8. TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU
3.1 Định hướng phát triển hoạt động bảo lãnh ngân hàng
3.1.1 Định hướng phát triển củ ng nh ng n h ng đến n 2020
Thực hiện kết luận của Bộ Chính trị về mục tiêu, giải pháp phát triển ngành ngân hàng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, ngày 24/5/2006, Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 112/200 /QĐ-TTg phê duyệt Đề án phát triển ngành ngân hàng đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 theo hướng cơ cấu lại một cách toàn diện mô hình tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Nhà nước và các TCTD. Đây là văn bản pháp lý có ý nghĩa hết sức quan trọng, tạo điều kiện cho ngành ngân hàng tiếp tục sự nghiệp đổi mới để hội nhập sâu vào khu vực và thế giới. Theo Quyết định này, định hướng phát triển các TCTD trong thời gian tới là:
Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng, đa dạng về sở hữu và loại hình tổ chức, có quy mô lớn và hoạt động theo nguyên tắc thị trường với mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận, áp dụng các thông lệ và chuẩn mực quốc tế vào hoạt động kinh doanh ngân hàng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á (ASEAN), đồng thời tạo nền tảng đến sau năm 2010 xây dựng được hệ thống các TCTD hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực Châu Á;
Tiếp tục cơ cấu lại một cách toàn diện hệ thống TCTD, đặc biệt là cơ cấu lại hệ thống NHTM, tách bạch tín dụng chính sách và tín dụng thương mại trên cơ sở phân biệt chức năng cho vay của ngân hàng chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của NHTM, tiếp tục củng cố, lành mạnh hoá và phát triển các ngân hàng cổ phần, bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh doanh, gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước, ngăn ngừa và xử lý kịp thời, không để xảy ra đổ vỡ ngân hàng ngoài sự kiểm soát của NHNN đối với các TCTD yếu kém;
Bảo đảm quyền kinh doanh của các tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết song phương và đa phương đã ký kết với các nước và các tổ chức quốc tế;
Phát triển quỹ tín dụng nhân dân thành TCTD hợp tác độc lập, hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện, tự chủ và tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh tiền tệ.
Quyết định này cũng nêu rõ định hướng phát triển các NHTM đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 là:
Tăng cường năng lực thể chế thông qua cơ cấu lại tổ chức và hoạt động, sắp xếp lại tổ chức bộ máy của các NHTM từ trung ương đến chi nhánh theo hướng nâng cao hiệu quả kinh tế và phù hợp với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội và thông lệ quốc tế, phân biệt rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của hội đồng quản trị và ban điều hành, mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cường năng lực tự kiểm tra, quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả trong kinh doanh, phát triển các hệ thống quản lý của NHTM phù hợp với các thông lệ, chuẩn mực quốc tế và điều kiện Việt Nam;
Mở rộng quan hệ đại lý, hợp tác kinh doanh, phát triển sản phẩm, ứng dụng và chuyển giao công nghệ với các tổ chức tài chính nước ngoài, xúc tiến hiện diện thương mại dưới các hình thức chi nhánh, liên doanh, văn ph ng đại diện và hình thức pháp nhân khác của các NHTM Việt Nam tại các thị trường tài chính khu vực và quốc tế;
Tăng cường năng lực tài chính thông qua cơ cấu lại tài chính, đảm bảo các NHTM tăng qui mô vốn điều lệ, tài sản có đi đôi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời của tài sản có, giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro trong tổng tài sản có;
Xử lý dứt điểm nợ xấu tồn đọng và làm sạch bảng cân đối của các NHTM;
Tăng vốn tự có của các NHTM từ nguồn lợi nhuận để lại, phát hành cổ phiếu, trái phiếu, sáp nhập, hợp nhất, mua lại;
Xử lý các NHTM cổ phần yếu kém và có khả năng gây rủi ro lớn cho hệ thống ngân hàng, bao gồm cả các biện pháp giải thể, phá sản;
Bảo đảm duy trì mức vốn tự có của các NHTM phù hợp với qui mô tài sản có trên cơ sở thực hiện tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu % trong trung hạn và 10% trong dài hạn;
Từng bước cổ phần hóa các NHTM nhà nước theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn định kinh tế - xã hội và an toàn hệ thống ngân hàng. Cho phép các nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phiếu, tham gia quản trị, điều hành NHTM Việt Nam;
Đổi mới căn bản cơ chế quản lý đối với các NHTM nhà nước và các TCTD khác theo nguyên tắc các TCTD được tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh trong khuôn khổ pháp lý minh bạch, công khai, bình đ ng;
Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích, được định hướng theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả của các dịch vụ ngân hàng truyền thống, đồng thời nhanh chóng tiếp cận và phát triển các loại hình dịch vụ mới với hàm lượng công nghệ cao.
