của các phòng chuyên đề khi chuyển đổi cơ cấu tổ chức.
- Nguồn khai thác số liệu, thông tin còn đơn điệu, thụ động, phụ thuộc vào mỗi hệ thống CoreBank và các Module đã đƣợc phân quyền cho VPĐD, thiếu nguồn số liệu hỗ trợ từ Trung tâm CNTT, Trung tâm PN&XLRR của Agribank cũng nhƣ thiếu sƣ liên kết với Chi nhánh khi có cập nhật số liệu đột xuất.
- VPĐD chƣa có cơ chế phân cấp, phân quyền minh bạch giữa các Trƣởng bộ phận. Số lƣợng nhân sự thực tế còn thiếu, chƣa đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc của các bộ phận trực thuộc.
- Chƣa có chƣơng trình, hệ thống quản lý, đánh giá công việc hiện đại, minh bạch; việc nhận xét, đánh giá kết quả còn mang nặng tính chủ quan.
- VPĐD chƣa có đƣợc quyền hạn tƣơng đƣơng với chức năng và nhiệm vụ đƣợc giao đối với các Chi nhánh trong khu vực quản lý.
TÓM TẲT CHƢƠNG 2
Căn cứ cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy của VPĐD khu vực miền nam Agribank đã trình bày tại Chƣơng 1, từ thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy, Chƣơng 2 tác giả đã đánh giá đƣợc thực trạng cơ cấu tổ chức hiện tại của VPĐD khu vực miền Nam của Agribank, xác định đƣợc những điểm mạnh và những mặt còn hạn chế. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại VPĐD khu vực miền Nam ở Chƣơng 3.
CHƢƠNG 3:
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD AGRIBANK KHU VỰC MIỀN NAM