2.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh kết quả đạt được trong những năm qua còn những hạn chế, khó khăn, vướng mắc trong hoạt động kinh doanh nhất là tồn tại về chất lượng tín dụng cần có biện pháp khắc phục, đó là:
Thứ nhất, cơ cấu tín dụng còn một số bất cập:
- Danh mục tín dụng tại chi nhánh chỉ có các khách hàng thuộc ngành nghề rủi ro cao, trung bình. Chi nhánh chưa tiếp cận được các nhóm khách hàng thuộc ngành nghề có rủi ro thấp như: Dệt may, sản xuất da dày, sản xuất trang phục, Sản xuất thiết bị văn phòng, đồ gia dụng, thiết bị y tế, giáo dục, thể dục thể thao. Việc cho vay các ngành rủi ro thấp sẽ giúp hạn chế việc khách hàng không có khả năng trả nợ theo cam kết theo phương án kinh doanh tại thời điểm cấp tín dụng do khách hàng, qua đó nâng cao chất lượng tín dụng của chi nhánh
- Cơ cấu nợ ngắn hạn rất thấp, cơ cấu nợ trung dài hạn đặc biệt cao (trong năm 2015 và 2016 nợ trung dài hạn chiếm hơn 90% tổng dư nợ). Trong khi đó, huy động vốn ngắn hạn lại chiếm tỷ trọng chủ yếu (lần lượt chiếm 59%, 52% và 55% tổng huy động của chi nhánh tại các năm 2014, 2015, 2016), điều này sẽ tiềm ẩn rủi
ro mất cân đối vốn, có thể dẫn đến căng thẳng thanh khoản cục bộ tại chi nhánh do người dân vẫn trong xu hướng không giữ vốn ổn định ở một kênh đầu tư nào suốt một thời gian dài. Vào thời điểm cận Tết, nhu cầu tiêu dùng, xây dựng, sửa chữa nhà ở tăng lên, một bộ phận người dân cũng có xu hướng rút tiền ra để chi tiêu. Mặc dù hiện nay đã có cơ chế vốn nội bộ, chi nhánh sẽ vay và trả lãi suất vốn vay từ hội sở nhưng việc chi nhánh chủ động cân bằng cơ cấu cho vay và cơ cấu huy động sẽ giúp chi nhánh bảo toàn được lợi nhuận, tránh việc phải trả vốn giá cao cho hội sở vào những lúc căng thẳng vốn để duy trì khoản vay trung dài hạn của mình.
- Cơ cấu tín dụng đối với ngành kinh tế ngoài quốc doanh tại chi nhánh chiếm tỷ trọng chủ yếu, trong khi doanh nghiệp quốc doanh chiếm tỷ trọng rất khiêm tốn (đặc biệt không có dư nợ doanh nghiệp quốc doanh tại 31/12/2016). Đây là một hạn chế lớn, bởi lẽ, nếu chi nhánh chỉ tập trung cho vay đối với khu vực kinh tế ngoài quốc doanh thì chi nhánh sẽ không tận dụng được cơ hội khai thác thị trường các DN quốc doanh đang ngày càng nỗ lực cơ cấu, đổi mới, phát huy vai trò thế mạnh là nòng cốt kinh tế cả nước, qua đó làm giảm hiệu quả tín dụng của mình. Đây cũng là một thách thức lớn của chi nhánh, qua đó, yêu cầu chi nhánh cần nỗ lực hơn nữa trong việc tiếp cận, đưa ra các chính sách phù hợp để thu hút các khách hàng quốc doanh có hoạt động tốt nhằm đa dạng hóa danh mục tín dụng và nâng cao chất lượng tín dụng chi nhánh
- Dư nợ tại chi nhánh đang tập trung vào một số ít khách hàng: Tỷ lệ dư nợ của nhóm 5 khách hàng lớn nhất/ tổng dư nợ của chi nhánh luôn trên 75%, Tỷ lệ dư nợ của nhóm 10 khách hàng lớn nhất/ tổng dư nợ của chi nhánh luôn trên 91%, Tỷ lệ dư nợ của nhóm 20 khách hàng lớn nhất/ tổng dư nợ của chi nhánh luôn trên 93%. Việc tập trung dư nợ vào một số ít khách hàng dẫn đến chất lượng tín dụng của chi nhánh gần như phụ thuộc hoàn toàn vào chất lượng các tín dụng của các khách hàng này. Do đó, nếu không kiểm soát tốt khách hàng cũng như không có biện pháp phòng ngừa và xử lý rủi ro tín dụng kịp thời đối với nhóm khách hàng này (như yêu cầu khách hàng bổ sung TSBĐ kịp thời khi giá trị TSBĐ sụt giảm và không đủ bảo đảm dư nợ hiện tại, yêu cầu khách hàng giảm ngay một phần dư nợ
khi phát hiện sử dụng vốn sai mục đích..) thì sẽ dẫn đến rủi ro tỷ lệ nợ quá hạn/ nợ quá hạn chi nhánh tăng đột biến.
