1.4 .Các nguyên tắc trong thiết kế HTKSNB của tổ chức BHTG
3.1. Quan điểm hoàn thiện HTKSNB
3.1.3. Phù hợp với định hướng phát triển của BHTGVN
Tính đến năm 2015, hệ thống HTKSNB trong BHTGVN đã được chú trọng xây dựng và vận hành. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành còn gặp nhiều khó khăn, cơ sở pháp lý quy định về HTKSNB tại BHTGVN chưa được hệ thống thành văn bản pháp luật về quản lý hoạt động. Bên cạnh đó, hệ thống thông tin và truyền thông trong tổ chức còn chưa đáp ứng được đầy đủ, kịp thời cho việc ra quyết định quản lý. Các kết luận kiểm toán còn phụ thuộc vào kết quả kiểm toán của các tổ chức bên ngoài như kiểm toán độc lập và kiểm toán Nhà nước. Các thủ tục kiểm soát còn chưa đầy đủ, thiếu các chỉ tiêu đánh giá, công tác đánh giá các rủi ro tiềm tàng có thể xảy ra chưa được nâng cao. Công tác kiểm soát hiện nay chỉ thực hiện vào các rủi ro phát hiện mà chưa chú trọng vào các rủi ro và biến cố bất thường có thể xảy đến bất cứ lúc nào nên còn thiếu tính chủ động. Do vậy, các kết quả của
mạnh về quy mô đặt vấn đề cho các nhà quản lý về thực hiện việc KSNB chặt chẽ, đáp ứng được yêu cầu phát triển và đảm bảo thực hiện mục tiêu tổ chức đề ra.
Chính vì vậy, hoàn thiện HTKSNB trong BHTGVN là điều rất cần thiết trong thời gian tới. Hoàn thiện HTKSNB không chỉ giúp BHTGVN duy trì hoạt động BHTG hiệu quả, mà còn góp phần trong việc thực hiện định hướng phát triển của BHTGVN. Trong Báo cáo “Định hướng hoạt động BHTGVN năm 2020 - tầm nhìn đến năm 2025”, định hướng hoạt động và phát triển của BHTGVN được cụ thể hóa như sau:
- Thực hiện kiểm tra 100% tổ chức tham gia BHTG yếu kém, có vấn đề trên cơ sở kết quả giám sát;
- Xây dựng và triển khai cơ chế tính phí phân biệt trên toàn bộ các tổ chức tham gia BHTG;
- Điều chỉnh hạn mức chi trả bảo hiểm phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam và năng lực tài chính của BHTGVN;
- Tăng tỷ lệ Quỹ dự phòng nghiệp vụ/Tổng số dư tiền gửi được bảo hiểm lên con số trên 1% (năm 2020) và 1,2% (năm 2025), tương đương với khả năng trả
tiền bảo hiểm ngay cho 2 tổ chức (năm 2020) và 3 tổ chức (năm 2025) TGBHTG quy mô trung bình;
- Rút ngắn thời hạn trả tiền bảo hiểm từ 60 ngày xuống còn 30 ngày (năm 2020) và còn 7 ngày (năm 2025);
- 100% cán bộ trọng hệ thống BHTGVN và trên 70% người gửi tiền tại các TCTD hiểu rõ chiến lược, hoạt động của tổ chức; Rút ngắn thời gian chi trả thực tế
xuống 30 ngày làm việc kể từ ngày phát sinh nghĩa vụ trả tiền bảo hiểm.
- Thứ nhất, hoàn thiện HTKSNB hướng tới quản lý rủi ro. Quản lý rủi ro là quy trình được thiết lập bởi HĐQT và các phòng/ban có liên quan áp dụng trong quá trình xây dựng mục tiêu chiến lược của BHTGVN.
- Thứ hai, sự vận hành của hệ thống HTKSNB tại BHTGVN phải chịu sự chi phối bởi hoạt động kiểm tra, giám sát của NHNN và Bộ Tài chính.
- Thứ ba, tổ chức và vận hành HTKSNB cần phải đảm bảo phù hợp với quy mô, tổ chức của tổ chức BHTG, đảm bảo hoạt động BHTG được thực hiện theo thông lệ quốc tế.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện HTKSNB tại BHTGVN
Như đã phân tích ở trên, dù đã được chú trọng xây dựng tuy nhiên HTKSNB vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Do vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đối với những hạn chế đã được phân tích ở trên.
3.2.1. Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát là nền tảng của các yếu tố cấu thành HTKSNB. Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là cơ sở cho sự hoạt động hữu hiệu của HTKSNB. Việc hoàn thiện môi trường kiểm soát cần tập trung vào các vấn đề cơ bản sau:
Thứ nhất, về tính trung thực và giá trị đạo đức: Cần tuyên truyền giáo dục người lao động nêu cao tinh thần làm chủ, ý thức trách nhiệm, tích cực học tập nâng cao trình độ chính trị, chuyên môn nghiệp vụ; tự giác chấp hành các nội quy, quy định của BHTGVN, nhiệt huyết với công việc, sẵn sàng nhận và hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, cống hiến bằng tất cả sức lực, trí tuệ và nhiệt huyết. Đặc biệt, cần đề cao tinh thần trung thực, khách quan, tránh cả nể, ngại đụng chạm trong việc đánh giá nhận xét để cùng tiến bộ.
Thứ hai, về phân công công việc:
- Đối với việc phân công chức năng, nhiệm vụ ở các phòng/ban: Như đã phân tích ở trên, việc mua sắm tài sản đều được thực hiện ở cả 3 phòng là Văn phòng, phòng Thông tin tuyên truyền và phòng Công nghệ tin học, trong đó phòng
Thông tin tuyên truyền và phòng Công nghệ tin học chỉ thực hiện mua sắm những tài sản liên quan đến nghiệp vụ của hai phòng đó. Điều này sẽ gây khó khăn khi thực hiện do BHTGVN chưa có Quy chế hướng dẫn về quy trình, thủ tục mua sắm nên hồ sơ mua sắm giữa ba phòng không được đồng nhất. Tác giả đề xuất việc mua sắm chỉ nên tập trung ở một bộ phận, cụ thể là Văn phòng. Hai phòng ban còn lại chỉ tham gia tổ mua sắm với vai trò tư vấn về đặc điểm, yêu cầu đối với mặt hàng cần mua và đánh giá nghiệm thu khi nhận hàng hóa. Việc tổ chức mua sắm tập trung tại một bộ phận sẽ đảm bảo quy trình, thủ tục thực hiện và hồ sơ mua sắm được thống nhất.
- Đối với việc phân công công việc trong các phòng/ban: Mỗi phòng/ban nên có bảng phân công công việc cụ thể cho từng cá nhân trong phòng/ban mình để tránh
việc trùng lắp hay bỏ sót đầu mục công việc. Ngoài ra, đây cũng là cơ sở để đánh giá
kết quả công việc định kỳ, từ đó đánh giá năng lực làm việc của mỗi cá nhân.
Thứ ba, về chính sách nhân sự:
- Để người lao động thực hiện tốt quy chế về Văn hóa công sở và Nội quy lao động cần có quy chế xử phạt rõ ràng và quyết liệt hơn. Các hình thức vi phạm cần được cụ thể hóa tương ứng với hình thức xử phạt. Có thể sử dụng hình thức xử
phạt bằng cách trừ vào tiền lương. Ví dụ, đồng bộ việc chấm công bằng vân tay làm
căn cứ để tính lương, cá nhân không chấp hành nghiêm về giờ giấc làm việc sẽ bị phạt bằng tiền và sẽ trừ vào lương hàng tháng.
- Cần xây dựng quy chế tuyển dụng và bảng mô tả tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ với từng vị trí cụ thể. Quy chế tuyển dụng rõ ràng, minh bạch sẽ hạn chế
việc tuyển dụng không đúng, không đủ năng lực chuyên môn đáp ứng công việc. Ngoài ra, định kỳ cần tổ chức kiểm tra, đánh giá hiệu quả lao động nhằm tạo
việc K và xếp loại mức độ hoàn thành công việc thành các mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (K=1,1), hoàn thành tốt nhiệm vụ (K=1,05), hoàn thành nhiệm vụ (K=1,0), không hoàn thành nhiệm vụ (K=0,7) nhưng khoảng cách giữa hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ là rất nhỏ. Khi tính lương, hệ số K được nhân với mức lương cơ bản nên chênh lệch lương giữa người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và người hoàn thành nhiệm vụ là không đáng kể. Do đó, không thúc đẩy được tinh thần làm việc của người lao động.
Thứ tư, về bộ phận kiểm soát: Cần tạo điều kiện để đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm soát được đào tạo thêm về nghiệp vụ nhằm nâng cao năng lực làm việc. Đồng thời, BHTGVN cần chú trọng việc xây dựng quy trình nghiệp vụ, chương trình, sổ tay kiểm toán, kiểm soát cụ thể để hướng đến cách làm việc chuyên nghiệp và đạt hiệu quả cao hơn. Đối với Chi nhánh BHTGVN, có thể thành lập bộ phận riêng biệt với các cán bộ có đủ năng lực để thực hiện chức năng về kiểm soát. Định hướng BHTGVN sẽ tiếp tục mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu công việc. Do đó, việc chỉ thực hiện kiểm soát tập trung tại TSC, tại Chi nhánh chỉ thực hiện báo cáo công tác KSNB sẽ không đảm bảo việc phát hiện ra các rủi ro để tìm biện pháp ngăn ngừa kịp thời.
3.2.2. Xác định và đánh giá rủi ro
Hiện nay, BHTGVN chưa có bộ phận chuyên trách trong việc quản trị rủi ro đồng thời chưa xây dựng quy trình về đánh giá rủi ro của tổ chức. Do vậy, để nhận diện và đánh giá rủi ro trong quá trình hoạt động, Ban lãnh đạo BHTGVN cần phải xây dựng một quy trình đánh giá rủi ro cụ thể và chi tiết. Tác giả đưa ra quy trình đánh giá rủi ro tại BHTGVN thông qua quá trình nghiên cứu và khảo sát tại tổ chức như sau:
Một là, xác lập mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu của tổ chức bao gồm các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Việc xác định mục tiêu có thể được cụ thể hóa bằng các kế hoạch. Theo quy định hiện nay, hàng năm BHTGVN cần lập các loại kế hoạch là: Kế hoạch mức trích từ nguồn thu hoạt động đầu tư nguồn vốn tạm
thời nhàn rỗi; Ke hoạch kinh doanh (gồm Ke hoạch thu phí BHTGVN và Ke hoạch đầu tư nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi năm kế hoạch); Ke hoạch tài chính (gồm Ke hoạch thu nhập, chi phí và Ke hoạch lao động, tiền lương); Ke hoạch đầu tư xây dựng cơ bản; Ke hoạch mua sắm tài sản cố định. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban BHTGVN cần phân định trách nhiệm rõ ràng trong việc lập các ke hoạch hàng năm hoặc các ke hoạch trung, dài hạn. Cụ thể: Ke hoạch lao động, tiền lương sẽ do phòng Tổ chức nhân sự thực hiện; ke hoạch liên quan đen hoạt động đầu tư vốn như Ke hoạch đầu tư nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi, Ke hoạch mức trích từ nguồn thu hoạt động đầu tư nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi sẽ do phòng Nguồn vốn đầu tư thực hiện; Ke hoạch thu phí BHTG do phòng Quản lý thu phí và chi trả BHTG thực hiện; Ke hoạch đầu tư xây dựng cơ bản và Ke hoạch mua sắm do Văn phòng thực hiện; cuối cùng Ke hoạch thu nhập - chi phí sẽ do phòng Tài chính - ke toán thực hiện căn cứ vào các ke hoạch đã lập ở trên và dự chi trong năm tiep theo. Cần cụ thể hóa bằng văn bản nhằm phân định trách nhiệm lập các loại ke hoạch của từng phòng, đồng thời tăng tính chính xác của số liệu ke hoạch.
Hai là, nhận diện, phân tích, đánh giá rủi ro: Việc này được thực hiện ở phòng KSNB. Căn cứ vào các ke hoạch đã được lập ở bước 1, phòng KSNB cần phối hợp với các phòng/ban là các đơn vị trực tiep thực hiện các chỉ tiêu đã được giao để tìm hiểu các rủi ro có thể xảy ra ảnh hưởng đen việc đạt được ke hoạch Đồng thời, đề nghị các phòng ban này cần đưa ra các biện pháp ứng phó phù hợp. Ket hợp với ket quả từ các đợt kiểm tra, kiểm soát phòng đã thực hiện và các rủi ro do các phòng cung cấp, phòng KSNB cần tổng hợp thành ma trận rủi ro. Ma trận rủi ro bao gồm các rủi ro đã được phát hiện và các rủi ro có thể xảy ra. Sau đó tien hành phân tích, đánh giá các rủi ro này căn cứ vào mức độ nghiêm trọng và khả năng có thể xảy ra.. Cần lưu ý là ma trận rủi ro cần phải được cập nhật hằng năm để loại bỏ đi những rủi ro đã không còn phù hợp và thêm vào những rủi ro mới phát hiện.
