3.3.2.1 . Cơ cấu lại tồ ch ức các phòng ban th eo hướng tăng cường hỗ trợ hệ thống quản lý rủi ro
Muốn nâng cao năng lực quản lý của ĐHĐCĐ, HĐQT, B an giám đốc thì trước hết hệ thống quản lý rủi ro của công ty phải hoạt động thực sự có hiệu quả. Việc làm cần thiết đầu tiên là cơ cấu lại tổ chức theo hướng mở rộng các phòng chuyên môn ph c v trực tiếp cho hệ thống quản lý rủi ro. Dựa vào nhu c ầu thực tế của công ty, có thể thành lập thêm 1 đến 2 phòng chức năng trên cơ sở cơ cấu lại hoặc tách từ bộ phận hành chính. Đó là các phòng chuyên môn cho vấn đề tuyển d ng, đào tạo, hệ thống kiểm toán nội bộ cũng như phát triển quan hệ với khách hàng. Khi các nghiệp vụ đã được chuyên môn hóa thì mới có thể d dàng thực hiện các chiến lược chính sách tiếp theo của công ty.
Cơ cấu lại c ác phò ng ban cũng gắn liền với việc nâng cao vai trò của Ban kiểm soát. Thực tế, mặc dù đã có khái niệm được đưa ra trong Luật Doanh nghiệp 2005 nhưng vai trò của ban kiểm soát trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty CPCK Xuân Thành nói riêng còn rất mơ hồ. Hoạt động của ban kiểm soát nhìn chung vẫn là mang tính chất đột xuất, theo yêu cầu chứ không phải hoạt động thường xuyên. Hơn nữa, Ban kiểm soát được coi như là một bộ phận trực thuộc ban lãnh đạo, điều này làm giảm tính khách quan và độc lập của Ban kiểm soát trong công ty. Đã đến lúc c ần đưa vị trí của ban kiểm soát về đúng vị trí và nhiệm vụ của nó, là bộ phận do ĐHĐCĐ b ầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra, thanh tra giám s át thường xuyên hoạt động của công ty từ đó phát hiện ra những sai sót, hạn chế để ban lãnh đạo có biện pháp khắc ph c kịp th i.
3.3.2.2. Tăng cường quản lý nhân sự, có chính sách lương thưởng hợp lý và chính sách thu hút nhân tài
Đây là những vấn đề thực sự c ần thiết vì nhân lực luôn là vấn đề đau đầu trong quản lý các CTCK. Sự cạnh tranh nhân tài giữa các công ty, vấn đề trình độ đào tạo cũng như những hạn chế về lương thưởng là những tồn tại bấy lâu nay. Khi có bộ phận chuyên môn ph trách vấn đề nhân sự, công ty có điều kiện phát triển hơn nữa về quy mô nhưng vẫn đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực. Thực tế một vài CTCK lớn trên TTCK Việt Nam đều có riêng bộ phận quản lý đào tạo nguồn nhân sự, do vậy mà mặc dù bị các công ty khác thu hút không ít chất xám, họ vẫn đáp ứng đủ nhu c ầu và tiếp tục phát triển.
CTCK c n xây dựng và triển khai bộ quy tắc nghề nghiệp cho tất cả các cán bộ làm công tác quản lý rủi ro. C ần tránh bất kỳ chính sách và thủ tục nào có thể gây ra những hoạt động trái với đạo đức nghề nghiệp của công ty và các giao dịch không an toàn, bỏ qua những rủi ro có thể hiện thực hóa về lâu dài do chú trọng vào chất lượng công việc ngắn hạn và kết quả hoạt động, dẫn
đến sử dụng thiếu hiệu quả nguồn vốn của công ty do phân công trách nhiệm và quyền hạn không hợp lý, thực hiện khen thuởng đãi ngộ vì mục tiêu ngắn hạn hoặc không có một cơ chế xử phạt hợp lý đối với những hành vi sai trái.