Thứ hai, tỷ lệ nợ xấu thực vẫn cao:
Ke từ năm 2014 đến nay, nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hồi phục cả ở góc độ sản xuất kinh doanh và ổn định kinh tế vĩ mô. Tuy nhiên, nền kinh tế vẫn chứa đựng nhiều thách thức khi ổn định kinh tế chua bền vững, phục hồi không đều, tăng truởng dựa nhiều vào FDI. Trong khi đó khu vực nông nghiệp, khai khoáng, và rất nhiều lĩnh vực khác đang có chiều huớng đi xuống, công cuộc cải cách, tái cấu trúc nền kinh tế vẫn đang dở dang. Một trong những ngành dẫn dắt sự tăng truởng của nền kinh tế trong 3 năm qua là bất động sản, xây dựng. Nhung sự tăng truởng của ngành bất động sản luôn tiềm ẩn rủi ro do cung bất động sản đang có xu huớng vuợt quá cầu. Chất luợng tín dụng của Chi nhánh theo đó cũng bị ảnh huởng. Nợ xấu trên cân đối nội bảng bằng 0 tại 31/12/2014 (do nợ xấu 585 tỷ đồng đã đuợc làm sạch trong năm 2014 qua các biện pháp bán nợ, sử dụng dự phòng, nhận tài sản gán xiết nợ) nhung trong 02 năm (2015- 2016) chi nhánh tiếp tục phát sinh 640,5 tỷ đồng nợ xấu và vẫn phải áp dụng các biện pháp xử lý nhu năm 2014 để làm mất đi 591,96 tỷ đồng nợ xấu ra khỏi nội bảng nhằm đảm bảo tỷ lệ nợ xấu trên cân đối không vuợt quá tỷ lệ 3%. Tỷ lệ nợ xấu thực (tức là tỷ lệ nợ xấu gồm cả các khoản đã phải xử lý bằng nhiều hình thức để loại ra khỏi cân đối trong năm nhu bán cho VAMC, DATC, sử dụng dự phòng..) của chi nhánh dù giảm nhung vẫn rất cao (năm 2014 là 15,7%, năm 2015 là 11,02%, năm 2016 là 11,00%). Điều này phản ánh chi nhánh đã nỗ lực quản trị rủi ro tín dụng nhung các biện pháp chua đủ hiệu quả, đồng bộ.
Thứ ba, phương thức cho vay chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng cao của các DN, cá nhân:
Các sản phẩm tín dụng theo quy định của ngân hàng khá phong phú. Tuy nhiên việc đua những sản phẩm đó đến với DN/ cá nhân hay việc thực hiện cung cấp những sản phẩm đó đến với DN/ cá nhân lại phụ thuộc vào từng chi nhánh. Những sản phẩm nhu: cho vay tín chấp, cho vay thế chấp bằng quyền đòi nợ, cho
vay thấu chi, tài trợ dự án vẫn chưa được áp dụng rộng rãi tại chi nhánh hoặc đã được áp dụng nhưng số lượng khách hàng còn hạn chế.
Thứ tư, Cơ chế kiểm soát trước khi giải ngân còn bộc lộ một số khiếm khuyết:
Cơ chế kiểm soát giải ngân tập trung được áp dụng tại Maritime Bank (trước khi thực hiện giải ngân, các chi nhánh phải scan toàn bộ hồ sơ chuẩn bị giải ngân lên Bộ phận kiểm soát giải ngân tại hội sở chính kiểm soát và xác nhận đã đủ điều kiện giải ngân) có những ưu điểm không thể phủ nhận như: hạn chế tối đa việc chi nhánh tự giải ngân khi chưa có chứng từ chứng minh mục đích giải ngân/ hoặc có chứng từ chứng minh mục đích giải ngân nhưng không phù hợp, giảm rủi ro khách hàng sử dụng vốn vay không đúng mục đích, chi nhánh giải ngân vượt quá nhu cầu vốn hiện tại của khách hàng. Tuy nhiên, bên cạnh đó, cơ chế này vẫn có một số nhược điểm:
- Việc kiểm soát chứng từ giải ngân thông qua bản scan chứ không phải bản gốc, dẫn đến không phát hiện được việc giả mạo chứng từ, sửa số liệu, giả chữ ký khi cán bộ chi nhánh và khách hàng thông đồng với nhau...
- Các chi nhánh hầu hết gửi bản scan hồ sơ chuẩn bị giải ngân vào đầu giờ chiều dẫn đến bộ phận kiểm soát giải ngân tại hội sở chính bị quá tải, dễ sai sót trong kiểm soát chứng từ, xử lý chứng từ chậm dẫn đến không giải ngân kịp cho khách hàng trong ngày theo cam kết, ảnh hưởng đến uy tín, chất lượng dịch vụ của ngân hàng.
