7. Kết cấu của luận văn
2.3.5. Nguyên nhân của những điểm yếu
2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Ứng dụng kỹ thuật công nghệ thông tin của ngân hàng:
Sự hỗ trợ của công nghệ cho hoạt động thẻ thiếu, yếu và chƣa kịp thời: Việc đầu tƣ và triển khai các dự án công nghệ thẻ chƣa lƣờng hết đƣợc sự phát triển của thẻ trên thị thƣờng
Hệ thống quản lý thẻ kết nối tích hợp với nhiều hệ thống nên phải phối hợp với nhiều nhà thầu khác nhau dẫn đến dễ làm chậm tiến độ thực hiện dự án công nghệ thẻ, và làm cho hệ thống thƣờng xuyên bị lỗi. Quy trình thực hiện dự án công nghệ thƣờng qua nhiều cấp nên kéo dài thời gian thực hiện, thủ tục đầu tƣ mất nhiều thời gian. Do việc phát triển sản phẩm dịch vụ thẻ phải gắn với công nghệ thông tin nên cần thiết phải điều chỉnh cách thức thực hiện để đảm bảo hiệu quả.
Chất lượng nguồn nhân lực
Trƣớc yêu cầu cần đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa, nghiên cứu và áp dụng nhiều loại dịch vụ mới, BIDV còn thiếu cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh có trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Thêm vào đó, thái độ, tác phong giao tiếp của nhân viên BIDV còn yếu: Phong cách giao dịch theo cơ chế cấp phát trƣớc đây vẫn còn tồn tại ở một số cán bộ. Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống đã chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nƣớc nhƣng đến nay vẫn còn thiếu các chuyên gia giỏi trong hoạt động nghiên cứu và phát triển các dịch vụ thẻ.
Hoạt động Marketting
Chƣa có các chƣơng trình Marketing theo vòng đời một cách hệ thống để thúc đẩy khách hàng kích hoạt, chi tiêu, bán chéo, nâng hạng, duy trì và gia hạn thẻ. Các chƣơng trình khuyến mại, truyền thông chƣa đón đầu xu hƣớng; truyền thông luôn chạy sau theo sản phẩm do đó làm giảm hiệu ứng truyền thông; kênh truyền thông qua web chƣa đạt đƣợc hiệu quả nhƣ mong muốn.
Hoạt động marketing còn mỏng và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng mạnh về những tiện ích và tính
năng của sản phẩm, chƣa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chƣa tạo đƣợc lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng dịch vụ thẻ của BIDV. Đặc biệt, công tác bán và giới thiệu dịch vụ đã đƣợc quan tâm nhƣng chƣa thật sự đƣợc chú trọng. Hoạt động marketing chƣa đƣợc xem nhƣ một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là hình thức giới thiệu về ngân hàng.
Công tác dự báo, nghiên cứu thị trƣờng còn yếu do hạn chế về nguồn thông tin, công cụ và phƣơng pháp nghiên cứu/xử lý. Công tác truyền thông còn dàn trải, đƣợc phân bổ theo quyền lợi truyền thông giữa các đơn vị.
Kênh phân phối chưa thật sự hiệu quả:
Mạng lƣới rộng lớn trải khắp toàn quốc là một thế mạnh của BIDV nhƣng nó sẽ là trở ngại cho việc triển khai công nghệ mới, triển khai và phát triển dịch vụ thẻ với tính năng mới nếu không có sự điều phối tốt từ trụ sở chính cũng nhƣ sự phối hợp giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lƣợng dịch vụ thẻ không đồng nhất giữa các chi nhánh.
Mạng lƣới của BIDV phân bố chƣa hợp lý, BIDV còn để trống nhiều địa bàn có điều kiện phát triển dịch vụ ngân hàng tốt, tại địa bàn TP HCM, BIDV mới đặt chi nhánh tập trung tại 11/19 Quận nội thành của TP HCM, các huyện ngoại thành có điểm mạng lƣới còn quá mỏng (3 PGD/ 5 huyện). Tại địa bàn Hà Nội, tập trung quá nhiều chi nhánh trong một Quận (Hoàn Kiếm (5 CN), Cầu Giấy (4 CN), Ba Đình và Hai Bà Trƣng (4CN), phần nào đã tạo sự cạnh tranh, xâm lấn địa bàn giữa các chi nhánh. Mức độ tập trung các điểm mạng lƣới của BIDV trong nội thành Hà Nội khá đông (84% điểm mạng lƣới), hầu hết đặt trên các tuyến phố chính của Thành phố nhƣng vẫn còn trƣờng hợp khoảng cách giữa các điểm của các chi nhánh không đảm bảo quy định (tối thiểu 500m) và làm giảm tính cạnh tranh của các điểm mạng lƣới BIDV với nhau và với các NHTM khác.
