6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
3.2.5. Về nghiệp vụ bán hàng
Được đánh giá cao nhất trong sáu yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách phân phối của P&G, nghiệp vụ bán hàng của nhân viên ngành hàng P&G tại NPP Tuấn Việt chi nhánh Huế đã thể hiện mình là những nhân viên nhiệt tình, lịch sự, am hiểu thị trường và hoàn thành tốt nhiệm vụ. Kết quả này chứng tỏ chính sách tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra đội ngũ nhân lực của NPP Tuấn Việt là đúng đắn và cần được phát huy hơn nữa.
Để nâng cao những đánh giá của nhà bán lẻ hơn nữa, đồng thời khắc phục những thiếu sót còn tồn tại trong quá trình tham gia đi thực tế thị trường cùng nhân viên bán hàng, tác giả xin đềxuất một sốgiải pháp như sau:
Vềcông tác tuyển dụng, bán hàng là một công việc đòi hỏi sự chăm chỉ, nhiệt tình, chịu khó, có sức khỏe tốt và điều đặc biệt là phải có đam mê và yêu nghề. Vì vậy trong quá trình tuyển dụng, bộphận nhân sựcần xây dựng quy trình tuyển dụng thực sựchi tiết, hiệu quảnhằm tìm ra nhữngứng viên có tốchất bán hàng.
Khi đã tuyển dụng vào rồi, bộ phận nhân sự cần kết hợp các bộ phận chuyên môn để đào tạo, huấn luyện cho nhân viên tập sự. Cần phải linh động đối với năng lực của từng ứng viên để xây dựng chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp. Tránh áp đặt, rập khuôn một cách máy móc dẫn đến chất lượngứng viên không được đảm bảo.
Đồng thời cần phải có quy trình kiểm tra chất lượng nhân lực. Hiện tại, NPP Tuấn Việt đã đi đầu với việc tổ chức kiểm tra nhân viên qualified theo tiêu chuẩn của P&G đang thực sựtỏra hiệu quả.
Về phía đội ngũ giám sát viên thì cần phải đi sâu sát hơn nữa vào thực tế thị trường, không những xem kết quả để đánh giá nhân viên của mình mà cần phải theo sát nhân viên xem xét phong cách, thái độlàm việc với khách hàng cũng như tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên và nhà bán lẻ để kịp thời đưa ra và đề xuất giải pháp lên cấp trên nhằm đạt được hiệu quảkinh doanh tốt nhất có thể.
Mặt khác, NPP nên đề xuất hoặc kết hợp với nhà sản xuất để thường xuyên tổ chức các chương trình tập huấn, đào tạo để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng, làm việc của nhân viên cũng như bổ sung kịp thời những thông tin về bối cảnh thị trường vàđối thủcạnh tranh.
Bên cạnh đó, cần phải tạo một môi trường làm việc năng động, thuận lợi, đoàn kết, đánh thức năng lực bên trong của mỗi một nhân viên bằng cách thường xuyên tổ chức các chương trTrường Đại học Kinh tế Huếình vui chơi, dã ngoại, teambuilding,… Đồng thời cũng nên tổchức
các chương trình thi đua hàng tháng, hàng quý, hàng năm với giá trị giải thưởng cao hơn đểkích thích hiệu quảlàm việc của nhân viên.
3.2.6. Vềquan hệcá nhân
Quan hệcá nhân là một trong ba yếu tốcó trọng sốlớn nhất tác động đến sựhài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối. Từkết quảkhảo sátở chương 2 thì NPP Tuấn Việt của P&G cũng được các nhà bán lẻ đánh giá tốt hơn NPP Hoàng Phan của Unilever, tuy nhiên mức đánh giá vẫn thấp hơn 4. Vậy làm sao để nâng cao hơn nữa đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố này, tác giả xin để xuất một số giải pháp như sau:
Nhân viên phải thường xuyên ghé thăm, tặng quà vào các dịp lễ, tết, sinh nhật. Nên tạo kho dữ liệu cập nhật đầy đủ, chính xác thông tin về các nhà bán lẻ. Việc thường xuyên thăm hỏi các nhà bán lẻ không phải chỉ vì mục tiêu doanh số mà còn phải làm sao cho khách hàng cảm thấy mình thực sự được quan tâm. Bên cạnh đó, không những nhân viên mà giám sát bán hàng cũng như bộ phận lãnh đạo NPP Tuấn Việt cũng nên triển khai các cuộc khảo sát thị trường, cung cấp số điện thoại cho các nhà bán lẻ để kịp thời nắm mắt được tâm tư, nguyện vọng, những khó khăn của họ. Từ đó tìm ra giải pháp đểgiải quyết nhanh chóng. Việc làm này sẽlàm cho nhà bán lẻ có thêm lòng tinđối với ngành hàng P&G của NPP Tuấn Việt.
Cuối cùng là những người trực tiếp làm việc hàng tuần với nhà bán lẻ là nhân viên bán hàng, nhân viên giao nhận, nhân viên trưng này. NPP không những huấn luyện vềchuyên mô nghiệp vụcủa nhân viên mà cần phải quan tâm, giám sát đến thái độ của nhân viên khi làm việc với nhà bán lẻ. Thiết lập quan hệ với các nhà bán lẻ không phải là chuyện một sớm, một chiều mà là cả một quá trình. Nó đòi hỏi nhân viên phải làm việc bằng cái “tâm” trong thời gian đủ để hai bên hình thành nên một mối quan hệ. Khi đã thiết lập được quan hệ tốt với nhà bán lẻthì các yếu tốkhác lúc này sẽ không còn là vấn đề nữa trong quá trình bán hàng. Vì vậy, ngành hàng P&G cũng như NPP Tuấn Việt nên xác định đây là yếu tố có tác động đến sự sống còn của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt của ngành hàng FMCG như hiện nay.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN
Đề tài “So sánh đánh giá của nhà bán lẻ về chính sách phân phối giữa P&G và Unilever tại thị trường Bắc sông Hương tỉnh Thừa Thiên Huế” được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộvà nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiTrường Đại học Kinh tế Huếên cứu định tính thông qua việc phỏng vấn sâu các chuyên
gia trong ngành và các nhà bán lẻ, đồng thời tìm hiểu các công trình nghiên cứu sẵn có đểthiết lập thang đo xây dựng bảng hỏi trong bước nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, phỏng vấn trực tiếp 155 nhà bán lẻ. Bước nghiên cứu này có mục đích nhằm thu thập kết quả đánh giá của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối giữa P&G và Unilever tại thị trường Bắc sông Hương tỉnh Thừa Thiên Huế. Nguồn số liệu sơ cấp được xử lý trên phần mềm SPSS 22.0. Mức độ đánh giá của nhà bán lẻ theo thang điểm Likert: từ5 là rất đồng ý đến 1 là rất không đồng ý. Trên cơ sở đó, đề tài đã giải quyết các vấn đềsau:
1) Đề tài đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
2) Kết quảnghiên cứu cho thấy đánh giá của nhà bán lẻ trong từng chỉ tiêu so sánh vềchính sách phân phối giữa P&G và Unilever tại thị trường Bắc sông Hương tỉnh Thừa Thiên Huế. Thông qua kiểm định so sánh cặp, đề tài đã chỉ ra sự khác biệt trong đánh giá của nhà bán lẻ đối với từng chỉ tiêu so sánh cụ thể. Đồng thời bằng phương pháp bình quân gia quyền, đề tài đã tính ra được đánh giá của nhà bán lẻ đối với hai ngành hàng thông qua 6 yếu tốlà cung cấp hàng hóa, chính sách bán hàng, hỗtrợ thông tin bán hàng, hỗ trợ cơ sởvật chất và trang thiết bị, nghiệp vụ bán hàng và quan hệcá nhân. Từ đó đề tài đã tính rađược đánh giá chung của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối của hai bên. Kết quảlà chính sách phân phối của P&G tại thị trường Bắc sông Hương tỉnh Thừa Thiên Huế được các nhà bán lẻ đánh giá cao hơn so với Unilever.
3) Dựa trên những kết quả đã thu được qua quá trình khảo sát và phân tích số liệu, trên cơ sở định hướng của công ty P&G Việt Nam và công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huếtrong thời gian tới, đề tài đãđưa ra một sốgiải pháp đểhoàn thiện chính sách phân phối ngành hàng P&G của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt tại thị trường Bắc sông Hương tỉnh Thừa Thiên Huế.
2. HẠN CHẾCỦA ĐỀTÀI:
Do hạn chế về nguồn lực cũng như kinh nghiệm, khả năng củabản thân tácgiả dẫn đến đề tài còn một số hạn chế như sau:
Về phạm vi nghiên cứu: mẫu điều tra vẫn còn thấp, đối tượng điều tra chỉ mới là nhà bán lTrường Đại học Kinh tế Huếẻ, đã bỏ qua nhà bán buôn trong hệ thống trung gian phân phối ngành hàng
P&G của NPP Tuấn Việt. Điều này dẫn đến kết quả vẫn chưa phản ảnh được đầy đủ đánh giá của các thành viên kênh bên dưới NPPđối với chính sách phân phối của hai ngành hàng.
Về số liệu định lượng thu thập: do những hạn chế trong thiết kế bảng hỏi cũng như thời gian điều tra ngắn và gặp những khó khăn nhất định trong việc tiếp xúc trực tiếp với đối tượng khảo sát dẫn đến tính khách quan và chính xác của số liệu vẫn còn hạn chế.
Về các giải pháp đề xuất: vẫn còn mang tính chung chung, tổng quát, chưa có tính đột phá, chủ yếu được xây dựng bởi kinh nghiệm, kiến thức cá nhân nên các giải pháp chưa bao quát được và không thể tránh khỏi cái nhìn chủ quancủa tác giả.
3. KIẾN NGHỊ
3.1. ĐỐI VỚI CÁC CẤP CHÍNH QUYỀN
Cần tăng cường đầu tư hệ thống cơ sở vật chất hạ tầng, đặc biệt là giao thông vận tải tại các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa để quá trình vận chuyển hàng hóa đến những địa bàn này diễn ra thuận lợi hơn. Đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên của các doanh nghiệp bao phủ thị trường tốt hơn. Ngoài ra, việc tăng cường đầu tư cho cơ sở hạ tầng cũng kích thích phát triển kinh tế cho những địa phương này.
Linh hoạt, tạo điều kiện cho các tổ chức, cá nhân kinh doanh trên địa bàn tỉnh. Đồng thời đưa ra các chính sách nhằm thu hút nguồn vốn đầu tư từ các tỉnh khác vào. Muốn làm được điều đó thì cần phải có chiến lược đúng đắn để tăng chỉ số cạnh tranh cấp tỉnh PCI (năm 2018, Thừa Thiên Huế xếp vị trí thứ 30 toàn quốc, thuộc nhóm khá với 63,51 điểm).
Thường xuyên giám sát, kiểm tra thị trường, đảm cảmsự cạnh tranh lành mạnh, công bằng đối với mọi doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn tỉnh. Đồng thời cũng nên tuyên dương, khen thưởng những doanh nghiệp có thành tích xuất sắc trong kinh doanh, hoạt động xã hội cũng như đóng góp vào nguồn thu ngân sách của tỉnh.