Bên cạnh những nguyên nhân đến từ các yếu tố môi trường bên ngoài như đã nêu trên, yếu kém trong công tác phát triển dịch vụ NHĐT còn xuất phát từ nội tại chính bản thân của Chi nhánh VCB trong thời gian qua.
Một là, Chưa có định hướng rõ ràng, quyết tâm trong công tác phát triển dịch vụ NHĐT. Trong các năm qua khi Vietcombank Gia Lai phát triển chủ yếu theo các chỉ tiêu mà Vietcombank TW đã giao, các chỉ tiêu là cụ thể nhưng không phân biệt rõ ràng giữa chỉ tiêu bán buôn và chỉ tiêu bán lẻ do đó nhiệm vụ vẫn đặt nặng vào nhiệm vụ tăng trưởng, đạt được kế hoạch hàng năm chứ chưa thực sự quan tâm đến vấn đề tiếp thị, khai thác thị trường để phát triển chuyên sâu các sản phẩm NHĐT mới cho phù hợp với tình hình cụ thể trên địa bàn. Phát triển chỉ tiêu tự phát hơn là có định hướng.
Hai là, Dịch vụ NHĐT của Vietcombank Gia Lai còn chưa đa dạng và phong phú, số lượng sản phẩm của mỗi chủng loại còn ít, các sản phẩm còn đơn điệu, chưa tạo ra được sự khác biệt hoàn toàn, nổi trội hơn so với các ngân hàng khác.
Ba là, Đối với sự liên kết bán chéo các sản phẩm dịch vụ bán lẻ giữa các bộ phận. Hiện Vietcombank Gia Lai còn thiếu sự liên kết trong công tác bán chéo các dịch vụ sản phẩm NHBL. Khi NHBB làm nhiệm vụ của mình thì đồng thời có thể bán chéo các sản phẩm bán lẻ cho khách hàng là cá nhân, các chủ doanh nghiệp, công nhân, nhân viên các công ty lớn, hoặt liên kết bán các sản phẩm theo chuỗi như cho vay mua nhà, mua ô tô, các sản phẩm được phân phối bởi các công ty lớn…
Bốn là, Chất lượng phục vụ khách hàng trong việc cung cấp các dịch vụ sản phẩm NHBL chưa thật tốt. Mặc dù cán bộ nhân viên đã liên tục được học tập và chia sẻ các lớp bán hàng, giao tiếp, thi nghiệp vụ chuyên môn nội bộ, nhưng rơi rớt vẫn có nhân viên phục vụ chưa tốt dẫn đến ảnh hưởng tới uy tín và gây hiệu ứng không tốt đối với ngân hàng.
Năm là, Đội ngũ cán bộ có những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Lý giải điều này là chất lượng tuyển dụng của các năm trước đây chưa được cao, các ứng viên tốt tập trung ở các thành phố lớn ít khi về các tỉnh nhỏ, thêm vào đó là quá trình đào tạo và bồi dưỡng nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn chưa thường xuyên và liên tục tại Chi nhánh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 tác giả đã giới thiệu cơ cấu tổ chức, các sản phẩm dịch vụ NHĐT đang triển khai tại Vietcombank Gia Lai. Qua phân tích đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ NHĐT tại Vietcombank giai đoạn 2013-2015 tại chương 2 đã làm rõ hơn những thành tựu và hạn chế của dịch vụ NHĐT tại Vietcombank. Thể hiện được những kết quả khả quan trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử như tăng doanh số sử dụng dịch vụ, thu hút nhiều khách hàng mới, mở rộng mạng lưới thanh toán, tăng trưởng dịch vụ thẻ, và một số dịch vụ mới như MS Banking, Internetbanking… Sản phẩm dịch vụ đa dạng phù hợp với mọi đối tượng khách hàng, đáp ứng được tối đa nhu cầu của khách hàng. Mặt khác, VCB áp dụng hệ thống CNTT hiện đại vào phát triển sản phẩm dịch vụ NHĐT, phòng chống rủi ro, an toàn bảo mật thông tin của khách hàng và ngân hàng Vietcombank, chất lượng dịch vụ được chú trọng và quan tâm.
Bên cạnh những kết quả đạt được, Vietcombank cũng còn 1 số tồn tại hạn chế trong việc phát triển dịch vụ NHĐT. Kết quả đạt được chưa tương xứng với quy mô của hệ thống VCB, giao dịch thường xảy ra lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ, còn hạn chế trong công tác chăm sóc khách hàng và phát triển sản phẩm dịch vụ. Một số thời điểm nào đó Chi nhánh Vietcombank còn quá quan tâm vào sản phẩm dịch vụ truyền thống. Chính sách marketing chưa đủ mạnh, kênh phân phối NHĐT đã triển khai nhưng còn nhiều hạn chế, bất cập.