2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan
Về kinh tế chính trị:
nhau trong việc phát triển dịch vụ thẻ ở BIDV. Số lƣợng, doanh số hay nguồn thu các loại thẻ, các máy ATM, POS .. cũng tập trung ở những vùng kinh tế trọng điểm, chủ yếu ở 2 khu vực TPHCM và Hà Nội, còng những vùng khác nhƣ Tây Nguyên, miền núi phía bắc ... thì phát triển rất thấp. Do đó việc PTDVT của BIDV nhƣ hiện nay cũng cần phân định rõ ràng, nên tập trung phát triển ở đâu, khu vực nào cho hợp lý.
Về văn hóa xã hội:
Trở ngại lớn nhất khiến doanh số thẻ còn thấp so với tiềm năng thị trƣờng là do tập quán sử dụng tiền mặt trong tiêu dùng của ngƣời dân Việt Nam vẫn còn phổ biến. Việc chi lƣơng qua tài khoản đã thực hiện gần 10 năm, phần lớn công nhân, viên chức, cả ngƣời về hƣu cũng nhận lƣơng qua tài khoản, nhƣng nhiều ngƣời mới chỉ quen dùng thẻ ATM để rút tiền mặt, thay vì cà thẻ để thanh toán các dịch vụ. Thói quen sử dụng tiền mặt đã ăn sâu vào cách sống, sinh hoạt của ngƣời dân Việt, thói quen này cộng với tâm lý ngại công khai hoá thu nhập, doanh thu đang cản trở, hạn chế quá trình phát triển dịch vụ thẻ ở Việt Nam, đặc biệt những vùng nông thôn.
Sự canh tranh trong PTDVT:
Trên thị trƣờng, sự cạnh tranh ngày càng rõ nét không chỉ giữa các sản phẩm thẻ giữa các Ngân hàng mà còn với các sản phẩm tƣơng tự (internet banking, mobile banking, ví điện tử…), khiến cho việc tìm kiếm và thu hút khách hàng sử dụng thẻ càng trở nên khó khăn hơn.
Sản phẩm thay thế từ ngân hàng
Trên thị trƣờng, sự cạnh tranh ngày càng rõ nét không chỉ giữa các sản phẩm thẻ mà còn với các sản phẩm tƣơng tự (internet banking, mobile banking, ví điện tử…), khiến cho việc tìm kiếm và thu hút khách hàng sử dụng thẻ càng trở nên khó khăn hơn. Các sản phẩm thay thế Thẻ có thẻ kể đến nhƣ sau:
- Sản phẩm thay thế từ ngân hàng: Các sản phẩm nhƣ Internet Banking, Mobile Banking của ngân hàng trong thời gian gần đây đã đƣợc trang bị nhiều tính năng nhƣ thanh toán thƣơng mại điện tử, thanh toán dịch vụ hành chính công,
chuyển khoản 24/7 liên ngân hàng … Tuy mang lại sự thuận tiện cho khách hàng trong giao dịch, nhƣng cũng đồng thời đem tới sự cạnh tranh giữa nội bộ các sản phẩm của chính ngân hàng.
- Sản phẩm thay thế từ các công ty Fintech: Không còn là ví điện tử, nhiều công ty Fintech nay chuyển hƣớng sang cả dịch vụ chuyển tiền, hoặc tập trung mạnh thƣơng mại điện tử, thanh toán hóa đơn… Riêng lĩnh vực thẻ thanh toán, hiện cũng đang đƣợc xem là một fintech khá thành công khi mà loại hình này đang dần phổ dụng ra thị trƣờng. Theo thống kê, đến nay đã phát hành đƣợc hơn 1 triệu thẻ vật lý và thẻ ảo, với bình quân 500.000 đồng/thẻ. Các công ty Fintech đƣợc dự báo sẽ trở thành một mối đe dọa cho các ngân hàng trong thời gian tới.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 của Luận văn đã giới thiệu sơ lƣợc về BIDV, mô hình tổ chức kinh doanh, hoạt động kinh doanh của BIDV, tình hình phát triển các sản phẩm dịch vụ thẻ trong thời gian 2014-2016. Kết hợp với kiến thức tổng quan ở chƣơng 1 về các tiêu chí đánh giá PTDVT, các nhân tố ảnh hƣởng PTDVT, Luận văn đã phân tích, đánh giá lại quá trình hoạt động PTDVT BIDV 2014 -2016, chỉ ra đƣợc các hạn chế và nguyên nhân.