3.1.2 Định hướng phát triển củ Vietc nk đến n 2020
Định hướng của Vietcombank là trở thành Ngân hàng hàng đầu Việt Nam có sức ảnh hưởng khu vực, có vị trí thứ 400 trong Top 1000 Tập đoàn tài chính Ngân hàng lớn nhất thế giới, mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, hài h.a lợi ích giữa khách hàng, cổ đông và người lao động; Bước đầu triển khai áp dụng các chuẩn mực quốc tế theo Basel II về quản trị rủi ro vào năm 2015.
Định hướng chiến lược trung và dài hạn như sau:
Ngân hàng đạt Top 1 Bán lẻ và Top 2 Bán buôn: Tiếp tục củng cố phát triển bán buôn, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ làm cơ sở nền tảng phát triển bền vững. Duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển ra thị trường nước ngoài.
Ngân hàng đạt hiệu suất sinh lời cao nhất và đạt ROE tối thiểu 15%: Nỗ lực tối ưu hóa tỷ lệ chi phí hoạt động/ thu nhập bán hàng, nâng cao hiệu quả quản lý chi phí hoạt động của các khối: Cơ cấu lại nguồn vốn hiệu quả thông qua phân bổ hợp lý nguồn vốn VNĐ/ngoại tệ, tăng trưởng và cân bằng tín dụng, nguồn vốn hợp lý theo kỳ hạn để giảm thiểu rủi ro lãi suất. Đảm bảo các chỉ số an toàn theo quy định
của NHNN và mục tiêu của Vietcombank. Nâng cao chất lượng công tác lập và giám sát kế hoạch ngân sách theo thông lệ tiên tiến...
Ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng: Với mục tiêu tăng dần số lượng và doanh số từ khách hàng, chú trọng vào khách hàng mục tiêu, Vietcombank tiếp tục đẩy mạnh việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển các dịch vụ ngân hàng tiên tiến dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực: Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực thông qua đổi mới công tác tuyển dụng, duy trì, đào tạo và luân chuyển cán bộ; tăng cường văn hóa hợp tác trong ngân hàng; tăng cường sự gắn bó và hiệu quả của cán bộ.
Ngân hàng quản trị rủi ro tốt nhất: Tiếp tục kh ng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh lõi của Vietcombank là hoạt động NHTM dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại và quản trị theo chuẩn mực quốc tế (triển khai quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II; nâng cao văn hóa quản trị rủi ro).
3.1.3 Định hướng phát triển hoạt động bảo lãnh tại Vietc nk đến n 2020
Từ định hướng phát triển chung từ nay đến năm 2020,Vietcombank cũng xây dựng định hướng phát triển hoạt động kinh doanh trong thời gian tới. Đối với hoạt động bảo lãnh, đó là:
Thực hiện tăng trưởng hoạt động bảo lãnh phải đi đôi với việc nâng cao chất lượng bảo lãnh để bảo đảm phát triển bền vững;
Phát triển hơn nữa sản phẩm bảo lãnh, đặc biệt là các sản phẩm bảo lãnh dành cho khách hàng cá nhân;
Tích cực phát huy thế mạnh, nỗ lực củng cố vị thế, tăng cường mở rộng thị phần;
Tiếp tục hiện đại hóa công nghệ ngân hàng sử dụng trong hoạt động bảo lãnh;
Tăng cường, mở rộng quan hệ hợp tác với các ngân hàng trong nước, các ngân hàng nước ngoài cũng như các tổ chức, định chế tài chính trên thế giới.
