2.4.3.1. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất là môi trường văn hóa, dân cư
Nét đặc thù của dịch vụ NHHĐ là sự phát triển trên nền tảng công nghệ thông tin, trình độ dân trí cao, nhu cầu sử dụng lớn. Tại địa bàn Tỉnh Gia Lai, chủ yếu lao động chính của người dân là nông lâm nghiệp. Thêm vào đó trình độ phát triển dân trí không đồng đều, chưa có nhiều trường đại học chỉ có một Trường Cao Đẳng sư phạm, một số trường có phân hiệu tại Gia Lai như: ĐH Nông Lâm HCM, ĐH Đông Á Hồ Chí Minh, và một số trung tâm liên kết đào tạo đại học theo hệ tại chức, phần lớn dân số của tỉnh phải đi học ở các Thành phố lớn như HCM, Hà Nội, Đà Nẵng. Điều này dẫn đến việc phát triển sản phẩm NHHĐ trên địa bàn gặp nhiều khó khăn, nhu cầu về sử dụng sản phẩm của Vietcombank chưa nhiều. Mức thu nhập của phần lớn dân cư còn thấp, chủ yếu là sử dụng tiền mặt nên khả năng phát triển và mở rộng dịch vụ NHĐT còn hạn chế.
Thứ hai là môi trường kinh tế
Mặc dù Gia Lai có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá nhưng chưa đồng đều, tập trung chủ yếu ở TP Pleiku và một vài huyện thị. Cơ cấu kinh tế nông lâm nghiệp chiếm tỷ trọng khá lớn nên việc mở rộng mạng lưới ra các huyện, thị lân cận rất được cân nhắc. Mặt khác, Chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút nguồn vốn và phát triển dịch vụ NHHĐ, nguyên nhân một phần do sự cạnh tranh quyết liệt của các Ngân hàng. Với đặc thù kinh tế như vậy cộng với sự cạnh tranh của rất nhiều ngân hàng trong đó có NHTMNN, NHTMCP… hệ quả là thị phần dịch vụ NHHĐ của Vietcombank Gia Lai bị chia sẻ dẫn đến khó khăn trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ ngân hàng hiện đại nói riêng.
Việc tái cơ cấu trong hệ thống ngân hàng trở nên cấp bách, việc thực hiện mở rộng kênh phân phối của Chi nhánh trở nên khó khăn, chưa có nhiều chính sách hỗ trợ của Tỉnh. Điều này tạo bất lợi không nhỏ trong việc phát triển các dịch vụ NHHĐ cho Chi nhánh trong các năm tới. Song song là môi trường pháp lý của đất nước ta còn lạc hậu, quản lý xã hội chưa được hiện đại, việc tiếp cận các khách hàng tiềm năng vẫn phải thông qua các kênh truyền thống điều này gây nên sự trì trệ trong công tác bán hàng. Cơ chế giám sát hoạt động ngân hàng của nhà nước vẫn còn nhiều hạn chế: để khắc phục khó khăn trước mắt nhằm đạt chỉ tiêu đề ra, nhiều ngân hàng đã lách luật trong việc hạ lãi suất cho vay và nâng lãi suất huy động, tạo sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các ngân hàng với nhau.
Thứ tư là môi trường công nghệ
Ngày nay khi công nghệ thông tin phát triển như vũ bão đòi hỏi các NHTM nói chung và Vietcombank Gia Lai nói riêng phải có cơ sở hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại. Vietcombank đã xây dựng các chuẩn mực ISO theo tiêu chuẩn quốc tế, tuy nhiên điều này như đã đề cập ở trên còn rất nhiều bất cập, Core Banking không còn theo kịp trình độ công nghệ hiện tại nên nhiều dịch vụ NHHĐ chưa bắt kịp với ngân hàng khác.
2.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Bên cạnh những nguyên nhân khách quan, còn có những nguyên nhân xuất phát từ nội tại chính bản thân của Vietcombank Gia Lai trong thời gian qua.
Một là, Chưa có quyết tâm và định hướng rõ ràng trong công tác phát triển SPDV NHHĐ hướng đến mục tiêu ngân hàng số 1 về bán lẻ trong đó có DVNHHĐ. Trong những năm qua, Vietcombank Gia Lai vẫn hoàn thành chỉ tiêu mà TW đã giao, nhưng chưa thực sự quan tâm đến vấn đề tiếp thị, khai thác thị trường để phát triển chuyên sâu các sản phẩm NHHĐ mới cho phù hợp với tình hình cụ thể trên địa bàn. Vẫn tồn tại việc chạy chỉ tiêu không đủ chất lượng.