Kết quả nghiên cứu chƣơng 2 cho thấy quá trình phát triển dịch vụ thẻ của BIDV còn tồn tại không ít hạn chế cả về hiệu quả hoạt động lẫn khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những hạn chế trong PTDVT của BIDV xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, trong đó đáng chú ý là BIDV chƣa có những sản phẩm đột phá, chƣa có chiến lƣợc quảng bá, thông tin tuyên truyền hiệu quả những sản phẩm thẻ BIDV.
Trên cơ sở thực tiễn và kết quả nghiên cứu ở chƣơng 2, luận văn đề xuất những giải pháp phát triển dịch vụ thẻ BIDV ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 3.1. Định hƣớng phát triển dịch vụ thẻ đến năm 2020 và tầm nhìn 2030 của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
3.1.1. Định hƣớng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam. triển Việt Nam.
3.1.1.1. Sứ mệnh
Lịch sử 60 năm xây dựng và phát triển của BIDV là hành trình 60 năm liên tục nỗ lực phấn đấu không ngừng nghỉ, đổi mới, sáng tạo, thích nghi với những thay đổi của quá trình phát triển nói chung cũng nhƣ những định hƣớng phát triển kinh tế từng thời kỳ nói riêng. Nhƣng ở bất kỳ thời điểm nào, dƣới tên gọi nào, BIDV cũng luôn thể hiện tốt vai trò, bản lĩnh, giá trị, cốt cách của một định chế tài chính hàng đầu, luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; Cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; Là Ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng.
3.1.1.2. Tầm nhìn
Trở thành tập đoàn Tài chính Ngân hàng hiện đại, có đủ trình độ, năng lực vận hành đồng bộ, thông suốt trong môi trƣờng kinh tế thị trƣờng, có sức cạnh tranh cao trong khu vực châu Á và trên thế giới với 2 trụ cột phát triển là Ngân hàng thƣơng mại hiện đại, tập trung đẩy mạnh hoạt động bán lẻ và Bảo hiểm có quy mô hoạt động ở mức khá của khu vực và Châu Á.
3.1.1.3. Giá trị cốt lõi
3.1.1.4. Định hƣớng phát triển
Phát huy vai trò là Ngân hàng TMCP có sở hữu lớn của Nhà nƣớc, giữ vững vị thế Ngân hàng có quy mô, chất lƣợng, hiệu quả, uy tín hàng đầu Việt Nam; là Ngân hàng chủ lực, có trách nhiệm của quốc gia, góp phần tích cực ổn định kinh tế vĩ mô, thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế đất nƣớc. Cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông, đảm bảo tỷ lệ chi trả cổ tức hàng năm không thấp hơn 10%.
Kiên định, quyết tâm phấn đấu trở thành Ngân hàng thƣơng mại hiện đại hàng đầu Việt Nam về thị phần huy động vốn, tín dụng, dịch vụ, bán lẻ là nằm trong Top 3 Ngân hàng dẫn đầu thị trƣờng về sự hài lòng của khách hàng đƣợc đo lƣờng bởi một tổ chức độc lập, có uy tín.
Chủ động, tích cực hội nhập sâu rộng vào thị trƣờng tài chính ngân hàng khu vực và quốc tế trên cơ sở phát huy tối đa nội lực, áp dụng và vận hành các chuẩn mực, thông lệ quốc tế trong kinh doanh ngân hàng hiện đại, đặc biệt chú trọng tăng cƣờng năng lực tài chính. Phấn đấu là Ngân hàng có thứ hạng khá trong khu vực và thế giới về tổng tài sản, vốn chủ sở hữu. Đến năm 2020 nằm trong Top 25 Ngân hàng lớn nhất Đông Nam Á, Top 150 Ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dƣơng và Top 400 Ngân hàng lớn nhất thế giới; cải thiện nâng bậc định hạng tín nhiệm theo đánh giá của các Tổ chức định hạng quốc tế.
độ ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động đem lại tiện ích, dịch vụ tốt nhất, hài lòng nhất cho khách hàng trong nƣớc và quốc tế.