3.2 Cơ sở xây dựng giải pháp phát triển hoạt động bảo lãnh tại Vietcombank Vietcombank
Bảo lãnh ngân hàng vừa là một dịch vụ có thu phí, vừa là một trong những nghiệp vụ tín dụng ngân hàng. Đây là hoạt động có những đặc thù nhất định. Bên cạnh những đóng góp về thu nhập từ phí, về đa dạng hóa sản phẩm và góp phần đáp ứng đầy đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng, hoạt động này cũng chứa đựng trong nó những rủi ro, đ i hỏi NHTM phải có sự quan tâm toàn diện khi phát triển hoạt động này. Đối với Vietcombank, mặc dù đang là ngân hàng có những thế mạnh nhất định, tuy nhiên, để có thể phát triển hoạt động bảo lãnh theo đúng định hướng đã đặt ra, NHTM này còn rất nhiều việc cần làm.
Giải pháp phát triển hoạt động bảo lãnh tại Vietcombank được xây dựng trong luận văn với mục tiêu góp phần tăng trưởng hoạt động này nhưng vẫn bảo đảm bảo về chất lượng, để tạo nên sự phát triển bền vững, đóng góp vào sự phát triển chung của Vietcombank cũng như ngành ngân hàng.
Những giải pháp này dựa trên cơ sở định hướng hoạt động bảo lãnh tại Vietcombank và xuất phát từ thực tiễn của ngân hàng này, nhằm phát huy hơn nữa những lợi thế đang có có và khắc phục những hạn chế đang tồn tại trong hoạt động bảo lãnh nói riêng và hoạt động ngân hàng nói chung.
3.3 Một số giải pháp phát triển hoạt động bảo lãnh tại Vietcombank
3.3.1 Giải pháp về nhân lực
Như chúng ta đã biết trong số các nguồn lực thì nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất. Bởi con người là nhân tố quyết định đến các nguồn lực khác. Đặc biệt trong hoạt động tài chính ngân hàng nói chung và hoạt động bảo lãnh ngân hàng nói riêng thì yếu tố con người càng có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Do đó chính sách con người đều được tất cả các ngân hàng đặc biệt quan tâm và trong đó Vietcombank không phải ngoại lệ. Trong thực tế,ngân hàng Vietcombank trong thời gian qua đã quan tâm đến yếu tố con người như đầu tư về đội ngũ, chú trọng đến
việc bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ....Tuy nhiên, sự quan tâm chưa đáp ứng được như cầu thực tại, còn bộc lộ một số tồn tại. Trên thực tế, đội ngũ cán bộ ngân hàng nói chung và đội ngũ cán bộ làm công tác bảo lãnh nói riêng hiện nay không đồng đều về tuổi đời, tuổi nghề, năng lực và được đến từ nhiều trường Đại học khác nhau. Một số cán bộ có tuổi nghề cao, có kinh nghiệm trong công việc, tuy nhiên việc tiếp cận khoa học công nghệ chưa thực sự nhạy bén, đôi lúc ỷ lại kinh nghiệm, thiếu sự đổi mới trong công tác. Đội ngũ trẻ có sự nhanh nhẹn, được đào tạo với những tiến bộ khoa học mới tuy nhiên kinh nghiệm chưa có, thiếu đầu tư, thường nóng vội,do đó cũng dễ dẫn đến những sai sót trong tác nghiệp. Vì vậy cần phải đặt ra giải pháp về nhân lực trong đó quan tâm đến chính sách bồi dưỡng và đào tạo lại phẩm chất yêu nghề của người cán bộ ngân hàng, đào tạo lại công nghệ để bắt kịp với sự thay đổi của khoa học công nghệ- một trong những yếu tố then chốt trong cuộc chạy đua giữa các ngân hàng về cung cấp dịch vụ.
