Đối với NH TMCPĐT&PTVN CN Thăng Long, trong những năm qua, CN Thăng Long đã đạt được những kết quả nhất định trong hoạt động kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng về dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp và các tầng lớp dân cư, góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã hội. Tuy nhiên, hoạt động CVTD của CN Thăng Long vẫn còn nhiều hạn chế: tính đa dạng kém (chủ yếu là các dịch vụ truyền thống: HĐV, cho vay, thanh toán), quy mô nhỏ, chất lượng thấp, rủi ro cao, chưa tạo ra đột phá trong việc cung cấp những dịch vụ chưa cạnh tranh được với những ngân hàng lớn trong khu vực và trên thế giới.
Dựa trên những nghiên cứu kinh nghiệm phát triển bền vững của một số NHTM tiêu biểu trong nước, có thể rút ra những bài học về phát triển dịch vụ NH TMCPĐT&PTVN CN Thăng Long trong thời gian tới:
Một là, tập trung khai thác và hướng tới đối tượng khách hàng cá nhân, phát triển mạnh dịch vụ CVTD cá nhân song song với tuân thủ các quy định, quy trình
giám sát và quản lý rủi ro TD (trước và sau khi cấp TD) chặt chẽ, tỉ mỉ của Ngân hàng cũng như của Nhà nước, Pháp luật.
Hai là, nghiên cứu, thấu hiểu khách hàng để cung ứng những sản phẩm dịch vụ phù hợp. Nên tiến hành phân khúc thị trường trên cơ sở những điểm khác biệt như nhu cầu, về tính cách hay hành vi để có thể đưa ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng nhóm khách hàng. Khi nhu cầu khách hàng thay đổi, các chính sách cũng phải thay đổi theo.
Ba là, mở rộng và đa dạng hoá mạng lưới phục vụ khách hàng. Đặc biệt, để có thể tiếp cận nhanh hơn đối với khách hàng vay vốn tiêu dùng nhỏ, lẻ thì cho vay tại điểm bán chính là giải pháp mang đến sự tiện lợi. Để làm được điều này, bản thân NH phải xây dựng cho mình mạng lưới các đối tác bán lẻ để cùng hợp tác trong việc cung cấp dịch vụ tiện ích cho khách hàng.
Bốn là, tăng cường hoạt động tiếp thị. Cần tích cực tiến hành các hoạt động marketing cho hình ảnh ngân hàng: quảng cáo trên các phương tiện thông tin, tài trợ cho các chương trình... Cần thực hiện một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh thống nhất và đặc trưng thông qua card, phong bì, biển quảng cáo ....
Năm là, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tất cả các NH đều thành công nhờ có đội ngũ nhân sự mạnh, bao gồm các lãnh đạo có tầm nhìn, có định hướng đúng đắn và có năng lực thực hiện, các nhân viên giàu kinh nghiệm, chuyên nghiệp. Để đạt được điều đó, các NH luôn đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Sáu là, chú trọng phát triển công nghệ thông tin bởi công nghệ thông tin liên quan chặt chẽ tới chất lượng dịch vụ ngân hàng. Chính vì sự tiên phong trong ứng dụng công nghệ hiện đại mà các ngân hàng cạnh tranh có thể đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng; Tăng tối đa thời gian giao dịch của khách hàng trong khi có thể giảm thiểu chi phí về nhân sự. Xây dựng hệ thống thông tin đánh giá khách hàng, thông tin cá nhân đầy đủ, cập nhật do hình thức của CVTD chủ yếu là các món vay nhỏ và không có tài sản đảm bảo.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạt động CVTD của NHTM, tác giả đã có được một cái nhìn khái quát về CVTD trong hoạt động của Ngân hàng TM. Qua đó, ta thấy đây là loại hình tập trung vào khách hàng là cá nhân, hộ gia đình và lấy nhóm khách hàng đó làm trọng tâm phát triển loại hình kinh doanh này.
Bên cạnh đó, việc phân tích các tiêu chí đánh giá phát triển hoạt động CVTD của NHTM và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động CVTD là cơ sở lý luận để đưa ra các phân tích đánh giá về thực trạng và nguyên nhân hạn chế của CVTD tại NH TMCPĐT&PTVN - CN Thăng Long, từ đó đưa ra các giải pháp phát triển hoạt động CVTD sao cho phù hợp với tình hình thực tế trên nền tảng phát triển hoạt động CVTD từ đó tạo tiềm lực cho ngân hàng để có thể đứng vững trước áp lực cạnh tranh và những biến động của thị trường trong dài hạn.
Luận văn cũng nghiên cứu kinh nghiệm của một số NHTM trong nước từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cần thiết cho việc phát triển hoạt động CVTD. Tuy nhiên, để phát triển hoạt động CVTD của một ngân hàng, chúng ta cần phải nắm rõ thực lực hiện có của ngân hàng từ đó vận dụng vào thực tế bản thân ngân hàng một cách linh hoạt qua Chương 2. Do đó, các nội dung Chương 1 chính là nền tảng để tác giả phân tích thực trạng hoạt động CVTD tại NH TMCPĐT&PTVN - CN Thăng Long trong chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHO VAY TIÊU DÙNG TẠI NGÂN HÀNGTHƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM -CHI NHÁNH THĂNG LONG 2.1. Tổng quan về NH TMCPĐT&PTVN -CN Thăng Long
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của NH TMCPĐT&PTVN - CN ThăngLong Long
CN NH TMCPĐT&PTVN TMCP Thăng Long là một trong 122 CN thuộc hệ thống NH TMCPĐT&PTVN. CN tiền thân là một Phòng chuyên quản trực thuộc Ngân hàng kiến thiết Trung ương được thành lập theo quyết định số 103/TC- QĐ/TCCB ngày 03/4/1974 với 15 cán bộ thực hiện quản lý, cấp phát, kiểm tra và thanh toán xây dựng công trình trọng điểm Cầu Thăng Long. Theo quyết định số 75/NH-QĐ ngày 17/7/1981 của Tổng giám đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về việc nâng cấp Phòng chuyên quản cầu Thăng Long thành “CN Ngân hàng Đầu tư xây dựng cầu Thăng Long” trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam. Sau khi được nâng cấp, hoạt động của Chi nhành ngày càng được hoàn thiện và phát triển với các nghiệp vụ như cấp phát vốn, cho vay, thanh toán ... Để phù hợp với cơ cấu tổ chức, hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, ngày 2/4/1991, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ký quyết định số 38/NH/QĐ đổi tên “CN Ngân hàng Đầu tư xây dựng Cầu Thăng Long” thành “CN Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long” và điều chỉnh chức năng nhiệm vụ của CN cho phép được chuyển sang hoạt động như một NHTM trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam với tổng số 25 cán bộ, CN đã được kiện toàn về chức năng nhiệm vụ cho phù hợp với tình hình mới. Đến cuối năm 1994 thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ, NH TMCPĐT&PTVN chuyển giao nhiệm vụ cấp phát vốn ngân sách và vốn TD đầu tư sang Tổng cục đầu tư phát triển. Trên cơ sở đó CN đã bàn giao các công trình cấp phát dở dang sang Tổng cục đầu tư và bắt đầu từ ngày 1/1/1995, CN NH TMCPĐT&PTVN Thăng Long chính thức chuyển sang hoạt động như một NHTM. Ngày 23/4/2012, Thống đốc Ngân hàng
Nhà nước đã có Giấy phép số 84/GP-NHNN về việc thành lập và hoạt động NH TMCPĐT&PTVN. Theo đó các CN của NH TMCPĐT&PTVN cũng được đổi tên, trong đó CN Ngân hàng ĐT&PT Thăng Long được đổi tên thành CN NH TMCPĐT&PTVN Thăng Long từ ngày 01/5/2012.
Cùng với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và với sự phát triển toàn diện của toàn ngành, NH TMCPĐT&PTVN - CN Thăng Long ngày càng phát triển và khẳng định vai trò, vị trí của mình trong hệ thống Ngân hàng Nhà nước. Với đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có trình độ chuyên môn cao và nhiệt tình, CN Thăng Long đã và đang phục vụ một cách nhiệt tình đối với khách hàng của Ngân hàng chủ yếu là các tổ chức kinh tế trong lĩnh vực Công nghiệp, xây dựng, thương mại, dịch vụ du lịch và khách hàng cá nhân tại các khu tâp thể dân cư.
2.1.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động của NH TMCPĐT&PTVN- CN Thăng Long
Ngày 01/09/2008, Hội sở chính Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chính thức chuyển đổi sang mô hình tổ chức mới TA2 và từ ngày 01/10/2008, theo quyết định của Hội sở chính, CN Thăng Long cũng đã chính thức hoạt động theo mô hình mới với sự thay đổi toàn diện về cơ cấu tổ chức cũng như chức năng, nhiệm vụ hoạt động của các phòng chuyên môn nghiệp vụ.