Nguyên nhân khách quan là do ảnh hưởng từ môi trường kinh tế không thuận lợi, cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng trên địa bàn và thói quen sử dụng tiền mặt của người tiêu dùng. Ngoài ra còn xuất phát từ những nguyên nhân chủ quan từ phía ngân hàng như công nghệ chưa đáp ứng kịp thới lượng giao dịch tăng nhanh, hoạt động marketing còn chưa thật sự hiệu quả, hạn chế trong định hướng chiến lược phát triển, đội ngũ nhân sự còn thiếu chuyên nghiệp làm ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử của Vietcombank.
Từ những vấn đề đánh giá, phân tích chương 2 là cơ sở để đưa ra 1 số giải pháp phát triển dịch vụ NHĐT Vietcombank trong chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CN GIA LAI 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Những cơ hội đối với VCB Gia Lai
Thị trường di động và internet của Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh, chi phí truy cập internet và cước thuê bao điện thoại đang giảm dần, kinh doanh TMĐT ở Việt Nam đã có sự chuyển biến theo hướng chuyên nghiệp hơn. Tỷ lệ dân số Việt Nam truy cập Internet hiện đã tăng lên 34 triệu người và 58% trong số họ lên mạng tìm kiếm thông tin về sản phẩm trước khi mua hàng và mua sắm online.
Nhu cầu mua bán hàng trực tuyến ngày càng tăng kéo theo sự gia tăng của dịch vụ ngân hàng trực tuyến, cụ thể là ngân hàng internet. Hiện tại ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh trực tuyến, nhiều khách hàng muốn sử dụng dịch vụ thanh toán trực tuyến để mua hàng qua mạng. Nếu ngân hàng có thể cung cấp dịch vụ thanh toán qua mạng cho các doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến và các khách hàng sử dụng dịch vụ internet thì sẽ có một thị trường không nhỏ.
Việc triển khai và phát triển dịch vụ NHĐT tại Việt Nam là tất yếu và phù hợp với xu thế phát triển của hệ thống ngân hàng trên thế giới. Với lợi thế về mặt công nghệ cũng như thương hiệu Vietcombank, việc mở rộng thị trường, dịch vụ NHĐT ngày càng thu hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng và hứa hẹn tiềm năng phát triển to lớn. Đây là những cơ hội cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Vietcombank Chi nhánh Gia Lai.
3.1.2. Những thách thức đối với VCB Gia Lai
Khó khăn lớn nhất để phát triển NHĐT tại Chi nhánh Gia Lai hiện nay chính là thay đổi thói quen tiêu dùng tiền mặt của đại bộ phận khách hàng. Trình độ dân trí của nhân dân trên địa bàn Gia Lai còn tương đối thấp so với mặt bằng chung trong cả nước nên sự hiểu biết và chấp nhận các hình thức giao dịch điện tử còn nhiều hạn chế. Tâm lý lo sợ rủi ro trong thanh toán không dùng tiền làm cho lượng tiền mặt vẫn còn tồn đọng rất lớn trong lưu thông, các ngân hàng khó kiểm soát
được luồng tiền của khách hàng trên hệ thống, kìm hãm sự phát triển của ngân hàng điện tử. Khách hàng vốn đã quen với các nghiệp vụ giao dịch truyền thống, nhiều khách hàng muốn trực tiếp giao dịch với nhân viên ngân hàng để có thể được diễn giải dễ dàng hơn, thông tin lấy trên mạng không thể đầy đủ như một nhân viên chuyên trách của ngân hàng.
Nhà nước đã ban hành những quy định làm cơ sở pháp lý cho phát triển NHĐT, tuy nhiên chưa có những hướng dẫn chi tiết, cụ thể và những chế tài cần thiết để đảm bảo tính an toàn và được bảo vệ cho người sử dụng dịch vụ. Với các giao dịch ngoại tệ do có sự quản lý ngoại hối của NHNN, phải có chứng từ hoá đơn kèm theo để chứng minh cho các khoản thanh toán nên các khách hàng vẫn phải đến quầy giao dịch thực hiện chuyển tiền mà không thanh toán được qua kênh ngân hàng điện tử.
Do hạ tầng kỹ thuật của Việt Nam còn kém phát triển nên việc đảm bảo không có lỗ hổng an ninh mạng là điều khách hàng chưa thực sự tin tưởng. Vấn đề tội phạm tấn công trên mạng Internet vẫn chưa được kiểm soát triệt để, thậm chí ngày càng có nhiều thủ đoạn tinh vi, đặc thù của loại tội phạm này là chúng có thể tấn công ở bất cứ đâu với thời gian ngắn và ít để lại dấu vết. Vì vậy, khách hàng còn ít quan tâm tới các sản phẩm điện tử, tâm lý e ngại trong trường hợp xảy ra tranh chấp thì chứng từ điện tử không đủ xác đáng như chứng từ giấy.
CNTT ở nước ta đã có được sự phát triển nhanh chóng, tuy nhiên quy mô và chất lượng của TMĐT nước ta còn thấp và phát triển chậm. Chúng ta chưa có hệ thống TMĐT đủ mạnh để cung cấp tất cả các hàng hóa dịch vụ trên mạng, tạo tiền đề cho dịch vụ NHĐT phát triển. Số doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và bán hàng chấp nhận thanh toán qua thẻ tín dụng còn rất ít. Các ngân hàng chưa có sự chú trọng trong việc liên kết với các cơ sở chấp nhận thẻ. Sự tồn tại những vấn đề trong quan hệ kinh tế như nạn gian lận thương mại, trốn thuế, khai khống để hưởng thuế giá trị gia tăng, tình trạng nhũng nhiễu, tham ô, tham nhũng…cũng là một mặt hạn chế sự phát triển của dịch vụ NHĐT.
Cơ sở hạ tầng về thông tin viễn thông còn thiếu sự đồng bộ kết nối giữa các ngân hàng. Sự phối kết hợp giữa các NHTM trong quá trình triển khai áp dụng
TMĐT trong hoạt động kinh doanh còn kém. Mỗi hệ thống ngân hàng phát triển một chiến lược hiện đại hóa khác nhau, ít có sự gắn kết với nhau… Điều này không những gây ra sự lãng phí về vốn đầu tư mà còn gián tiếp tạo ra sự cạnh tranh không đáng có giữa các ngân hàng.
Tuy thời gian qua, các ngân hàng trong các liên minh thẻ SmartLink, VNBC, Banknet đã thống nhất được việc kết nối nhưng cũng đã mất không ít thời gian và chi phí. Điều này gây không ít khó khăn cho sự lựa chọn của các khách hàng và làm gia tăng tâm lý e ngại khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
3.2. Định hướng – mục tiêu trong tương lai của VCB
Trở thành Ngân hàng số một tại Việt Nam, một trong 300 Tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất vào năm 2020
Ngân hàng đạt Top 1 Bán lẻ và Top 2 Bán buôn Đạt vị trí Ngân hàng số 1 tại Việt Nam, trong đó cụ thể: Đạt Top 1 Bán lẻ, Top 2 Bán buôn, giữ vị trí số 1 tại các mảng kinh doanh vốn, ngoại tệ, thẻ và ngân hàng ĐT tài trợ thương mại - thanh toán xuất nhập khẩu.
3.2.1 Chiến lược phát triển của VCB đến năm 2020
VCB xác định chiến lược phát triển tập trung vào các nội dung:
Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt hoạt động – bắt kịp với trình độ khu vực và thế giới; Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của VCB cũng như của các cổ đông mới – phát triển, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu.
3.2.2. Định hướng chung của VCB Gia Lai trong những năm tới:
Dựa trên tinh thần chủ đạo của “Chiến lược phát phát triển của VCB đến năm 2020”, VCB Gia Lai đã đề ra những định hướng và mục tiêu cụ thể cho giai đoạn sắp tới như sau:
Thứ nhất, thực hiện tăng trưởng các mặt hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo thị phần đồng thời đạt được hai mục tiêu lợi nhuận và an toàn. Đối với VCB Gia Lai ngoài hai mục tiêu lợi nhuận và an toàn như tất cả mọi ngân hàng khác còn
có thêm một mục tiêu nữa, đó là sự tăng trưởng các mặt hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo thị phần. Đây cũng chính là định hướng của toàn hệ thống VCB trong giai đoạn hội nhập là “giữ vai trò chủ đạo và trở thành ngân hàng tiên tiến trong khu vực”.
Thứ hai, tăng cường kênh phân phối và chất lượng kênh phân phối.
Thứ ba, thường xuyên đổi mới công nghệ, tăng sản phẩm dịch vụvà giá trị gia tăng của dịch vụ.
Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực.