3.3.2 Giải pháp về cơ cấu bộ máy
Các loại hình bảo lãnh rất đa dạng, nhưng không phải chi nhánh nào cũng thực hiện đầy đủ hết các loại hình này mà thường tập trung ở một số chi nhánh lớn, có Phòng bảo lãnh riêng. Phòng bảo lãnh hoạt động riêng biệt nên việc đầu tư, kiểm soát chất lượng dịch vụ, công tác chăm sóc khách hàng cũng được thực hiện đầy đủ, chuyên nghiệp hơn. Cán bộ có cơ hội nghiên cứu, tìm hiểu chuyên sâu hơn về nghiệp vụ bảo lãnh. Trong khi đó với các chi nhánh nhỏ, cán bộ thường kiêm nhiệm thêm hoạt động bảo lãnh. Việc kiêm nhiệm này sẽ làm gia tăng áp lực cho cán bộ do nhu cầu phát hành thư bảo lãnh của khách hàng không dàn đều mà tập trung ở một số thời điểm, dẫn đến chất lượng phục vụ khách hàng sẽ bị ảnh hưởng, cán bộ cũng khó tập trung chuyên sau nghiên cứu về nghiệp vụ.
Do vậy, các chi nhánh nhỏ cần có sự trao đổi, học tập thực tế về nghiệp vụ tại các chi nhánh lớn để có thể nắm vững tổng quát nghiệp vụ bảo lãnh phục vụ cho nhu cầu phát sinh của khách hàng, đồng thời có kiến thức tổng quan khi tư vấn tiếp thị. Bộ máy các ph ng ban nên cơ cấu lại theo hướng chuyên môn hóa nghiệp vụ, hoạt động bảo lãnh nên được tách bạch, có cán bộ chuyên trách thực hiện.
3.3.3 Giải pháp về nghiệp vụ sản phẩm
Đối với dịch vụ bảo lãnh, sẽ có một nhóm khách hàng có nhu cầu phát sinh thường xuyên với các mẫu thư và nghĩa vụ phát sinh bảo lãnh không thay đổi nhiều như nhóm khách hàng ngành dược, nhóm khách hàng điện lực...Đối với các khách hàng ngành dược, nhu cầu phát hành bảo lãnh thường xuyên khi các sở y tế, bệnh viện tổ chức đầu thầu rộng rãi. Với nhóm khách hàng này, giá trị thư bảo lãnh thường rất nhỏ và phát sinh thường xuyên. Còn với các khách hàng điện lực, tuy giá trị thư bảo lãnh có lớn hơn nhưng nếu tính theo số ngày hiệu lực thì phí cũng thường dưới mức phí tối thiểu. Vietcombank đã có xây dựng các sản phẩm cho vay riêng biệt dành cho các đối tượng khách hàng theo mục đích sử dụng vốn của khách hàng. Vì vậy, cũng cần thiết xây dựng các sản phẩm trọn gói dành cho nhóm khách hàng theo lĩnh vực inh doanh. Theo đó, sản phẩm chuyên biệt này sẽ xây dựng dựa trên định hướng tổng thể về chăm sóc nhóm khách hàng theo từng lĩnh vực. Việc quản lý khách hàng theo nhóm như vậy sẽ tạo điều kiện trong việc đưa ra dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn, bám sát với nhu cầu thực tế của công ty.
Theo quy trình hiện nay, Vietcombank có đưa ra một số loại mẫu thư bảo lãnh căn bản để các chi nhánh có căn cứ khi phát hành thư bảo lãnh theo yêu cầu của khách hàng, đồng thời vẫn có một mẫu thư bảo lãnh mở với nội dung là các điều kiện bắt buộc phải có trong thư bảo lãnh. Thực tế việc phát hành mẫu thư bảo lãnh mở theo mẫu của chủ đầu tư hiện nay thường có nhiều chi nhánh cùng phát hành cho chủ đầu tư này. Do đó, quá trình thương thảo thống nhất mẫu thư bảo lãnh giữa các chi nhánh và khách hàng nhiều khi sẽ đưa đến nhiều mẫu thư cho cùng một chủ đầu tư (như lĩnh vực xây dựng, hãng hàng không...). Do vậy cần thiết có một sự cập nhật trong hệ thống về các loại mẫu thư bảo lãnh mở mà các chi nhánh đã mở. Theo đó, chi nhánh sau nếu phát hành thư bảo lãnh cho cùng chủ đầu tư này sẽ dựa vào mẫu thư của chi nhánh đã phát hành trước để làm tương tự, tránh trường hợp cùng một chủ đầu tư mà các chi nhánh lại có các điều kiện bảo lãnh khác nhau.