Mối quan hệ với các đồng nghiệp làm việc trực tiếp và hàng ngày ảnh hưởng nhiều tới sự gắn bó của nhân viên với Cơng ty Chính vì vậy Công ty cần phát huy các mối quan hệ đồng nghiệp trong tổ chức Mối quan hệ với đồng nghiệp tốt giúp nhân viên thoải mái hơn khi làm việc tại Công ty, năng suất làm việc cao hơn
Công ty nên phát huy các hoạt động đội nhóm, team building để nhân viên tại các phòng/ban được gặp gỡ, giao lưu, tăng sự đồn kết giữa các phịng/ban, các nhân viên với nhau Tổ chức các hoạt động thi đua giữa các phịng/ban và các nhóm làm việc, các mục tiêu rõ ràng cho từng nhóm để có sự phấn đấu cùng nhau để hồn thành mục tiêu chung
Rà sốt, chỉnh sửa, bổ sung và ban hành lại các quy trình, quy định cụ thể, rõ ràng trong cơng tác phối hợp giữa các phịng/ban, nhóm để tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm, làm việc thiếu sự phối hợp hoặc không rõ ràng nhiệm vụ
5 3 4 Đặc điểm công việc
Nhằm giải quyết điều lo lắng hiện nay của các nhân viên trong Công ty về vấn đề “hiểu rõ công việc được phân cơng” và với mục tiêu tiết giảm chi phí vận hành nhằm giảm giá thành dịch vụ thì việc cần thiết nhất hiện nay là Công ty cần cải tiến bản mơ tả cơng việc hồn chỉnh, chi tiết cho các cán bộ nhân viên trong Công ty Bản mô tả công việc chi tiết chỉ ra được mức độ ảnh hưởng của công việc mà người nhân viên làm đối với Cơng ty hay với các phịng/ban Bên cạnh đó, bản mơ tả cơng
việc cũng nên thể hiện được các khía cạnh trách nhiệm và quyền hạn, mối liên hệ giữa các phịng/ban, điều kiện làm việc, giúp nhân viên khơng chỉ hiểu rõ hơn tính chất cơng việc mà cịn chủ động và có trách nhiệm hơn với cơng việc được giao Ban lãnh đạo cần tạo điều kiện phân quyền cho nhân viên theo từng cấp độ vị trí để chủ động trong điều hành, giải quyết các vấn đề trong phạm vi công việc được giao Đây cũng là phương pháp làm nhân viên thấy tự tin, nỗ lực hơn vì cảm thấy bản thân được Cơng ty tin cậy, gắn bó với Cơng ty lâu dài hơn
Ngồi bản mơ tả cơng việc chi tiết, rõ ràng, yếu tố “được làm công việc phù
hợp với các mục tiêu và mong muốn” để có thể phát huy hết năng lực bản thân cũng
không kém phần quan trọng Ngay từ khi tuyển dụng ứng viên, Công ty phải lựa chọn đúng người, đúng vị trí theo đúng quy định về tiêu chuẩn năng lực đã được Ban lãnh đạo phê duyệt và ban hành Thông tin tuyển dụng phải được công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng và phải mô tả một cách rõ ràng, đầy đủ tính chất cơng việc, u cầu kỹ năng cần thiết cho vị trí làm việc ứng tuyển, bài kiểm tra đầu vào bám sát với yêu cầu vị trí cần tuyển
5 3 5 Phong cách lãnh đạo
Qua nghiên cứu cũng như quan sát thực tế, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự thoải mái cũng như sự gắn bó của nhân viên với Cơng ty lâu dài Bên cạnh các yếu tố như đặc điểm công việc, môi trường làm việc, lương… thì phong cách lãnh đạo ít nhiều chắc chắn sẽ tác động gián tiếp hoặc trực tiếp tới các cá nhân đang làm việc tại phòng/ban Phát triển phong cách lãnh đạo đích thực, chuẩn mực là điều khó khăn Tuy nhiên, Cơng ty phải ln hướng một người lãnh đạo có thể cân bằng giữa năng lực và chính kiến cá nhân với sự công bằng, khách quan, hướng tới nhân viên Cơng ty cần có những chương trình, văn hóa Cơng ty trong đó hướng các nhà lãnh đạo tài năng và có tâm, có chương trình phát triển và định hướng cho những nhân viên trong diện quy hoạch ngay từ đầu
Ban lãnh đạo Công ty cần học cách tiếp nhận các ý kiến cá nhân của các nhân viên và chọn lọc, xem xét trước khi ra quyết định Ln có sự rõ ràng trong các mối quan hệ, tránh việc thiên vị chỉ lắng nghe ý kiến của người này mà bỏ qua ý kiến người khác, đôi khi cũng bỏ lỡ những ý kiến hay Bên cạnh đó, kỹ năng giao tiếp đóng vai trị kết nối giữa các lãnh đạo và nhân viên
Ban lãnh đạo phải thường xuyên chia sẻ những mục đích, mục tiêu, chiến lược của Công ty tới với các nhân viên, để họ cảm nhận được vai trị, vị trí và ý nghĩa sự đóng góp, cống hiến của họ với mục tiêu của Cơng ty, có như vậy họ mới cảm thấy được là một phần của Công ty
Quan trọng nhất ở người lãnh đạo là phải cho nhân viên cảm nhận được sự công bằng trong tất cả hành động, quyết định cũng như các chính sách như khen thưởng, bình xét thi đua, các chương trình phát triển năng lực cá nhân, thăng tiến nghề nghiệp
5 3 6 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là thành phần tác động tác động tương đối tốt tới nhân viên đang làm việc tại Công ty, đặc biệt là trong một Cơng ty có loại hình dịch vụ tương đối khắc nghiệt và ảnh hưởng nhiều tới nhân viên Công ty thường xuyên cải thiện để giúp nhân viên có một mơi tường làm việc tốt hơn
Quy định về việc linh động trong thời gian đối với một số bộ phận có chức năng nhiệm vụ riêng, như phịng Kinh doanh làm cơng tác tìm kiếm khách hàng sẽ không cần quy định về thời gian tới Công ty và thời gian ra về, họ sẽ được đánh giá theo các chỉ tiêu về doanh số khách hàng mới
5 3 7 Lương
Một thang đo đo lường kết quả công việc sẽ thể hiện đầy đủ các tiêu chí cho từng chức danh, vị trí Hiện nay, theo ý kiến của đa số cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty cho biết, tuy Công ty đánh giá kết quả làm việc của nhân viên theo quý nhưng lại đánh giá trên cảm tính của lãnh đạo trực tiếp, chưa căn cứ vào một tiêu chí cụ thể nên chưa thực sự khách quan Vì vậy, tác giả kiến nghị xây dựng thang đo đo lường kết quả công việc xem đây cơ sở cho việc lãnh đạo xem xét đề xuất tăng lương, xét thi đua khen thưởng, nhân viên cũng cảm thấy được “Chính
sách lương, thưởng hiện tại được Cơng ty trả cơng bằng”
Phịng Hành chính nhân sự sẽ phối hợp với các trưởng phòng/ban để nghiên cứu xây dựng thang đo và các tiêu chí phải được xây dựng phù hợp cho từng vị trí chức danh, cơng việc
Dựa trên đặc điểm cơng việc của từng phịng/ban, các nhà lãnh đạo cần có có sự tách bạch rạch rịi giữa mức lương của các bộ phận, vị trí chịu áp lực cao, cơng
việc có sự đóng góp nhiều mang lại lợi nhuận cao cho Công ty Tuy cùng một chức danh, nhưng Cơng ty vẫn nên xem xét để có sự tăng chênh lệch lương cho các vị trí, ví dụ như sự khác biệt giữa nhân viên phịng hành chính nhân sự và nhân viên làm việc trực tiếp tại các mơi trường độc hại tại nhà máy, phịng thí nghiệm mà khơng cần tuân thủ theo thang bảng lương hiện nay của Công ty Như vậy, nhân viên làm việc sẽ cảm thấy “có thu nhập tương xứng với kết quả làm việc” và sẽ nỗ lực, gắn bó dài lâu với Cơng ty hơn
Bên cạnh lương thưởng hàng tháng, Cơng ty cần cân đối và có kế hoạch cho quỹ khen thưởng nhằm chi trả thêm cho nhân viên định kỳ quý, năm nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc trong q trình làm việc hồn thành vượt kế hoạch, chỉ tiêu đề ra
Hàng năm, Cơng ty cần có những đợt rà sốt, xem xét tăng lương cho cán bộ nhân viên Các quy định về tăng ca, chế độ trả lương tăng ca của Công ty phù hợp, cơng khai để khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên làm việc Hạn chế tối đa nhân viên phải tăng ca q nhiều và tránh tình trạng khơng giải quyết thỏa đáng lương tăng ca cho nhân viên dẫn đến khơng có động lực giải quyết cơng việc
5 4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT5 4 1 Hạn chế của đề tài 5 4 1 Hạn chế của đề tài
Kết quả nghiên cứu cho thấy những giả thuyết trong nghiên cứu này được chấp thuận và phù hợp với kết quả của các nghiên cứu trước Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế như sau:
- Nghiên cứu và khảo sát mới thực hiện trong phạm vi Công ty CP Dịch vụ Sonadezi mà chưa được thực hiện khảo sát tại các Cơng ty có cùng ngành nghề
- Tác giả cũng chưa có điều kiện để trao đổi, thảo luận với tất cả Ban điều hành, các trưởng/phó phịng trong Cơng ty Các ý kiến hiện chỉ mang tính chất chủ quan của các cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần dịch vụ
Sonadezi chứ chưa phản ánh thực trạng đang diễn ra tại các Công ty cùng ngành nghề trên địa bàn Công ty hoạt động
5 4 2 Hướng nghiên cứu đề xuất
Vấn đề đặt ra trong nghiên cứu này mới trong phạm vi Công ty cổ phần dịch vụ Sonadezi, trong khi đó mục tiêu Cơng ty trong những năm tiếp theo sẽ phát triển rộng hơn ra ngoài địa bàn tỉnh Đồng Nai, do vậy hướng nghiên cứu tiếp theo là cần phát triển nghiên cứu rộng hơn ở các Công ty khác cùng ngành nghề trong và ngoài tỉnh
Nghiên cứu này chỉ tập trung khảo sát đối với các nhân viên làm việc tại Cơng ty nói chung, chưa nghiên cứu sâu vào từng nhóm cụ thể như khối nhân viên làm việc văn phòng và khối nhân viên làm việc tại các nhà máy, sự khác biệt giữa các phịng/ban Vì vậy, trong nghiên cứu tương lai cần nghiên cứu cụ thể, đi sâu hơn sự khác biệt này do khác nhau về môi trường làm việc…
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Trần Kim Dung (2005), “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam”, Tạp chí phát triển Khoa học Cơng nghệ trường Đại học
Kinh tế, số tháng 12/2005
Trần Kim Dung & Nguyễn Dương Tường Vy (2012), “Đo lường mức độ thỏa mãn với tiền lương”, Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 260, 18 – 24
Trần Kim Dung (2016), Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản kinh tế Tp Hồ Chí Minh
Hồng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, Nhà xuất bản Thống Kê
Nguyễn Đình Thọ (2007), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê
Quang Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015), “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ”, Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, số 38, 1- 9 Phạm Đức Chính và Vương Ngọc Đoan Thư (2020), “Những yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên khối văn phịng tại tỉnh Bình Dương” Tạp chí phát triển Khoa học và Công nghệ - Kinh tế - Luật và Quản lý, số 4(3): 937- 947
TIẾNG ANH
Anis Eliyana, Ria Mardiana Yusuf, Koko Prabowo (2012), “The Influence of Employee’s Job Satisfaction Factors on Organizational Commitment”, American
Journal of Economics, pp 141 - 144 Abdeljalil Mohamed Alsiewi& Syed Omar
Syed Agil (2014), Factors that influence Affective Commitment to teaching in
Libya, e-ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668, Volume 16, Issue 2 Ver III, pp
37-46
Albert H Yurvati (2015), Job Satisfaction and Affective Commitment of
Osteopathic Medical School Clinical Faculty, Doctor of Philosophy,
Journal of Economics, pp 141 – 144
11 Caught, K & Shadur (2000) The measurement artifact in the organizational commitment questionnaire, Psychological Reports, 87, pp 777-788
12 Chengedzai Mafini và Nobukhosi Dlodlo (2013), The linkage between work- related factors, employee satisfaction and organisational commitment: Insights from public health professionals, SA Journal of Human Resource Management, Vol 12, PP 1- 12
13 Harris, J , Winskowski, A M , & Engdahl, B (2007), Types of workplace social support in the prediction of job satisfaction, The Career Development Quarterly, 56, 150- 256
14 Herzberg F, MausnerB & Snyderman B B, 1959, The motivation to work, New
York: Wiley, pp 157
15 James Boles, Ramana Madupalli, Brian Rutherford, John Andy Wood (2007), “The relationship of facets of salesperson job satisfaction with affective
organizational commitment”, The Journal of Business & Industrial Marketing ,
pp 311 -321
16 John P Meyer, Natalie J Allen, and Catherine A Smith (1993), “Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization”, Journal of Applied Psychology, Vol 78, No 4, pp 538-551 17 John P Meyer, Lynne Herscovitch (2001), Commitment in the Workplace
Toward a general model, Human Resource Management review, pp 229 – 326 18 Klinger, D & Nalbandian, J (1993) Public personnel management: Contexts
and strategies, 3rd ed , Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
19 Kreiner, R & Kinicki, A (2007), Organizational Behavior, 7th Edition, McGraw Hill Irwin
20 Mardanov, Ismatilla; Sterrett, Jack; Baker, Julie (2007), Satisfaction with Supervision and Member Job Satisfaction in Leader-Member Exchange: An Empirical Study in the Restaurant Industry, Journal of Applied Management and
Entrepreneurship, pp 37-56
of Occupational Psychology, 63, pp 1-18
23 Rechard T Mowday and Rechard M Steer and Lyman W Porter (1979), The measure of Organizational Commitment, Journal of Vocational Behavior 14 , pp 224 -247
24 Testa, M (2001) Organizational commitment, job satisfaction, and effort in the service environment The Journal of Psychology, 135(2), 226-236
25 Young, B & Worchel, S (1998), Organizational commitment among public service employees Public Personnel Management, 27(3), 339-349 26 Vroom, V H (1964), Work and motivation, New York, Wiley, pp 331
HÌNH THÀNH BẢN HỎI CHÍNH THỨC
Gồm các bước:
Hình thành bản hỏi (thang đo) nháp: Tác giả thiết kế bản hỏi nháp trên cơ sở
lý thuyết và nền tảng của các cơng trình nghiên cứu trước đây có liên quan
Hình thành bản hỏi sơ bộ: Thảo luận với 5 chuyên gia, thông qua bước này tác
giả đã tìm kiếm và thu thập thêm một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty Trên cơ sở khảo sát 5 ý kiến của chuyên gia, kết hợp với gợi ý các thành phần thang đo từ các mơ hình nước ngồi và thảo luận trực tiếp tác giả xây dựng thang đo sơ bộ
Chỉnh sửa bản hỏi sơ bộ: Khảo sát thử 5 phiếu để kiểm tra sự dễ hiểu, rõ ràng,
dễ trả lời của bản hỏi (phát phiếu, đáp viên tự ghi báo) Kết quả như sau:
1 DANH SÁCH ĐỐI TƯỢNG PHỎNG VẤN
- 01 Phó Tổng Giám đốc Công ty SDV phụ trách bộ phận nhân sự - Ông Nguyễn Ngọc Đại
- 01 Trưởng Phòng nhân sự Cơng ty SDV – Ơng Lê Hùng Dũng - 01 Phó phịng nhân sự Cơng ty SDV- Bà Nguyễn Thị Như Nguyện - 01 Tổ trưởng Tổ Quản trị chất lượng nhân sự - Bà Huỳnh Thị Trúc Linh - 01 nhân viên phụ trách mảng nhân sự Công ty SDV - Bà Võ Hồng Đào
2 DÀN BÀI THẢO LUẬN
Kính chào các Anh/Chị!
Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cám ơn các anh chị đã dành thời gian tham gia buổi thảo luận hôm nay
Tôi tên là , học viên ngành Quản Trị Kinh Doanh thuộc
khoa Sau Đại học - Trường Đại học Lạc Hồng Kính mong quý Anh (Chị) dành chút thời gian cho ý kiến của mình về bản khảo sát của tôi dưới đây
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh (Chị)!
Hiện tôi đang tiến hành nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức: Nghiên cứu trường hợp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ
khám phá các thành phần ảnh hưởng tới sự gắn bó của nhân viên với Cơng ty để đưa ra những gợi ý ban đầu hình thành nên thang đo nghiên cứu Tất cả quan điểm, góp ý của Anh/chị đều giúp ích cho việc hồn thiện nghiên cứu này và hơn hết giúp các nhà quản lý, lãnh đạo nhìn nhận đúng thực tế tình hình tại Cơng ty và có các giải pháp, chiến lược phù hợp hơn