Phát triển, đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ, tối đa hóa bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng và bảo hiểm, tạo tập và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bảo hiểm khép kín; phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng – bảo hiểm có hàm lƣợng công nghệ cao tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh đuợc thị trƣờng ƣa thích sử dụng.
Hoàn thiện mô thức quản trị ngân hàng tuân thủ pháp luật, hoạt động theo thông lệ, minh bạch, công khai và hiệu quả. Kiên định mục tiêu chuyển đổi mô hình tổ chức theo hƣớng quản lý tập trung tại Hội sở chính và điều hành hoạt động kinh doanh theo chiều dọc của mô hình Ngân hàng hiện đại, tiên tiến. Nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng suất lao động. Đảm bảo trích đủ dự phòng rủi ro theo quy định; tỷ lệ chi phí hoạt động / thu nhập hoạt động hàng năm không vƣợt quá 40%; phấn đấu nâng cao năng suất lao động (lợi nhuận trƣớc thuế bình quân đầu ngƣời) mỗi năm tăng ≥ 10%.
Nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động các kênh phân phối truyền thống gồm các chi nhánh, phòng giao dịch, các công ty con, công ty liên kết, đồng thời đẩy mạnh phát triển các kênh phân phối hiện đại nhƣ Internet Banking, Mobile Banking, Contact Center, ATM, POS, …Tích cực phát triển, mở rộng kênh phân phối, hiện diện thƣơng mại tại các thị trƣờng trong khu vực và trên thế giới.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đáp ứng tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, góp phần nâng cao chất lƣợng hiệu quả hoạt động ngân hàng trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa. Tiếp tục cải thiện môi trƣờng làm việc từ tổ chức chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên, thu nhập bình quân đầu ngƣời ở mức cao so với thị trƣờng.
Thƣơng hiệu BIDV đƣợc lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế là thƣơng hiệu ngân hàng hàng đầu Việt Nam, đƣợc các tổ chức, cá nhân tín nhiệm lựa chọn sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng.
hoạch kinh doanh giai đoạn 2016–2020 và tầm nhìn đến năm 2030)
3.1.2. Mục tiêu Định hƣớng về phát triển dịch vụ thẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
3.1.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn
Với định hƣớng lấy mục tiêu hiệu quả kinh doanh làm trọng tâm, dịch vụ thẻ BIDV phấn đấu đến năm 2020 nằm trong nhóm 4 ngân hàng có quy mô sử dụng thẻ lớn nhất và nằm trong nhóm 3 ngân hàng có quy mô chấp nhận thanh toán thẻ lớn nhất tại Việt Nam.
3.1.2.2 Mục tiêu chung
Phát triển các sản phẩm dịch vụ thẻ ứng dụng công nghệ cao, có tính dẫn dắt thị trƣờng, tạo lợi thế cạnh tranh cho dịch vụ thẻ BIDV.
Thúc đẩy tăng trƣởng mạnh mẽ doanh số sử dụng và chấp nhận thanh toán thẻ; giữ vững vị trí thứ 4, phấn đấu hàng năm gia tăng từ 0,6 - 0,8% thị phần doanh số sử dụng thẻ; giữ vững vị trí thứ 3, phấn đấu hàng năm gia tăng 0,8 - 1% thị phần doanh số chấp nhận thanh toán thẻ.
Số hóa toàn diện hoạt động thẻ từ phát triển tính năng, tích hợp đa kênh bán, tác nghiệp vận hành và quản lý rủi ro.
Cải tiến, tối ƣu hóa quy trình, tự động hóa hoạt động tác nghiệp vận hành và quản lý rủi ro, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung ứng tới khách hàng.
Tiên phong trong triển khai thực hiện Đề án phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2016-2020 của Chính phủ.
3.1.2.3 Mục tiêu cụ thể
Bảng 3.1 Mục tiêu phát triển dịch vụ thẻ
STT Chỉ tiêu TT BQ 2017-2020
1 Số lƣợng thẻ phát hành lũy kế 18-25%
2 Doanh số sử dụng thẻ 23-28%
3 Doanh số giao dịch POS 35-40%
4 Huy động vốn không kỳ hạn tài khoản thẻ
bình quân 20-25%
5 Dƣ nợ thẻ tín dụng bình quân 30-35%
6 Tỷ lệ nợ xấu thẻ tín dụng <3%