Hai là, Mạng lưới cung cấp dịch vụ ngân hàng hiện đại còn nhiều bất cập, có sự không
những chi nhánh ở Thành phố lớn như HCM, Hà Nội, Đà Nẵng. Còn thiếu sự phối hợp giữa các Phòng GD với nhau, vẫn còn tình trạnh cạnh tranh nội bộ. Đây cũng là nguyên nhân hạn chế sự phát triển về DVNHHĐ tại Chi nhánh.
Ba là, Vietcombank Gia Lai là trực thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại Thương
Việt Nam, nên còn bị động phụ thuộc vào các chính sách marketing, chính sách chăm sóc khách hàng và các chính sách về lãi, phí dịch vụ, vẫn chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn trực tiếp từ HSC do đó nhiều chính sách về SPDV chưa thực sự phù hợp với từng đối tượng khách hàng trên địa bàn. Mặt khác, tuy có triển khai một số chính sách ưu đãi về phí, chính sách chăm sóc khách hàng nhưng vẫn còn nhiều hạn chế, chưa nổi bật và còn đi sau những ngân hàng khác.
Bốn là, Hệ thống công nghệ thông tin tại Chi nhánh cần phải nâng cấp kịp thời trước sự cập nhật phần mềm theo hướng dẫn của HSC. Tình trạng chậm cập nhật vẫn còn xảy ra, đôi khi gây ắt tắt trong giải quyết công việc hàng ngày cho khách hàng. Đặc biệt, đối với những SPDV NHĐT vẫn còn tình trạng bị treo, chậm gửi thông báo tin nhắn, lỗi hệ thống trong giao dịch Internet Banking....Việc xử lý lỗi hệ thống được tiến hành kịp thời nhưng tốc độ, thao tác xử lý còn chậm so với ngân hàng khác. Hệ thống cập nhật thông tin khách hàng để triển khai bán chéo sản phẩm có triển khai trong vòng 03 năm, nhưng tính đến nay vẫn chưa được sử dụng tích cực.
Năm là, Đội ngũ cán bộ có những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Lý giải
điều này là chất lượng tuyển dụng của các năm trước đây chưa được cao, các ứng viên tốt tập trung ở các thành phố lớn ít khi về các tỉnh nhỏ, thêm vào đó là quá trình đào tạo và bồi dưỡng nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn chưa thường xuyên và liên tục tại Chi nhánh. Chất lượng phục vụ khách hàng trong việc cung cấp các dịch vụ sản phẩm NHHĐ chưa thật tốt. Mặc dù cán bộ nhân viên đã liên tục được học tập và chia sẻ các lớp bán hàng, giao tiếp, thi nghiệp vụ chuyên môn nội bộ, nhưng rơi rớt vẫn có nhân viên phục vụ chưa tốt dẫn đến ảnh hưởng tới uy tín và gây hiệu ứng không tốt đối với ngân hàng.
Sáu là, Chính sách truyền thông trong nội bộ chưa cao, chưa có sự thống nhất quan điểm trong làm việc; giữa các phòng/ban chưa có sự hỗ trợ và phối hợp lẫn nhau. Những chính sách liên quan đến sản phẩm dịch vụ từ HSC đến Chi nhánh vẫn chưa được phổ biến, đồng nhất quan điểm. Điều này gây khó khăn trong việc áp dụng các chương trình ưu đãi của HSC vào các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đến khách hàng. Việc nỗ lực cải tiến và nâng cấp tiện ích của sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại của Chi nhánh đôi khi gặp phải khó khăn về hiệu ứng ngược.
Bảy là, Thói quen sử dụng tiền mặt trong giao dịch thanh toán hàng ngày của người
dân trên địa bàn tỉnh Gia Lai còn hạn chế và chưa thể thay đổi một sớm một chiều. Bên cạnh đó, nhiều khách hàng còn cho rằng nhu cầu dịch vụ ngân hàng hiện đại là chưa cần thiết và thật sự cấp bách. Nhiều người còn cảm thấy rắc rối khi dùng thẻ để thanh toán, nhận lương qua tài khoản và rút tại máy ATM, và họ chỉ quan niệm ATM là máy để rút tiền. Phần vì phí thanh toán thẻ tín dụng quốc tế được xem là chưa hợp lý, còn khá cao.
---
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 của Luận văn, tác giả đi sâu phân tích thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại tại Vietcombank Gia Lai – đây cũng là nội dung chính cho Chương 3: Giải pháp nào mang lại hiệu quả thúc đẩy dịch vụ tại Chi nhánh trong thời gian tới. Việc nghiên cứu ở Chương 2 cụ thể với một số nội dung sau:
Thứ nhất, Giới thiệu sơ lược về cơ cấu tổ chức của Vietcombank Gia Lai, tình hình
hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015-2017, bằng số liệu thực tế thu thập từ các nguồn: Báo cáo Nhà nước, Báo cáo thường niên của Chi nhánh, Báo cáo theo Thông Tư 35 NHNN,...Tác giả đã khái quát về hiệu quả hoạt động kinh doanh, lợi nhuận, thu nhập từ các dịch vụ ngân hàng hiện đại mà Chi nhánh đang cung ứng. Tuy nhiên, các dịch
vụ tăng trưởng qua từng năm khác nhau, lợi nhuận mang lại không đồng đều, nhưng mỗi một dịch vụ được cung cấp cho khách hàng đều góp phần không nhỏ và quan trọng trong quá trình phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng như khẳng định dần vị thế cạnh tranh của Chi nhánh trên địa bàn Tỉnh Gia Lai trong thời gian hiện tại và tương lai.
Thứ hai, Một yếu tố quan trọng để khẳng định Vietcombank Gia Lai có hoạt động hiệu
quả hay không?, lượng khách hàng mỗi năm tăng trưởng ra sao và cách đánh giá của khách hàng về Chi nhánh như thế nào?. Điều đó được thể hiện đầy đủ qua bảng khảo sát câu hỏi mà tác giá thực hiện tại nơi công tác (2015-2017) – Phòng Dịch vụ khách hàng. Hàng ngày, lượng khách hàng là tổ chức và cá nhân giao dịch tại Phòng DVKH tương đối khá đông; nhằm đánh giá một cách khách quan, việc khảo sát được thực hiện 200 khách hàng (100 khách hàng tổ chức và 100 khách hàng cá nhân). Tuy kết quả mang lại có tính chất tương đối nhưng phần nào giúp cho tác giả nhìn nhận được vị thế của Chi nhánh.
Thứ ba, Từ những mặt đạt được và những tồn tại, hạn chế; sự đánh giá của khách hàng
giao dịch tại Chi nhánh qua bảng câu hỏi, đã giúp cho tác giả phần nào đưa ra những giải pháp hỗ trợ hay giải pháp cụ thể cho từng sản phẩm. Mỗi giải pháp đều có ý nghĩa trong ngắn hạn hay dài hạn, nhưng đều xuất phát từ việc muốn cải tiến hơn nữa chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, dần giúp Vietcombank Gia Lai phát huy hết tiềm năng tại địa phương cũng như khẳng định vị thế xứng tầm của mình so với các Ngân hàng khác. Từ đó, tác giả có đề xuất kiến nghị của mình với NHNN và với Vietcombank TW.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠI TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI 3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam –
Chi nhánh Gia Lai đến năm 2020
3.1.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển dịch vụ của Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai đến năm 2020
Dựa trên Nghị quyết của Hội đồng Quản trị Vietcombank “Chiến lược phát triển của Vietcombank đến năm 2020”, Ban lãnh đạo Chi nhánh đã đề ra chiến lược
riêng phát triển cho giai đoạn sắp tới như sau:
Thứ nhất, Định hướng kinh doanh theo hướng Chi nhánh đa năng: Lấy bán buôn làm
điểm tựa vững chắc cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Đẩy mạnh tăng trưởng thị phần bán lẻ hướng đến là ngân hàng bán lẻ số một trên địa bàn.
Thứ hai, Tăng trưởng các mặt hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo thị phần, tăng thu
nguồn phí phi tín dụng và tăng trưởng hoạt động bán lẻ kể từ năm 2018 trở đi. Đây cũng chính là định hướng của toàn hệ thống Vietcombank trong giai đoạn hội nhập là
“giữ vai trò chủ đạo và trở thành ngân hàng tiên tiến trong khu vực”.
Thứ ba, Tăng cường nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ, đi đôi với tăng cường
công tác chăm sóc khách hàng hiệu quả và khoa học.
Thứ tƣ, Tăng cường công tác Marketing, phát triển các kênh phân phối và chất lượng
kênh phân phối, nâng cao công tác tuyên truyền và quảng bá hình ảnh Vietcombank.
Thứ năm, Phát triển nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực, chuyên nghiệp hóa
đội ngũ cán bộ, nâng cao công tác phục vụ khách hàng theo giá trị cốt lõi của Văn hóa Vietcombank.
Thứ sáu, Thường xuyên đổi mới công nghệ, tăng sản phẩm dịch vụ và giá trị gia tăng
của dịch vụ. Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế, trang bị cơ sở vật chất ngang tầm khu vực và thế giới.
3.1.2. Điều kiện để phát triển dịch vụ ngân hàng tại Gia Lai
Gia Lai thuộc vùng khí hậu cao nguyên nhiệt đới gió mùa, dồi dào về độ ẩm, có lượng mưa lớn, không có bão và sương muối thích hợp cho việc phát triển nhiều loại cây công nghiệp, chăn nuôi và kinh doanh tổng hợp nông lâm nghiệp đem lại hiệu quả kinh tế cao. Gia Lai còn có tiềm năng về thủy điện với 04 thủy điện lớn hiện nay là Thủy điện Ialy, Kanak – An Khê, Sê san 3, Sê San 4. Đây chính là những tiềm năng lớn để phát triển công nghiệp điện năng ở Gia Lai. Xuyên suốt thời gian phát triển, đến nay Gia Lai vẫn có diện tích tiêu lớn nhất toàn quốc, cao su đứng đầu khu vực Tây Nguyên. Về các nguồn lực khác chúng ta cũng có lợi thế lớn như: thủy điện, hệ thống đường giao thông… là địa phương tiếp giáp với các vùng kinh tế động lực và các khu vực Tam giác phát triển như: Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Quy Nhơn, Nha Trang; các cảng lớn như Đà Nẵng, Quy Nhơn, Phú Yên; các cửa khẩu tiếp giáp các nước Campuchia, Lào. Các nguồn lực đó cùng với vốn và đội ngũ trí thức đã tạo cho Gia Lai có một thế mạnh để bay cao, bay xa trong tương lai.
Định hướng của tỉnh là tập trung phát triển, hiện đại hóa những ngành công nghiệp có lợi thế so sánh và tác động mạnh đến sự phát triển nhanh, bền vững như: công nghiệp chế biến nói chung và công nghiệp chế biến để tạo giá trị tăng thêm cho mặt hàng nông sản. Phấn đấu kiện toàn hệ thống thương mại - dịch vụ theo hướng văn minh, hiện đại, mở rộng quan hệ hợp tác, đầu tư giữa các thành phần kinh tế trong và ngoài tỉnh; phát triển các siêu thị, trung tâm thương mại, chợ và hợp tác xã cung ứng dịch vụ trên địa bàn tỉnh, mở rộng mạng lưới thương mại ở vùng sâu, vùng xa. Tập trung đẩy mạnh sản xuất hàng hóa xuất khẩu, nâng cao năng lực hoạt động của các doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm xuất khẩu, tăng khả năng cạnh tranh của một số mặt hàng chủ lực của tỉnh trên thị trường khu vực và tiếp cận với thị trường Châu Âu, Mỹ; vận dụng các chính sách phù hợp để hỗ trợ các doanh nghiệp xuất khẩu và khuyến khích xuất khẩu các mặt hàng truyền thống vào các thị trường mới. Chú trọng phát triển các ngành dịch vụ có lợi thế, theo hướng hiện đại như: tài chính, ngân hàng, bảo
hiểm, viễn thông, công nghệ thông tin, giao thông vận tải; khuyến khích và hỗ trợ phát triển các dịch vụ giáo dục và đào tạo, y tế, văn hóa thông tin, thể thao; dịch vụ việc làm và an sinh xã hội; tích cực kêu gọi đầu tư, huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn đầu tư phát triển các loại hình du lịch, nhất là du lịch sinh thái, du lịch văn hóa, lịch sử phù hợp với tiềm năng, thế mạnh của tỉnh mang đậm bản sắc văn hóa dân tộc như không gian văn hóa cồng chiêng. Đây được coi là xu hướng mới trong việc phát