Đi kèm với việc thành lập phòng chuyên môn cho vấn đề đào tạo tuyển dụng, là việc đào tạo các chuyên viên HR( Human Resources) phụ trách lên chiến luợc quản lý nhân sự cho công ty.Việc thuờng xuyên mở các lớp đào tạo về nghiệp vụ nói chung và QLRR nói riêng là cần thiết nhằm cập nhật những yêu c ầu mới cũng nhu trang bị kiến thức căn bản cho nhân viên trong quá trình tác nghiệp, giám sát và quản lý rủi ro. Mô hình đạo tạo có thể kết hợp hai phuơng pháp: mời chuyên gia bên ngoài hoặc tự đào tạo thông qua các buổi tu vấn, chia sẻ kinh nghiệm từ những cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ QLRR nhiều kinh nghiệp. Từ đó, tạo ra môi truờng QLRR trên phạm vi toàn công ty. Đây là vấn đề quản lý đuợc áp dụng rộng rãi trên thế giới, tại Việt Nam tuy mới manh nha hình thành nhung chắc chắn sẽ trở nên c ần thiết trong th i gian tới. hi công t đã có chiến luợc phát triển nguồn nhân lực thì từ đó mới đề ra đối sách để thu hút nhân tài, cũng nhu có chế độ luơng thuởng hợp lý để giữ nhân viên của mình.
Theo kinh nghiệm của các CTCK hàng đầu thế giới, luơng nhân viên nhận đuợc ngoài ph n luơng cứng còn có chế độ thuởng theo khối luợng công việc mà nhân viên đó đã làm đuợc một c ch thu ng xuyên và hợp lý. Cơ chế luơng thuởng trong CTCK phải đảm bảo rằng những ngu i đặt công ty vào rủi ro sẽ đua ra những quyết định của họ với một mục tiêu chung là gia tăng giá trị cho công ty. Nếu quyền lợi của những ngu i ra quyết định không ngang bằng với những ngu i sở hữu công ty (cổ đông , thì một điều chắc chắn xả ra đó là công t sẽ bị đặt vào những rủi ro không mong muốn. Vì vậ , để đảm bảo sự phù hợp giữa nhiệm v quản lý công ty với việc đón nhận, tuân thủ quy trình quản lý rủi ro các CTCK có thể yêu c u những ngu i
ra quyết định đầu tu vào vốn cổ phiếu của công ty nhằm gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ vào hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này khuyến khích nhân viên đóng góp tích cực hơn vào hoạt động của công ty. Nó khác với cách làm hiện nay của các CTCK Việt Nam là thực hiện thuởng theo quý, theo năm và theo đầu nguời. Một cách làm khác là có thể cho phép nhân viên huởng hoa hồng theo số hợp đồng đã ký đuợc. Công ty cũng c ần có những chính sách phù hợp thu hút nhân tài về làm việc cho mình, đặc biệt là đội ngũ nhân sự cao cấp đuợc đào tạo ở nuớc ngoài về. Mặc dù thị truờng nhân sự cao cấp đang gặp phải những cạnh tranh lớn từ nhiều phía, nhung nếu tạo đuợc hình ảnh và môi truờng làm việc thân thiện, chắc chắn CTCK Xuân Thành sẽ ngày càng trở thành nơi thu hút nguồn chất xám có trình độ cao đến làm việc cho mình.
3.3.2.3. Xây dựng văn hóa công ty
Văn hóa công ty bao gồm những quy tắc ứng xử, phong cách làm việc, những quy định trong quan hệ trong và ngoài công ty, đồng thời là những nguyên tắc kinh doanh mà công ty đang huớng tới. Xây dựng văn hóa công ty là vấn đề lâu dài, c n nhiều kinh nghiệm và phải phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp. Nên chăng, công ty có thể thuê tu vấn của nuớc ngoài về vấn đề này, từ đó xây dựng nên một bộ quy chuẩn các quy tắc cơ bản nhất, hợp lý nhất, xây dựng nên thuơng hiệu và tạo nên sự khác biệt của CTCK HSC so với các công ty khác.
Xây dựng văn hóa rủi ro chuyên nghiệp hơn trong đó quản lý rủi ro phải là một ph n công việc của tất cả mọi ngu i. Trong một th i gian dài ở các CTCK, quản lý rủi ro đuợc xem nhu là một chức năng tài ch nh, gi m đốc tài ch nh đóng vai tr là ngu i đo lu ng, đ nh gi và loại trừ rủi ro. Nói cách khác, việc quản lý rủi ro tập trung hoàn toàn vào một nguời hoặc nhóm nhận trách nhiệm quản lý rủi ro, đua ra tr ch nhiệm cơ bản về việc điều phối và
quản lý rủi ro xuyên suốt trong công ty.
Văn hóa công ty sẽ kích thích động lực làm việc của các nhân viên trong công ty, khiến họ cùng đóng góp vào sự phát triển chung của HSC mà không phải là đi làm cho xong việc. Xây dựng văn hóa công ty trong đó nêu bật vai trò làm guơng đi đ ầu của ban lãnh đạo, chính họ là tấm guơng cho nhân viên soi vào, là động lực cho nhân viên phấn đấu, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Văn hóa công ty cũng phải gắn với việc giải quyết mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau, làm sao để họ có thể giúp đỡ nhau cùng làm việc vì mục đích chung, chứ không phải kiềm chân nhau, hủy hoại lẫn nhau.
KẾT LUẬN
H S C là một CTCK có tiềm lực tài chính mạnh, chiến lược hoạt động kinh doanh khá hiệu quả, tuy nhiên vẫn c òn những thiếu xót trong công tác quản lý rủi ro tronghoạt động kinh doanh. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến kế hoạch phát triển, mở rộng quy mô hoạt động của H S C trong bối cảnh kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh khốc liệt.
Nhận thức được vấn đề trên, thông qua việc vận dụng tổng hợp c ác phương pháp nghiên cứu lý luận kết hợp với thực ti ễn, Luận văn “Tăng cường quản lý rủi ro trong hoạt động inh doanh của Công t Cổ ph n Chứng ho n thành phố Hồ Chí Minh (H S C ) ” đã nghiên cứu, hệ thống hóa c ác vấn đề lý luận cơ bản về quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh của CTCK, phân tích thực trạng quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh của H S C đồng thời luận giải, đưa ra c ác giải pháp và kiến nghị có cơ sở khoa học và có tính khả thi nhằm tăng cường công tác quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh của H S C trong bối cảnh kinh doanh hiện tại.
Kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ không chỉ góp phần tăng cường quản lý rủi ro trong hoạt động inh doanh của H C mà những đề xuất, iến nghị của uận văn c n góp ph n vào việc đổi mới và hoàn thiện chiến lược ph t triển inh doanh của c c CTC tại iệt Nam và là cơ sở tham hảo cho c ác cơ quan quản lý nhà nước đưa ra c ác biện pháp cụ thể để điều hành hoạt động TTC sao cho hiệu quả, ph t triển an toàn, bền vững.
toàn tài chính đối với các tổ chức kinh doanh chứng khoán.
2. Bộ Tài chính (2012), Thông tư 165/2012/TT-BTC ngày 9/10/2012, Sửa
đổi, bổ sung một số điều của thông tu số 226 của Bộ Tài chính quy định chỉ tiêu An toàn tài chính và biện pháp xử lý đối với các tổ chức kinh doanh chứng kho án không đáp ứng chỉ tiêu an toàn tài chính, Hà Nội.
3. Chính P hủ (2012), Quyet định 1826/QĐ-TTg của Thủ tướng chỉnh phủ
ngày 06/12/2012, Phê duyệt đề án: Tái cấu trúc thị truờng chứng kho án và doanh nghiệp bảo hiểm, Hà Nội.
4. T rần Thị Xuân Anh (2013), “Tăng cường quản lỷ rủi ro trong hoạt động
kinh doanh của các công ty cổ phần chứng khoán ở Việt Nam, L uận văn tiến sỹ, Truờng Học viện ngân hàng, Hà Nội.
5. Công ty CP Chứng khoán Thành P hố Hồ Chí Minh (2013, 2014, 2015,
2016), Báo cáo tổng kết.
6. Công ty CP Chứng h n Th nh hố Hồ Ch inh 2013 2014 2015
2016), Báo cáo tài ch ỉnh đã được kiểm toán.
7. Công ty CP Chứng khoán Thành P hố Hồ Chí Minh (2013, 2014, 2015,
2016), Báo cáo của Ban Kiểm soát HSC.
8. Nguyễn Văn Na m , Vuo'∏g T rọng Nghĩa (2002), Giáo trình Thị truờng Chứng khoán, NXB Tài Chính.
9. Ngô Hướng, Tô Kim Ngọc (2002), Lý thuyết Tiền tệ và Ngân hàng, NXB Thống Kê.
10. Đ à o L ê Minh (2008) , Những vấn đề cơ bản về chứng khoán và TTCK,
NXB Chính trị Quốc gia Hà nội.
11. Ủy ban chứng kh o án nh à nước (2013), Quyết định 105/QĐ-UBCK quy chế hướng dân việc thiết lậpvà vận hành hệ th ổng quản trị rủi ro CTCK theo tiêu chuẩn CAMEL ”.
TRANG WEB:
1. Website của HSC: https://www.hsc.com.vn/vn
2. Website của Bộ Tài chính: http://www.mof.gov.vn
3. Website của SGDCK Thành phố Hồ Chí Minh: http://www.hsx.vn