Bên cạnh những thành tựu đã đạt đƣợc, mảng tín dụng bán lẻ tại BIDV vẫn còn tồn tại những hạn chế, cụ thể:
Trong chính sách phát triển sản phẩm mới, BIDV chƣa có đƣợc các sản phẩm tín dụng mang tính khác biệt, đột phá so với thị trƣờng, nhất là về lĩnh vực bán lẻ. Việc triển khai các sản phẩm tín dụng mới khá chậm, đi sau các ngân hàng thƣơng mại khác trên thị trƣờng thêm vào đó cơ chế điều hành lãi suất của sản phẩm còn cứng nhắc, quy trình triển khai sản phẩm phức tạp, cần nhiều hồ sơ giấy tờ, cơ chế chi hoa hồng môi giới thấp... Trong giai đoạn hoạt động tín dụng đƣợc định hƣớng sang phát triển các mô hình bán lẻ, điều này sẽ gây khó khăn trong cạnh tranh của BIDV.
Tăng trƣởng tín dụng bán lẻ đạt mức khá nhƣng lợi nhuận mang lại cho các chi nhánh là chƣa cao (thu nhập ròng vẫn chủ yếu là đến từ huy động vốn).
Các sản phẩm tín dụng bán lẻ của BIDV còn ít đƣợc ngƣời dân biết đến do ảnh hƣởng chung của hoạt động ngân hàng bán lẻ chƣa tạo đƣợc nhiều ấn tƣợng thƣơng hiệu tới khách hàng.
Công tác phát triển khách hàng mới theo định hƣớng, mục tiêu đề ra của Hội đồng quản trị chƣa đạt đƣợc kết quả khả quan, việc giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng còn nhiều bất cập, thiếu tính chuyên nghiệp do các chi nhánh của BIDV vẫn chƣa thành lập đƣợc những bộ phận chuyên trách về tiếp thị sản phẩm, marketing... Việc phát triển quan hệ với một số khách hàng mới, có tiềm năng vẫn chƣa đƣợc cụ thể hoá, tăng trƣởng tín dụng dựa khá lớn vào nền khách hàng cũ. Nguyên nhân chính của việc này do tổ chức mô hình bán lẻ của BIDV giao toàn bộ công việc tiếp thị sản phẩm ngân hàng bán lẻ (huy động vốn, máy quét thẻ POS, thẻ ATM, thẻ tín dụng..), công việc chăm sóc khách hàng cho bộ phận QLKH, đồng thời đây cũng là bộ phận chịu trách nhiệm chính về phát
triển tín dụng (từ tiếp nhận hồ sơ cho đến thẩm định hồ sơ và theo dõi sau giải ngân) nên CB.QLKH của các chi nhánh BIDV thƣờng xuyên bị quá tải và không thể đẩy mạnh đƣợc công tác tiếp thị khách hàng mới.
Đội ngũ nhân sự bán lẻ tại các chi nhánh chƣa mạnh, thiếu kinh nghiệm, công tác tham mƣu, triển khai thực hiện chỉ đạo còn hạn chế, chƣa theo kịp với yêu cầu nhiệm vụ. Nhiều cán bộ còn mang tâm lý làm việc thụ động, chƣa nhận thức hết trách nhiệm đƣợc giao trong mô hình ngân hàng bán lẻ mới, thiếu sự tìm tòi, tự học tập, nắm vững các quy trình nghiệp vụ ngân hàng, tinh thần trách nhiệm chƣa cao, chƣa tận tụy với công việc... dẫn đến hiệu quả công việc thấp, vi phạm nhiều lỗi tác nghiệp, gây ra các rủi ro cho hoạt động của ngân hàng. Ngoài ra, cán bộ bán lẻ chƣa khai thác hết tiềm năng của nền khách hàng hiện hữu khi việc tiếp thị bán chéo các sản phẩm khác của ngân hàng khá yếu.
BIDV chƣa triển khai đƣợc chƣơng trình xếp hạng tín dụng hoàn chỉnh cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình; chƣa xây dựng đƣợc các công cụ hỗ trợ hoạt động tín dụng bán lẻ cần thiết. Hệ thống văn bản chế độ còn phức tạp, chồng chéo, thƣờng xuyên phải thay thế, chỉnh sửa… gây khó khăn cho cán bộ tín dụng khi tham gia tác nghiệp.
Tại nhiều chi nhánh, công tác thu nợ ngoại bảng chƣa hoàn thành kế hoạch do số dƣ nợ ngoại bảng tập trung khá lớn ở nhóm khách hàng thất thoát tài sản. Đây là các khách hàng có giá trị tài sản còn lại hầu nhƣ không đáng kể, khách hàng vay đã bỏ trốn hoặc bất hợp tác với ngân hàng nên việc thu hồi nợ rất khó khăn, phức tạp, mất nhiều thời gian. Một số khách hàng có tài sản đảm bảo đã có ngƣời xem xét mua lại, tuy nhiên các chi nhánh lại gặp vƣớng mắc trong hồ sơ pháp lý nên chƣa thể bán để thu hồi nợ do:
Thời gian thực hiện các thủ tục tố tụng, thi hành án của tòa án rất chậm nên việc thu hồi nợ từ phát mãi TSĐB mất nhiều thời gian.
Thị trƣờng bất động sản trầm lắng trong những năm 2012-2013 nên việc bán tài sản rất khó khăn, nhất là đối với các tài sản có giá trị lớn, diện tích rộng, đất nông nghiệp... Thực tế trong thời gian qua các tài sản xử lý đƣợc
chủ yếu là những bất động sản giá trị nhỏ, phù hợp với mức thu nhập của đa số ngƣời dân.
Tại một số chi nhánh, dƣ nợ tín dụng tập trung cao vào một số ít khách hàng và nhóm khách hàng có liên quan. Việc tập trung tín dụng lớn vào một nhóm khách hàng tiềm ẩn rất nhiều rủi ro trong hoạt động tín dụng do khó khăn về kiểm soát dòng tiền trong giao dịch nội bộ của nhóm, nếu nhƣ hoạt động sản xuất kinh doanh của các khách hàng này suy giảm sẽ lập tức ảnh hƣởng rất lớn tới chất lƣợng tín dụng tại những chi nhánh này.
Chất lƣợng tín dụng bán lẻ duy trì ở mức khá tốt nhƣng tiềm ẩn nhiều rủi ro, nhiều khoản vay nếu thực hiện phân loại nợ đúng tính chất sẽ phải ở các nhóm nợ cao hơn. Do áp lực hoàn thành chỉ tiêu xếp hạng kinh doanh nên các chi nhánh chƣa thực sự dám đối mặt với các khoản nợ xấu khi phát sinh mà thay vào đó các chi nhánh tập trung tối đa nguồn lực vào việc cho vay đảo nợ, cơ cấu, tái cơ cấu các khoản cho vay này hoặc tận dụng tối đa chủ trƣơng của NHNN về việc cho phép ngân hàng xem xét, cơ cấu lại thời hạn trả nợ mà vẫn giữ nguyên nhóm nợ với khách hàng vay.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 luận văn đã khái quát thực trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng BIDV, hoạt động tín dụng bán lẻ tại các chi nhánh và đi vào phân tích những nguyên nhân chính dẫn đến rủi ro cho hoạt động cấp tín dụng bán lẻ tại ngân hàng. Trên cơ sở thực trạng, những nguyên nhân, những vấn đề còn tồn tại đó, luận văn đƣa ra những kiến nghị và giải pháp để hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam trong Chƣơng 3 tiếp theo.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NHẰM HẠN CHẾ RỦI RO TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ÐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM