7. Kết cấu của luận văn
2.6 Tồn tại và nguyên nhân
2.6.1 Những tồn tại hạn chế
●Về tình hình huy động vốn
Đây là một mảng hoạt động cần được cải thiện hơn nữa. Tốc độ tăng trưởng huy động vốn của những năm gần đây có sự chững lại, cụ thể năm 2011 tăng 42,63% so với 2010 nhưng đến 2012 mức tăng chỉ còn 25,75% cao hơn mức tăng của ngành (khoảng 16%), nhưng đến 2013 thì chỉ tăng chưa đến 10% so với 2012, thấp hơn nhiều so với mức tăng bình quân của ngành (mức tăng trưởng huy động vốn của ngành 2013 là 15,46%). Nguồn huy động từ các tổ chức kinh tế ổn định, không có sự tăng trưởng cao trong khi nguồn huy động từ dân cư tăng trưởng tốt. Tuy nhiên cần lưu ý mức duy trì tăng trưởng huy động vốn, tránh dịch chuyển nguồn huy động từ tổ chức kinh tế bằng các chính sách ưu đãi, bán các gói sản phẩm đa dạng phục vụ tốt các nhu cầu khác nhau nhằm giữ chân khách hàng, đảm bảo nguồn cho tăng trưởng tín dụng.
Tăng trưởng tín dụng không có sự đột phá, chưa thực sự bền vững, ổn định. Mặc dù mức tăng cao hơn so với mức tăng của ngành song chênh lệch không cao. Cho vay khách hàng thể nhân chiếm tỷ trọng thấp trong tổng dư nợ và không có sự tăng trưởng vượt bậc, năm 2012 chiếm 11,6% trong tổng dư nợ, đến 2013 tăng 13,5%. Việt Nam có dân số trẻ với mức thu nhập cao, mức tăng trưởng tự nhiên cao, tiềm năng thị trường vay tiêu dùng rất lớn. Vì vậy cần nghiên cứu tăng doanh số cho vay khách hàng cá nhân hơn nhằm tránh để mất thị trường tiềm năng này vào tay các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng cổ phần và ngân hàng nước ngoài hiện nay đang đẩy mạnh chào mời các gói cho vay tiêu dùng với điều kiện đơn giản, thủ tục nhanh chóng.
Thị phần trên địa bàn một số khu vực còn thấp, chưa tương xứng với tiềm năng, vị thế và thương hiệu của VCB.
Tỷ lệ dư nợ cho vay / huy động vốn duy trì ở mức trên 80% là tương đối tốt.Tuy nhiên tỷ lệ nợ xấu cao là tồn tại đáng quan ngại.Tỷ lệ nợ xấu ở mức cao khiến cho chi phí trích lập dự phòng rủi ro cao, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của VCB.
Sự linh hoạt, nắm bắt tâm lý và nhu cầu khách hàng chưa tốt, các sản phẩm, dịch vụ chưa thật sự đa dạng để phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau, như hạn chế về sản phẩm huy động vàng, dịch vụ cho thuê két sắt trong khi nhu cầu này rất lớn. Các ngân hàng khác đã làm rất tốt dịch vụ này. Điều này gây mất lợi thế của VCB so với các ngân hàng bạn vì trữ lượng vàng dự trữ trong dân cư rất cao, đây là tài sản có tính thanh khoản cao và ổn định hàng đầu nên nếu huy động được từ dân cư sẽ là nguồn huy động ổn định tạo tiền đề cho tăng trưởng tín dụng tốt. Ngoài ra khi có biến động lãi suất trên thị trường, VCB điều chỉnh lãi suất thường chậm hơn so với các ngân hàng thương mại khác, làm mất đi một lượng khách hàng đáng kể.
● Hoạt động kinh doanh ngoại tệ cũng còn nhiều hạn chế. Trình độ dự báo các biến động trên thị trường tài chính chưa tốt, tỷ giá ngoại tệ chưa thật sự linh hoạt và cạnh tranh.Thị phần thanh toán quốc tế liên tục suy giảm.
● Mảng kinh doanh dịch vụ thẻ cũng còn nhiều hạn chế. Mặc dù là ngân hàng có số lượng máy ATM cao trong hệ thống nhưng vẫn không đáp ứng đủ cho nhu cầu sử dụng của người dân, nhất là vào những dịp cao điểm như đến kỳ thanh toán lương, dịp tết, khi nhu cầu rút tiền mặt chi tiêu của người dân tăng cao. Mặt khác, máy ATM hiện nay ngoài chức năng rút tiền mặt còn tích hợp nhiều chức năng thanh toán hoá đơn, điện, điện thoại, chuyển tiền..nhưng do thói quen sử dụng tiền mặt của người dân nên vẫn chỉ phục vụ cho nhu cầu chính là rút tiền mặt, điều này làm tăng áp lực nạp tiền vào máy khi đến kỳ thanh toán cao điểm.
