Tuy đạt được một số thành tựu quan trọng như trên, nhưng thực tế cũng phải chỉ ra rằng chỉ riêng DV NHĐT của ngân hàng Shinhan cũng còn môt số tồn tại hạn
chế. Những hạn chế của DV ngân hàng điện tử hiện tại của Ngân hàng Shinhan xuất
phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, và trong quá trình nghiên cứu một số hạn chế có thể xác định rõ ràng.
Thứ nhất, hệ thống quy định pháp luật chưa được hoàn thiện, dẫn tới khó khăn trong công tác nghiên cứu, phát triển và triển khai các DV NHĐT mới.
Ngân hàng đã từng đưa vào áp dụng một số DV đặc biệt mang tính tiên phong hơn so với nhiều ngân hàng khác, nổi bậc nhất là DV thẻ ảo (virtual card) trên Samsung Pay. Tuy nhiên chỉ sau một thời gian ngắn triển khai DV phải dừng lại theo yêu cầu từ NHNN do một số vấn đề về quy định pháp luật về các loại hình thẻ ảo chưa được hướng dẫn triển khai cụ thể trong quy định. Khiến cho ngân hàng bị tổn thất nhiều nguồn lực và công sức nghiên cứu và triển khai. Ngoài ra, ngân hàng đã và đang có nhiều dự án phát triển một số DV tiện ích hướng tới sự tiện dụng của khách hàng (như E-KYC, thẻ ảo, chấp thuận khoản vay trực tuyến…) nhưng hầu hết đều
vướng một số quy định của các cơ quan ban ngành. Một phần vì sự chưa hoàn chỉnh của các quy định, chính sách quản lý của Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan ban ngành, nói cách khác hành lang pháp lý và chế tài chưa đủ vững chắc để bảo vệ các thành phần tham giao vào chuỗi DV điện tử khi có tranh chấp. Do đó sự đột phát trong mảng DV ngân hàng điện tử phần nào bị kiềm chế rất nhiều.
Thứ hai, khó khăn trong quá trình tăng trưởng số lượng và tỷ trọng khách hàng sử dụng DV NHĐT.
Tỷ lệ khách hàng sử dụng DV NHĐT còn thấp so với tổng số khách hàng. Tính đến tháng 12/2020, Ngân hàng có khoảng 1,8 triệu khách hàng tuy nhiên số lượt tài ứng dụng SOL chỉ chiếm khoảng 16,3%. Đồng nghĩa với việc còn khoảng 83,3% khách hàng (tương đương khoảng 1,4 triệu khách hàng) chưa sử dụng DV Mobile Banking của ngân hàng. Mặc cho nhiều nỗ lực, Ngân hàng Shinhan vẫn chưa thực sự thành công trong việc thu hút số lượng lớn khách hàng hiện hữu chuyển sang sử dụng DV NHĐT. Bên cạnh đó, yếu tố về tâm lý khách hàng do lo ngại về tính bảo mật, an toàn của các DV NHĐT trong giai đoạn các hình thức lừa đảo, chiếm đoạt ngày càng tinh vi cũng góp phần làm tăng mức độ khó khăn cho Ngân hàng khi khuyến khích sử dụng DV NHĐT.
Thứ ba, khó khăn trong chuyển đổi các khách hàng doanh nghiệp từ sử dụng DV truyền thống sang DV NHĐT.
DV Mobile Banking – loại hình DV NHĐT mạnh nhất của ngân hàng, hiện chưa đủ thân thiện với người dùng là doanh nghiệp. Trong khi khách hàng doanh nghiệp đòi hỏi nhiều lớp bảo mật cùng với nhiều loại DV phù hợp với các giao dịch lớn và phức tạp thì ứng dụng Mobil Banking – SOL của ngân hàng chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu. Còn về DV Internet Banking thì dù đáp ứng được đa số các nhu cầu nhưng giao diện chưa thật sự thân thiện với người dùng là khách hàng doanh nghiệp. Do đó ngân hàng chưa thành công trong việc khuyến kích các khách hàng doanh nghiệp của mình chuyển sang sử dụng DV NHĐT thay cho việc đến các đơn vị truyền thống (Đây cũng là một phần nguyên do Ngân hàng vẫn chú trọng nhiều trong việc tăng cường mạng lưới trên toàn quốc).