Thứ năm, chuyên nghiệp hóa thái độ và phong cách phục vụ khách hàng.
Thứ sáu, áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế.
Thứ bảy, trang bị cơ sở vật chất ngang tầm khu vực và thế giới.
Thứ tám, nâng cao công tác tuyên truyền và quảng bá hình ảnh VCB.
Thứ chín, mở rộng quan hệ hợp tác trong nước và quốc tế.
3.2.3. Mục tiêu chiến lược của ngân hàng VCB Gia Lai
Theo định hướng tầm nhìn Vietcombank 2020 (Tốp 1 bán lẻ, tốp 2 bán buôn), Ban Lãnh đạo Vietcombank Gia Lai lấy phát triển dịch vụ NHBL làm chủ đạo đồng thời kết hợp song song với bán buôn làm nền tảng cho sự phát triển bền vững. Riêng đối với các dịch vụ NHBL, định hướng của Viecombank Gia Lai là phát triển trên cơ sở bền vững: Linh hoạt trong công tác điều hành giá cả bằng cách bám sát thị trường và duy trì sử dụng các gói lãi suất cạnh tranh nhằm phát triển thị phần và uy tín của đơn vị; tiếp tục rà soát các chính sách phù hợp với đối tượng là khách hàng bán lẻ; tăng cường phát triển kinh doanh bằng cách bán chéo sản phẩm giữa bán buôn và bán lẻ nhằm gia tăng lượng khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh trên cơ sở bảo đảm các lợi ích tổng thể. Tăng cường bán các sản phẩm thẻ mang tính công nghệ đem lại lợi nhuận và nhiều tiện ích (Thẻ công ty Visa, thẻ đồng thương hiệu với Takashimaya, thẻ tín dụng nội địa, thẻ Visa Debit Platinum, thẻ chip…). Đồng thời tích cực nâng cao hiệu quả công tác quản lý bán hàng và bán hàng bằng cách đẩy mạnh thi đua bán hàng, tăng cường công tác
truyền thông quảng cáo, chăm sóc khách hàng thường xuyên, đồng thời tăng cường nâng cao chất lượng phục vụ trong mọi hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Qua số liệu của các năm chứng minh cho sự phát triển dịch vụ NHĐT năm sau cao hơn năm trước, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng chưa cao so với các đối thủ trên địa bàn, chưa tương xứng với quy mô hoạt động Vietcombank.
Với mục tiêu đề ra, Vietcombank chuyển dịch dần cơ cấu thu nhập trong lợi nhuận, đẩy mạnh tỷ lệ thu nhập dịch vụ ngân hàng trong tổng lợi nhuận để hạn chế các rủi ro trong hoạt động ngân hàng. Giảm dần các khoản thu nhập truyền thống về tín dụng, đây là hoạt động kinh doanh mang nhiều yếu tố rủi ro nhất hoạt động ngân hàng.
Mục tiêu của Vietcombank là hướng đến ngân hàng thanh toán hàng đầu của Việt Nam, theo đề án của chính phủ là đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam. Để đạt được mục tiêu này thì phát triển dịch vụ NHĐT là một trong những mục tiêu trong chính sách phát triển Vietcombank.
Năm 2016, nền kinh tế nước ta chuyển sang giai đoạn phát triển mới, giai đoạn tái cơ cấu toàn diện, chuyển đổi mô hình tăng trưởng và hội nhập sâu sắc với kinh tế khu vực và thế giới, đòi hỏi ngành ngân hàng phải bám sát với chủ trương đường lối của Đảng, sự chỉ đạo của Chính phủ. Với phương châm “Tăng tốc - Hiệu quả - Bền vững” và quan điểm chỉ đạo điều hành được cụ thể hóa trong từng thời kỳ được đề ra trong hoạt động kinh doanh, Vietcombank đã nghiêm túc thực hiện chỉ đạo của Chính phủ và NHNN, linh hoạt bám sát diễn biến của thị trường trên cơ sở định hướng chiến lược của Vietcombank và sự chỉ đạo quyết liệt của Ban lãnh đạo, kết nối mật thiết giữa TSC và các chi nhánh. Với sự nỗ lực quyết tâm của toàn hệ thống, VCB đã hoàn thành đạt và vượt hầu hết các chỉ tiêu kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực trong các năm gần đây và mục tiêu chiến lược của Vietcombank đến năm 2020 là trở thành ngân hàng bán lẻ số 1 tại Việt Nam.
Dựa trên Nghị quyết của Hội đồng Quản trị Vietcombank “Chiến lược phát