Theo mô hình tổ chức mới, hoạt động TD tại CN Thăng Long đã thay đổi, có sự phân chia và tách bạch riêng biệt các khâu công việc cụ thể giữa các phòng như: làm việc với khách hàng, đề xuất TD, phán quyết TD, giải ngàn..., đảm bảo sự chuyên môn hoá nghiệp vụ giữa các phòng cũng như hạn chế rủi ro TD tới mức thấp nhất.
Nhiệm vụ của một số phòng ban chính liên quan tới hoạt động TD tại CN Thăng Long :
Các Phòng Quan hệ khách hàng:
Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, tiếp nhận hồ sơ vay vốn. Thu thập thông tin, phân tích khách hàng và khoản vay. Lập báo cáo đề xuất cấp TD trình cấp có thẩm quyền theo đúng quy trình nghiệp vụ.
Phân loại, rà soát, phát hiện rủi ro. Thực hiện xếp hạng TD nội bộ cho khách hàng,
phân loại nợ theo quy định và tham gia ý kiến về việc trích lập dự phòng rủi ro TD.
Phòng Quản lý rủi ro:
Tham mưu đề xuất chính sách, biện pháp phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động TD tại CN.
Quản lý giám sát, phân tích, đánh giá rủi ro tiềm ẩn đối với danh mục TD của CN; nghiên cứu áp dụng hệ thống đánh giá, xếp hạng TD vào việc quản lý danh mục TD.
Đầu mối nghiên cứu, đề xuất, trình lãnh đạo phê duyệt điều chỉnh cơ cấu, giới hạn TD cho từng ngành, từng nhóm và từng khách hàng phù hợp với chỉ đạo của NH TMCPĐT&PTVN và tình hình thực tế tại CN .
Giám sát việc phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro, tổng hợp kết quả phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro.
Thẩm định rủi ro các đề xuất cấp TD của Khối Quan hệ khách hàng. Xây dựng, quản lý dữ liệu thông tin về rủi ro tác nghiệp tại CN .
Đầu mối tổng hợp các rủi ro tác nghiệp đã xảy ra tại CN và đề xuất, hướng dẫn các biện pháp phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro.
Đầu mối phối hợp xây dựng quy trình quản lý hệ thống chất lượng theo các tiêu chuẩn ISO tại CN .
Xây dựng kế hoạch và phối hợp thực hiện kế hoạch triển khai, kiểm tra, đánh giá, duy trì hệ thống quản lý chất lượng.
Thực hiện các báo cáo, thống kê liên quan đến hoạt động kiểm tra, giám sát, phòng chống tham nhũng, tội phạm theo quy định.
Phòng Quản trị TD:
Trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh đối với khách hàng theo quy định, quy trình của NH TMCPĐT&PTVN và CN .
Thực hiện tính toán trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ của Phòng QHKH theo đúng quy định.
Chịu trách nhiệm hoàn toàn về an toàn trong tác nghiệp của Phòng, tuân thủ đúng quy định, quy trình kiểm soát nội bộ trước khi giao dịch được thực hiện.
STT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tăng trưởng năm 2016/2015 Tăng trưởng năm 2017/2016
F- Tổng quy mô tài sản 7,47 5 13,827.2 18,40 7 84.97% 33.12 % 2 HĐV cuối kỳ 5,08 7 9,4088 5 12,51 % 84.957 % 33.01
Cơ cấu tổ chức của NH TMCPĐT&PTVN-CN Thăng Long hiện tại được chia thành 05 khối hoạt động: Khối Quản lý khách hàng; Khối Quản lý rủi ro; Khối Tác nghiệp; Khối Quản lý nội bộ; Khối trực thuộc. Cụ thể như sau:
Sơ đồ 2.1 : Mô hình tổ chức của CN Thăng Long
2.1.3. Tình hình hoạt động của NH TMCPĐT&PTVN Thăng Long giai đoạn2015- 2017 2015- 2017
2.1.3.1. Tổng quan tình hình tài sản - nguồn vốn và kết quả kinh doanh
Quy mô tài sản - nguồn vốn năm của CN trong năm 2017 đã đuợc mở rộng cụ thể nhu sau:
Bảng 2.1: Tình hình tài sản - nguồn vốn giai đoạn 2015 - 2017
STT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 trưởng năm 2016/2015 trưởng năm 2017/2016
Chênh lệch thu chi 18
4^ 212.8 289.4
15.6 5
36.0 0
"2 Lợi nhuận truớc thuế 15 1"
1^ 207.3 7.95 27.1
8 3 Lợi nhuận truớc thuế bình quân
đầu nguời (tỷ đồng/ nguời)
1,063 1,086 1,303 2.1 19.9
"^4 Thu dịch vụ ròng 43.