Ba là, tìm biện pháp khắc phục: Căn cứ vào ma trận rủi ro đã được thiet lập ở bước trên ket hợp với các biện pháp kiểm soát rủi ro do các phòng đưa ra, phòng KSNB cần phân tích để xác định biện pháp ứng phó khả thi, phù hợp với đặc điểm
hoạt động của BHTGVN. Bên cạnh đó, phòng KSNB cũng cần chủ động tìm hiểu và đưa ra các biện pháp ứng phó rủi ro phù hợp, không nên chỉ căn cứ vào các giải pháp do các phòng đề xuất. Từ việc phân tích, xác định biện pháp ứng phó, phòng KSNB sẽ đề xuất các chốt kiểm soát phù hợp. Các chốt kiểm soát phải đảm bảo hạn chế hoặc ngăn ngừa ảnh hưởng của các rủi ro đã phát hiện, đồng thời phải giúp phát hiện ra các rủi ro mới.
Bốn là, tổ chức giám sát việc thực hiện. Để giám sát quy trình thực hiện đánh giá rủi ro, phòng KSNB cần xây dựng cơ chế giám sát. Cơ chế giám sát này có thể thực hiện bằng các báo cáo của các phòng ban đầu mối trực tiếp thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch được giao. Báo cáo phải nêu rõ các khó khăn trong quá trình thực hiện. Thông qua các báo cáo, phòng KSNB thực hiện lại việc phân tích khả năng đạt được kế hoạch cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến việc đạt được kế hoạch. Mục đích của việc giám sát còn giúp phát hiện ra những chốt kiểm soát không phù hợp, từ đó có những thay đổi cần thiết để nâng cao hiệu quả của việc kiểm soát.
Năm là, nhận diện các thay đổi trong hoạt động của BHTGVN. Ngoài việc phân tích, đánh giá các rủi ro phát sinh trong các hoạt động nghiệp vụ, phòng KSNB cần nhận diện các thay đổi trong hoạt động BHTG có ảnh hưởng đáng kể đến HTKSNB để có những điều chỉnh phù hợp. HTKSNB cần được cập nhật phù hợp với đặc điểm, tình hình hoạt động và mục tiêu của tổ chức.
Mặt khác, với chức năng kiểm tra, đánh giá tính đầy đủ, hiệu lực và hiệu quả của hoạt động KSNB, Ban KTNB cũng cần thực hiện các bước đánh giá rủi ro của HTKSNB tương tự như trên nhằm đưa ra các biện pháp ứng phó kịp thời.
Quy trình đánh giá rủi ro được xây dựng phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và chuyên môn của từng phòng/ban. Điều này sẽ giúp quá trình thực hiện được dễ dàng, cũng như tăng tính chính xác trong các số liệu. Tuy nhiên để thực hiện tốt, quy trình cần được cụ thể bằng văn bản. Trong đó phải quy định vị trí, nhiệm vụ cũng như trách nhiệm của từng phòng ban cụ thể trong quy trình. Điều này sẽ tránh việc chồng chéo, và tăng thêm hiệu lực thực hiện. Đồng thời, BHTGVN cần chú
trọng trong việc đào tạo các nghiệp vụ về quản trị rủi ro và các kiến thức chuyên môn về kiểm soát nội bộ cho các cán bộ phòng KSNB vì thực tế theo tìm hiểu của tác giả, về năng lực và trình độ của nhân viên trong bộ phận này còn tương đối hạn chế. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến việc vận hành quy trình.
3.2.3. Hoạt động kiểm soát
Qua việc tìm hiểu cũng như đánh giá các hoạt động kiểm soát tại trong các hoạt động của BHTGVN, tác giả cũng đã đưa ra những vấn đề đang còn tồn tại đối với hoạt động kiểm soát tại đơn vị. Do vậy, HTKSNB tại BHTGVN cần phải tập trung vào các công việc sau:
Thứ nhất, cần phải giám sát kết quả kiểm tra, kiểm soát sau mỗi đợt kiểm tra thông qua hình thức báo cáo bằng văn bản của đơn vị được kiểm soát. Bộ phận kiểm soát cần theo dõi, hỗ trợ để đơn vị kiểm soát thực hiện các kiến nghị của đoàn kiểm tra, kiểm soát tránh việc xảy ra sơ suất trong các lần thực hiện sau.
Thứ hai, tăng cường việc kiểm tra chéo giữa các bộ phận, phòng/ban. Ví dụ, cần có sự tham gia thẩm định hợp đồng mua sắm thường xuyên của phòng Pháp chế để tăng cường tính chính xác. Phòng KSNB thực hiện thẩm định các hồ sơ thanh quyết toán theo từng hạng mục để tăng cường tính chặt chẽ trong từng hoạt động. Tăng cường kiểm tra chéo giữa các phòng ban sẽ hạn chế những sai sót có thể xảy ra.
Thứ ba, BHTGVN cần rà soát và nghiên cứu xây dựng các quy trình thực hiện các nghiệp vụ. Các quy trình phải được xây dựng cụ thể từng bước, quy định