Thứ tư, khó khăn trong tăng cường doanh thu từ các DV NHĐT.
Tuy doanh thu từ DV NHĐT có đóng góp một phần vào tổng doanh thu từ DV ngân hàng, tuy nhiên đó vẫn còn là một phần nhỏ. Việc tăng cường thu từ DV NHĐT là một bài toán rất khó, khi mà “Giá trị mang lại cho khách hàng, chẳng hạn như phí giao dịch hợp lý, không tính phí chuyển tiền trong ngân hàng hoặc phí thấp hơn khi chuyển khoản giữa các ngân hàng trong cùng một khu vực có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng” (Komwut Unyathanakorn và Nopadol Rompho, 2014, trang 59), do đó với mục tiêu hàng đầu nhằm tăng cường số lượng khách hàng sử dụng DV nên ngân hàng vẫn đang khó khăn trong việc tăng cường lợi nhuận từ DV NHĐT. Cụ thể, theo “Bảng 2.1.2: Sơ lược tình hình thu nhập Ngân hàng Shinhan giai đoạn 2018 – 2020” trong năm 2019 lợi nhuận từ DV chỉ chiếm 6,84% trong tổng lợi nhuận của ngân hàng và vào năm 2020 là 6,72%, thấp hơn năm trước là 0,12%, tức là ngân hàng thậm chí còn bị giảm đi trong phần đóng góp của DV NHĐT đến tổng lợi nhuận mặc dù số lượng có tăng, ngân hàng đã không thành công trong công tác chuyển dịch lợi nhuận từ tập trung tín dụng sang tập trung phi tín dụng.
Thứ năm, chưa có chiến lược cạnh tranh thực sự phù hợp.
Khác với nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành là các ngân hàng lớn với nền tảng vững chắc cả về nguồn lực và sự hiểu biết với thị trường và tâm lý khách hàng. Ngân hàng Shinhan còn nhiều hạn chế trong quá trình hoạch định chiến lược chuyển đổi số, quá trình phát triển và khai thác các nguồn lực sẵn do đó các sản phẩm, DV NHĐT hiện nay của Ngân hàng Shinhan được đưa ra thị trường như là một nguyên nhân tất yếu trong quá trình phát triển, được triển khai một cách lẻ tẻ, không có tính thống nhất, hỗ trợ nhau và không theo một định hướng nhất định. Khiến cho quá trình phục vụ khách hàng gặp nhiều khó khăn và trở ngại, không thể nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Việc thiếu một định hướng, một chiến lược cạnh tranh hợp lý sẽ không cho phép Ngân hàng Shinhan có thể phát huy các tiềm lực của mình.
Thứ sáu, hạn chế trong phát triển do thói quen thanh toán sử dụng tiền mặt của nền người dân.
Cơ sở hạ tầng của Việt Nam các năm gần đây đã phát triển vượt bậc, với số lượng người dân sở hữu thiết bị điện tử tăng mạnh. Theo báo cáo của We are social and Hootsuite, đến tháng 01/2020 Việt Nam có 65,6 triệu dân số nằm trong độ tuổi từ 16 đến 64 (cũng là lực lượng lao động chính), chiếm 68% tổng dân số và 93% trong đó sở hữu điện thoại thông minh. Tuy nhiên thông kê cũng cho thấy 30% dân số sở hữu tài khoản ngân hàng nhưng chỉ 3,5% có tài khoản ngân hàng điện tử, cả hai số liệu này đều vô cùng thấp so với các nước đang phát triển. Đây có lẽ xuất phát từ thói quen thanh toán bằng tiền mặt ở Việt Nam còn rất lớn, mục tiêu của NHNN đến hết giai đoạn 2016 – 2020 giảm tỷ trọng tiền mặt trong thanh toán toàn nền kinh tế là dưới 8%, tuy nhiên đến tháng 7/2020 vẫn chưa đạt mục tiêu, tổng lượng tiền mặt chiếm 11,28% trong thanh toán toàn nền kinh tế (Ngân hàng Nhà nước, 2020), song song với việc cơ cấu nền kinh tế còn nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng như các tiểu thương và kinh doanh hộ gia đình với các giao dịch vừa và nhỏ. Do đó Ngân hàng Nhà nước đã đưa ra các chiến lược nhằm đặt mục tiêu cho ngành ngân hàng nói chung thúc đẩy vì mục tiêu tăng cường số lượng khách hàng sở hữu tài khoản ngân hàng lên. Do đó đây là hạn chế của nền kinh tế xã hội Việt Nam nói chung, đòi hỏi sự cố gắng và phát triển của toàn ngành.
Thứ bảy, năng lực nội tại cho quá trình chuyển đổi số còn hạn chế.
Thời gian phát triển của DV điện tử tại Ngân hàng còn quá ngắn, do đó kinh nghiệm, kiến thức còn hạn chế. Đặc biệt là với thực tế việc thành lập một Khối DV ngân hàng điện tử chỉ vừa được thêm vào cơ cấu tổ chức gần đây nên các đơn vị phụ trách quá trình chuyển đổi số (Digital transformation) của Ngân hàng chưa có nền tảng vững chắc cả về số lượng và chất lượng. Và công tác tuyển dụng và đào tạo gặp nhiều khó khăn khi thực tế nhiều doanh nghiệp cũng đang tìm kiếm các tài năng để bổ sung vào quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp mình, điều này mang ý nghĩa sống còn trong giai đoạn bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay. Ngoài ra, quá trình tuyển dụng của ngân hàng gặp nhiều khó khăn bởi nhiều tiêu chí khi lựa chọn ứng viên khá khó hơn các doanh nghiệp khác, đòi hỏi cả về kiến thức, thái độ, đạo đức, năng lực ngoại ngữ, sự tương thích với văn hoá doanh nghiệp… khiến cho việc phát triển, duy trì và vận hành hệ thống các DV lõi gặp nhiều trở ngại.
Thứ tám, sức mạnh giá trị thương hiệu chưa được vận dụng hiệu quả.
Thương hiệu của Ngân hàng Shinhan còn khá xa lạ với nhiều người dân trong nước, ngân hàng chưa có các chiến lược quảng bá thương hiệu rộng rại. Trên thực tế, trong năm 2020, ngân hàng đã chi gần 2 tỷ kinh phí để làm việc cùng với một bên DV marketing (marketing agency) để sản xuất một đoạn phim quảng cáo nhằm phát sóng trên tivi (TVC – television commercial), mặc dù đoạn phim đã hoàn thành nhưng kế hoạch phát sóng bị huỷ do sự cân nhắc của ban lãnh đạo về tình hình dịch bệnh trong nước và toàn thế giới. Nói chung, mặc dù sở hữu một thương hiệu uy tín từ một quốc gia phát triển ở châu Á (Trong hai năm liên tiếp 2020 và 2021, Ngân hàng Shinahn Việt Nam đã nhận được đánh giá xếp hạng tín nhiệm ở mức BB (ổn định) trong dài hạn với triển vọng phát triển bền vững từ Tổ chức Standard & Poor’s (Theo thông cáo báo chí Ngân hàng Shinhan, 2021), nhưng giá trị của thương hiệu vẫn chưa được truyền tải một cách hiệu quả đến với khách hàng trong nước, làm giảm năng lực cạnh tranh đáng kể của ngân hàng.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRONG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ ĐẾN NĂM 2025, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN 2030