1 50.2 63.4 16.47
26.2 9
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hoạt động các năm 2015-2017J
Duới sự chỉ đạo quyết liệt, chủ động và linh hoạt của NH TMCPĐT&PTVN, những biện pháp hành động kịp thời của Ban lãnh đạo CN cùng với sự cố gắng nỗ lực chung của tập thể cán bộ, nhân viên, hoạt động kinh doanh của CN tính đến 31/12/2017đã đạt đuợc một số kết quả nhu sau:
Bảng 2.2: Ket quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017
T T trịGiá Tỷ trọng % Giá trị Tỷ trọng % Giá trị Tỷ trọng %
2.1.3.2. Kết quả một số hoạt động cơ bản giai đoạn 2015-2017
a. Hoạt động HĐV
HĐV vẫn là hoạt động chủ lực của CN, đặc biệt là hoạt dộng HĐV bán lẻ. CN Thăng Long đã tích cực triển khai các giải pháp, biện pháp để tăng cường hiệu quả kinh doanh.
Tại thời điểm 31/12/2017, Tổng nguồn vốn huy động đạt 12.515 tỷ đồng,tăng trưởng 33% (tương ứng số tuyệt đối là 3.107 tỷ đồng) so với năm 2016, cao hơn nhiều so với mức tăng trưởng của toàn hệ thống (19%); hoàn thành106% kế hoạch do Hội sở chính phân giao (11.800 tỷ đồng), Quán triệt chỉ đạo của Hội sở chính, ngay từ những ngày đầu năm, CN đã tích cực triển khai công tác HĐV với các hình thức và chính sách lãi suất phù hợp với từng khách hàng.Vì vậy,nâng vị trí CN từ thứ 11 năm 2015 lên thứ 9/34 CN trên địa bàn Hà Nội và từ thứ 16 lên thứ 12/190 CN trên toàn hệ thống, nằm trong Top 7 CN được khen thưởng về HĐV của hệ thống.
Trong cơ cấu nguồn vốn của CN ,nguồn HĐV dân cư đã dần chiếm tỷ trọng tương đương vớinguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tếqua mỗi năm. Điều đó cho thấy, sự tăng trưởng nguồn vốn ở mọi đối tượng khách hàng; nền khách hàng HĐV có sự tăng trưởng tốt theo mục tiêu đề ra, CN đã cải tiến quy trình nghiệp vụ, đổi mới phong cách giao dịch, tăng cường công tác tiếp cận khách hang... nên thu hút được những nguồn vốn nhàn rỗi từ mọi thành phần kinh tế đảm bảo yêu cầu hoạt động kinh doanh, cân bằng giữa luồng tiền ra và luồng tiền vào một cách hợp lí.
HĐV có kỳ hạnvẫn chiếm tỷ trọng chủ yếu do lãi suất có kì hạn cao hơn lãi suất không kì hạn. HĐV trung, dài hạn có xu hướng tăng nhẹ , vẫn phản ánh thực trạng lãi suất huy động trong các năm gần đây khi lãi suất huy động trung dài hạn bằng hoặc cao hơn lãi suất ngắn hạn. Tuy nhiên, do tâm lý khách hàng vẫn lo ngại lạm phát gia tăng nên chỉ gửi vốn với thời hạn ngắn. Điều này cho thấy nguồn vốn của CN chưa thực sự vững chắc.
Bên cạnh đó, mặc dù lãi suất huy động ngoại tệ được điều chỉnh giảm nhưng do làm tốt công tác khách hàng nên nguồn vốn ngoại tệ huy động vẫn có xu hướng tăng nh .
Cơ cấu nguồn vốn huy động của CN cụ thể nhu sau:
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn huy động giai đoạn 2015 - 2017
- HĐV từ các tổ chức 0 3,43 3 67.4 4,881 9 5.1 1 6,44 7 51.4 - HĐV từ dân cư 1,65 7 32.5 7 4,527.80 94.8 1 6,07 4 48.5 3 2 Theo thời hạn - HĐV có kỳ hạn 4,17 0 81.9 7 7,646.80 8.1 3 10,407 83.1 6 - HĐV không kỳ hạn 7 91 3 18.0 1,762 7 91.8 8 2,10 4 16.8
3 Theo loại tiền
- HĐV VND 4,28