2.4.1.1. Những kết quả đạt được
Nhìn chung hoạt động NHBL những năm vừa qua đã thu được nhiều thành tích đáng kể, ngày càng khẳng định rõ uy tín của mình trên thương trường trong và ngoài nước.
Thứ nhất, thu hút và cải thiện nguồn vốn cho BIDV thông qua chiến lược đa dạng hóa dịch vụ và đối tượng khách hàng.
Từ khi thực hiện đề án tái cơ cấu, chú trọng đến các sản phẩm bán lẻ và chuyển hướng hoạt động theo đối tượng khách hàng thì BIDV đã đạt được những thành công đáng kể góp phần nâng cao quy mô, hiệu quả hoạt động và thu hút thêm một lượng khách hàng đông đảo.
Từ năm 2006 cho đến nay, tổng nguồn vốn cuả BIDV tăng từ 158.064 tỷ VND lên đến 333.975 tỷ VND (vào cuối năm 2011) với mức tăng trưởng trung
bình là 20%. Trong đó, bình quân tăng trưởng nguồn vốn huy động từ dân cư là 22,72%, cao hơn so với bình quân tăng trưởng tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng. Tỷ trọng của nguồn tiền gửi từ dân cư trong giai đoạn này luôn đạt mức cao, trung bình chiếm 40,6% trong tổng nguồn vốn huy động. Có thể thấy việc chuyển hướng sang tập trung vào đối tượng khách hàng bán lẻ đã đem lại kết quả khả quan cho việc gia tăng nguồn vốn của ngân hàng.
Thứ hai, tạo dựng hình ảnh tốt của thương hiệu BIDV đối với tầng lớp dân cư.
Chiến lược tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân đã đem lại cho BIDV một vị thế mới, khẳng định chỗ đứng trong lòng khách hàng. Việc tập trung phục vụ đúng nhu cầu của khách hàng với chất lượng cao đã giúp cho BIDV xây dựng được hình ảnh, thương hiệu tốt đối với khách hàng, thu hút tối đa nguồn vốn từ các khách hàng, trở thành sự lựa chọn, tín nhiệm hàng đầu của khách hàng. Qua đó nguồn thu dịch vụ của ngân hàng sẽ tăng cao, ngân hàng sẽ ngày càng phát triển hơn.
Thứ ba, xây dựng nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, tạo đòn bẩy phát triển dịch vụ NHBL, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng và ngân hàng.
BIDV đã triển khai thực hiện dịch vụ ngân hàng trực tuyến cho phép khách hàng chuyển tiền mọi nơi, mọi lúc, mọi thời điểm, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại. Các dịch vụ như Home banking, Internet banking... giúp cho khách hàng có thể thanh toán các hóa đơn, truy vấn thông tin tài khoản. mà không cần phải đến ngân hàng. Việc phát triển công nghệ thông tin trong hoạt động NHBL vừa tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng vừa giảm chi phí cho ngân hàng. Ngân hàng không phải mở nhiều điểm giao dịch, giảm đáng kể số lượng nhân viên, nhờ vậy tiết kiệm được chi phí thuê trụ sở và chi phí nhân công.
Thứ tư, kênh phân phối truyền thống qua mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch liên tục được mở rộng, nâng cao khả năng tiếp cận khách
hàng mục tiêu của BIDV.
Tính đến tháng 3/2011, BIDV hiện có 113 chi nhánh cấp 1 và trên 500 điểm mạng lưới phủ kín 63 tỉnh thành trong cả nước. Con số trên cho thấy mức độ phân phối rộng rãi của BIDV. Ở bất cứ đâu, khách hàng cũng có thể được cung cấp dịch vụ từ BIDV với chất lượng phục vụ ngày càng hoàn thiện, theo bốn tiêu chí: nhanh, chính xác, tiện ích, và an toàn nhằm mục đích ngày càng thu hút và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
2.4.1.2. Những hạn chế và nguyên nhân
> Hạn chế.
Hoạt động kinh doanh bán lẻ tại BIDV bước đầu đã được quan tâm, tuy nhiên còn bộc lộ nhiều hạn chế cần tiếp tục nỗ lực khắc phục, hoàn thiện để đưa hoạt động này trở thành hoạt động chủ chốt của ngân hàng.
Thứ nhất, các sản phẩm dịch vụ NHBL của BIDV còn nghèo nàn, chưa phong phú, đa dạng.
Các sản phẩm dịch vụ mà BIDV cung cấp trên thị trường thường là các sản phẩm mà các TCTD khác đã cung cấp, chưa có một sản phẩm bán lẻ mang tính riêng biệt, có tính cạnh tranh cao. Các sản phẩm bán lẻ vẫn mang nặng tính chất truyền thống, chưa ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại. Do đó, việc tạo ấn tượng khác biệt mạnh mẽ cho khách hàng với dịch vụ của BIDV vẫn chưa có kết quả sâu sắc.
Thứ hai, các sản phẩm dịch vụ ứng dụng CNTT chưa thực sự hoạt động hiệu quả, vân còn bộc lộ nhiều hạn chế.