Thứ năm, Kiểm soát sau cho vay chưa thực sự hiệu quả:
Không thực hiện kiểm tra sau cho vay hoặc kiểm tra sau cho vay còn sơ sài, mang tính hình thức như: Một số biên bản khách hàng đã ký trước tại thời điểm vay và cán bộ tín dụng không định kỳ cho vay theo quy định, không định kỳ định giá lại TSBĐ, bảo hiểm nhà, máy móc thiết bị, tàu đã hết hạn nhưng không yêu cầu khách hàng mua lại bảo hiểm, không định kỳ thu thập báo cáo tài chính tháng, quý, năm của KH,
Thứ sáu, công cụ cảnh báo sớm nợ rủi ro chưa thực sự phát huy hết công dụng:
thường, vàng là khách hàng cần nhắc nhở, đỏ là khách hàng phải cảnh báo) dựa vào hai nguồn: nguồn tự động (dòng tiền về tài khoản, tỷ lệ sử dụng hạn mức tại tại Maritime Bank, lịch sử quá hạn, thông tin CIC...) và nguồn thủ công (kết quả kiểm tra định kỳ sau cho vay, các rủi ro phát sinh được phát hiện, cung cấp bởi bất kỳ bộ phận nào trong hệ thống Maritime Bank..). Tuy nhiên, các chỉ báo từ nguồn thủ công thường có độ chính xác không cao do kiểm tra sau cho vay còn mang tính hình thức, sơ sài; ý thức và khả năng phát hiện rủi ro của các bộ phận trong hệ thống chưa cao. Điều này dẫn đến kết quả cảnh báo nợ sớm chưa thực sự phản ánh chính xác mức độ rủi ro của khách hàng.
Thứ bảy, công tác xử lý nợ chưa thực sự hiệu quả:
- Hiện chi nhánh quá phụ thuộc vào biện pháp xử lý nợ thông qua bán nợ cho VAMC- một biện pháp chỉ mang tính kỹ thuật là “cất giấu nợ xấu”. Trong 3 năm 2014-2016, tỷ trọng bán nợ cho VAMC chiếm 70,9% tổng nợ xấu được xử lý. Sau thời gian 5 năm, nếu VAMC không thu hồi được nợ thì chi nhánh phải nhận lại các khoản nợ đã bán cho VAMC. Việc bán nợ có truy đòi như trên được xem là giải pháp kỹ thuật giúp chi nhánh tạm làm đẹp bảng cân đối kế toán, kéo dài thời gian trích lập dự phòng, hỗ trợ thanh khoản cho chi nhánh. Đây là một mô hình mà các chuyên gia gọi là “tồn kho nợ xấu” hay là “cất giấu nợ xấu”. Cách này chỉ là giải pháp tình thế chứ không xử lý triệt để nợ xấu cho chi nhánh. Đến 31/12/2016, VAMC vẫn chỉ thu hồi được 11,8 tỷ đồng (chiếm 01,3% tổng nợ gốc VAMC mua từ chi nhánh), do đó, chi nhánh vẫn phải lên sẵn các phương án khi lấy lại số tiền nợ đã bán cho VAMC.
- Với cơ chế quản lý nợ xấu tập trung (Các bộ phận chuyên phụ trách về xử lý nợ tại hội sở chính sẽ nhận bàn giao và làm đầu mối xử lý các khoản nợ xấu từ các chi nhánh) giúp chuyên môn hóa nghiệp vụ xử lý nợ. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, thời gian xử lý các khoản nợ xấu thường kéo dài, chậm trễ so với kế hoạch đặt ra do các cán bộ xử lý nợ làm đầu mối luôn phải ưu tiên thực hiện các khoản nợ đang trong quá trình tố tụng, tòa án yêu cầu các bên liên quan lên tòa án để điều tra, xét xử.
2.3.2.2. Nguyên nhân
@ Nguyên nhân chủ quan
* Văn hóa quản lý rủi ro đã được hình thành nhưng mức độ lan tỏa chưa rộng và chưa thực sự gắn liền với văn hóa của tổ chức
Tại Maritime Bank, văn hóa quản lý rủi ro mặc dù đã được triển khai và duy trì, được ban hành thành văn bản trong toàn hệ thống, tuy nhiên chưa được tuyên truyền sâu rộng, quán triệt đầy đủ từ các khối đơn vị kinh doanh đến các lớp phòng thủ kế tiếp. Văn hóa này chỉ được thể hiện rõ nét ở các tuyến phòng thủ lớp 2 (quản lý rủi ro và các khối hỗ trợ) và lớp 3 (kiểm toán, kiểm soát nội bộ). Trong khi lớp 1 (đơn vị thực hiện nhiệm vụ kinh doanh là nơi sở hữu rủi ro) lại chưa thực sự ý thức được nhiệm vụ kiểm soát rủi ro của mình.
* Bộ tiêu chí xếp hạng đối với khách hàng doanh nghiệp còn một số bất cập
- Kết quả xếp hạng cuối cùng của khách hàng sẽ quyết định bởi hạng thấp nhất theo các tiêu chí xếp hạng trọng yếu (07 tiêu chí) , còn một số tiêu chí khác trong bộ xếp hạng khác chỉ là cơ sở để tham khảo (21 tiêu chí). Việc chấm hạng khách hàng không căn cứ vào tỷ trọng của tất cả các tiêu chí trong bộ xếp hạng mà chỉ căn cứ theo hạng thấp nhất của các tiêu chí trọng yếu có thể dẫn đến không đánh giá được chính xác toàn diện năng lực doanh nghiệp về tài chính, tình hình kinh doanh, quản trị, uy tín của khách hàng. Khi áp dụng phương pháp xếp hạng quá mức thận trọng này, thực tế cho thấy đã phát sinh nhiều trường hợp trình phê duyệt nâng hạng khách hàng, làm kéo dài thời gian trình xét duyệt tín dụng, tốn nhân lực liên quan. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chưa thiết lập bộ tiêu chí xếp hạng cho nhóm khách hàng có tính chất đặc thù như nhóm khách hàng thuộc ngành xây dựng, nhóm khách hàng xuất khẩu... Dẫn đến không đánh giá được đầy đủ năng lực, thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, mức độ rủi ro của các nhóm khác hàng đặc thù này
* Định hướng mô hình/ Chính sách tín dụng/ chính sách chăm sóc khách hàng chưa hợp lý:
Maritime Bank luôn nỗ lực thay đổi, hoàn thiện từng ngày. Tuy nhiên, việc định hướng đổi mới, nhất là đổi mới về mô hình, cần có sự thử nghiệm mô hình đó
trong một thời gian đủ dài, có báo cáo đánh giá ưu nhược điểm của mô hình trước khi triển khai trong toàn hệ thống. Điển hình mô hình kiểm soát giải ngân tập trung đang ngày càng thể hiện những nhược điểm của nó. Đó là kết quả của việc nhanh chóng đổi mới mô hình từ giải ngân tại chi nhánh sang giải ngân tập trung mà chưa có thời gian thử nghiệm đủ dài, cách đánh giá thấu đáo nhiều chiều về mô hình.
Chính sách chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả, chất lượng phục vụ chưa cao, chưa đáp ứng nhu cầu cơ bản về dịch vụ ngân hàng của các nhóm đối tượng khác nhau, chỉ tập trung các chính sách quan tâm các khách hàng lớn, khách hàng chiến lược, chưa quan tâm đến khách hàng nhỏ lẻ, mức thu nhập thấp.
* Chưa có chế tài xử phạt phù hợp
Ngân hàng chưa có các chế tài quy định về trách nhiệm của cán bộ tín dụng và thẩm định đối với kết quả, chất lượng tín dụng. Các sai phạm chưa bị xử lý nghiêm, dẫn đến trách nhiệm của cán bộ trong công việc không cao. Bảng đánh giá KPIs của các cán bộ thuộc đơn vị kinh doanh có tỷ trọng chỉ tiêu về tuân thủ thấp trong thang đánh giá điểm dẫn đến các cán bộ chấp nhận bỏ qua điểm tuân thủ, thay vào đó, họ cố gắng hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kinh doanh bù vào điểm tuân thủ.
* Hoạt động Marketing sản phẩm chưa hiệu quả:
Hoạt động marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển chung toàn ngân hàng nói chung và hoạt động tín dụng nói riêng. Hiện nay ngân hàng đầu tư lớn vào việc quảng bá thương hiệu của mình thông qua các phương tiện truyền thông như website, truyền hình, báo chí, quảng cáo ngoài trời... Tuy nhiên việc quảng bá này chỉ dừng lại ở việc tạo hình ảnh tốt cho toàn hệ thống ngân hàng mà chưa đi sâu vào từng lĩnh vực cụ thể. Khi có các sản phẩm mới, các dịch vụ ưu đãi của ngân hàng đối với khách hàng, thì hầu hết các chi nhánh phòng chi nhánh chỉ dừng lại ở việc treo băng rôn, khẩu hiệu tại điểm giao dịch.
* Hệ thống trang thiết bị của ngân hàng còn hạn chế
Trong các năm qua đã được đổi mới rất nhiều nhằm mục đích trang bị phương tiện hiện đại để phục vụ công tác chuyên môn. Tuy nhiên, do không có chiến lược