Sản phẩm của hoạt động NHBL đòi hỏi phải có CNTT hiện đại. Trên thực tế BIDV đã hoàn thiện xong chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Tuy nhiên cơ sở công nghệ còn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển, đặc biệt là đối với các sản phẩm như ATM. Khi xử lý các giao dịch, nếu tần suất hoạt động cao thường có biểu hiện quá tải, tốc độ xử lý chậm ảnh hưởng đến việc giải phóng khách hàng. Viêc rút tiền mặt của khách hàng ở máy
ATM đôi khi xảy ra lỗi không cập nhật số dư tài khoản, trừ sai số tiền vào tài khoản... gây ảnh hưởng đến lợi ích của khách hàng. Bên cạnh đó vấn đề bảo mật thông tin vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu, nguy cơ rủi ro vẫn còn tiềm ẩn với cả ngân hàng và khách hàng.
Thứ ba, mức thu phí dịch vụ vân còn cao, gây ảnh hưởng đến doanh thu một số dịch vụ của BIDV.
Hiện nay, BIDV vẫn tiếp tục duy trì mức thu phí đối với một số dịch vụ gửi tiền vào tài khoản cá nhân. Điều này tạo ra tâm lý so sánh khi sử dụng dịch vụ của khách hàng. Ví dụ như: đối với các tài khoản mở tại BIDV, khi khách hàng có nhu cầu nộp tiền mặt vào tài khoản khác chi nhánh nhưng cùng thành phố, khách hàng sẽ phải chịu mức phí là 0 - 0,03%, tối thiểu là 5000 VND. Nhưng đối với các tài khoản mở tại ngân hàng ACB, khách hàng sẽ được miễn phí dịch vụ này. Sự chênh lệch giữa các mức phí dịch vụ sẽ khiến cho khách hàng của BIDV giảm đi đáng kể. Vì vậy, BIDV cần phải tìm ra các giải pháp để xóa bỏ sự chênh lệch này, nhằm thu hút khách hàng nhiều hơn nữa.
> Nguyên nhân.
Thứ nhất, BIDV chưa có chiến lược phát triển dịch vụ NHBL một cách cụ thể, đồng bộ và hiệu quả.
Hiện nay, BIDV chưa xây dựng được một chính sách nhất quán và chiến lược phát triển dịch vụ NHBL trong toàn hệ thống, chưa có một bộ phận thống nhất trong việc quản lý và thiết kế các sản phẩm bán lẻ dẫn đến hệ quả là việc quản lý và phát triển các sản phẩm bán lẻ cũng phân tán và đa dạng theo từng chi nhánh. Điều này khiến cho hoạt động trong lĩnh vực NHBL của BIDV không đồng nhất, không phát huy được tối đa hiệu quả như mong đợi.
Thứ hai, trình độ của đội ngũ nhân viên dịch vụ NHBL còn hạn chế.
Hiện tại, toàn bộ hệ thống BIDV có khoảng 15.000 cán bộ nhân viên được chia thành 2 bộ phận. Một bộ phận là cán bộ có thâm niên kinh nghiệm công tác nhưng phong cách làm việc lỗi thời, ngại tiếp cận cái mới. Bộ phận
còn lại là đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, sáng tạo, nắm bắt nhanh các công nghệ mới nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế. Do chưa nhận thức đủ về tầm quan trọng của nghiệp vụ NHBL nên cả 2 bộ phận đều có tâm lý chung là ngại làm những món nhỏ lẻ, ngại tiếp xúc với những khách hàng hạn chế về trình độ... Trong quá trình xử lý nghiệp vụ hàng ngày thường ưu tiên giải quyết cho các khách hàng thường xuyên, khách hàng doanh nghiệp nên tốc độ xử lý hồ sơ khách hàng cá nhân bị ảnh hưởng. Kiến thức về sản phẩm cũng không được đào tạo mà phần lớn tự tìm hiểu. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng cũng như chất lượng các sản phẩm dịch vụ bán lẻ.
Thứ ba, chính sách khách hàng và hoạt động marketing còn yếu.
Công tác giới thiệu, quảng bá hình ảnh, sản phẩm mới đến người tiêu dùng của BIDV còn rời rạc, thực hiện chưa hiệu quả và không theo chiến lược nhất định. Hầu hết các sản phẩm của BIDV chưa được giới thiệu rộng rãi, chủ yếu là do khách hàng tự tìm hiểu. Chiến lược quảng cáo, marketing cho sản phẩm, dịch vụ NHBL chưa hiệu quả nên không gây được sự chú ý cuả khách hàng. Bên cạnh đó, các trung tâm thông tin, tư vấn khách hàng mặc dù đã được BIDV triển khai thực hiện nhưng hoạt động chưa đạt hiệu quả cao, chưa đóng góp được nhiều trong việc nâng cao mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng.
Thứ tư, khả năng ứng dụng công nghệ còn hạn chế.
Mặc dù đã tập trung đầu tư cho công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng vững chắc nhằm phát triển theo mô hình ngân hàng hiện đại, tuy nhiên, một số công nghệ được lựa chọn chỉ phù hợp với giai đoạn đầu phát triển và nhanh chóng bị lạc hậu. Không những thế, hệ thống máy ATM có độ an toàn không cao, có nguy cơ rò rỉ điện, gây nguy hiểm cho người sử dụng.
2.4.2. Đánh giá tình hình phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sởgiao dịch 1