Hiện nay, hệ thống các điểm chấp nhận thẻ còn nhiều hạn chế. Các điểm này chỉ thường tập trung ở các trung tâm thương mại, nhà hàng, khách sạn phân bổ chủ yếu tại các thành phố lớn, còn lại ở các điểm bán lẻ khác, các tỉnh thành không có hoặc có mà ít được sử dụng, chủ yếu vẫn là do thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán. Việc phát hành thẻ tín dụng vẫn còn nhiều bất cập, chưa thực sự thu hút và hấp dẫn khách hàng, chưa khuyến khích được khách hàng sử dụng như là một phương tiện thanh toán thay thế tiền mặt. Nguyên nhân là do quy định chặt chẽ trong việc xét duyệt hồ sơ phát hành thẻ hay ký quỹ, trong thanh toán. Ngoài ra vấn đề thường xuyên gặp sự cố trong khi giao dịch cũng là một hạn chế.
● Trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn non yếu: cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng chưa cao, hiện tượng tiêu cực trong cho vay còn phổ biến, rủi ro về đạo đức không bị phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ, chưa chấp hành đúng quy định, thậm chí có sai phạm trong cấp tín dụng (thẩm quyền phán quyết, quản lý tài sản bảo đảm, chấm điểm xếp hạng tín dụng khách hàng,..) dẫn tới việc không kịp thời phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ, vai trò của bộ máy kiểm tra giám sát tuân thủ chưa được phát huy.
Cách thức quản trị kinh doanh ở VCB được thực hiện theo kinh nghiệm, các nhà quản trị cấp thấp và trung của VCB hầu hết chưa được đào tạo nghề quản trị nên tính chuyên nghiệp trong quản trị điều hành còn bất cập, quản trị chưa thật sự bài bản khoa
học. Công tác điều hành hoạt động hằng ngày thường theo sự vụ, chưa bám sát được mục tiêu dài hạn.
Việc triển khai ứng dụng các công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại vào thực tế còn nhiều khó khăn vướng mắc.VCB chưa thiết lập được hệ thống quản lý rủi ro hợp lý, chưa xác định và xây dựng được các chính sách cũng như quy trình quản lý rủi ro, các mô hình và công cụ đo lường rủi ro để đáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo.
2.6.2 Nguyên nhân
2.6.2.1 Nguyên nhân khách quan
Sau khi mở cửa khu vực ngân hàng theo cam kết với WTO, thị trường tài chính Việt Nam ngày một sôi động với sự tham gia của các tổ chức tài chính lớn trong khu vực và trên thế giới. Bên cạnh sự cạnh tranh gay gắt từ phía các ngân hàng, VCB cũng vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ các định chế tài chính phi ngân hàng. Ngoài ra, các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, thị trường bất động sản, các phương thức huy động khác như phát hành cổ phiếu, trái phiếu cũng đe dọa đến khả năng huy động vốn của ngân hàng.
Sự phục hồi của nền kinh tế còn chậm, tốc độ tăng trưởng thấp, môi trường kinh doanh nhiều biến động không thuận lợi cho ngân hàng mở rộng hoạt động và phát triển thuận lợi. Lĩnh vực hoạt động chính của ngân hàng là cho vay đang gặp nhiều bất lợi do các doanh nghiệp đang gặp khó khăn về đầu ra, sức mua giảm, hàng tồn kho tăng cao nên phải thu hẹp sản xuất, điều này dẫn đến tăng trưởng tín dụng gặp nhiều khó khăn khi áp lực chỉ tiêu tăng cao trong lúc chuẩn tín dụng vẫn phải đảm bảo.
Hệ thống pháp luật hiện nay vẫn chưa hoàn thiện, các chính sách quy định của Việt Nam chưa nhất quán, còn nhiều bất cập, chồng chéo gây khó khăn cho việc nắm bắt và thực hiện.
2.6.2.2. Nguyên nhân chủ quan
Do xuất phát từ ngân hàng chuyên doanh đối ngoại nên VCB còn hạn chế về mạng lưới và kinh nghiệm trong thị trường bán lẻ cũng như các kênh cung ứng dịch vụ ngân
hàng bán lẻ. Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch chưa phủ sóng rộng khắp, mới chỉ tập trung tại các tỉnh thành phố lớn, mặc dù những năm gần đây có chú trọng phát triển thêm chi nhánh mới nhưng so tương quan với Vietinbank, BIDV thì vẫn chênh lệch nhiều. Do mạng lưới chưa được phủ sóng rộng khắp nên không có lợi thế trong mảng huy động vốn từ dân cư ở các khu vực nông thôn hay vùng xa như Agribank hay Vietinbank, BIDV. Không có kinh nghiệm về sản phẩm cũng như mô thức quản lý ngân hàng bán lẻ.
Chưa có chính sách về khách hàng (khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, các định chế tài chính) nhất quán trong toàn hệ thống, do vậy việc quản lý phân đoạn khách hàng và phát triển các sản phẩm bán lẻ/bán buôn cũng phân tán và đa dạng không đồng bộ, theo từng chi nhánh.
Chức năng nhiệm vụ trong công tác ngân hàng bán lẻ/bán buôn được quản lý không tập trung, chia đều nhiệm vụ giữa các thành viên điều hành nên hạn chế việc phân công quản lý theo sản phẩm.
Trình độ nguồn nhân lực mặc dù đã có nhiều tiến bộ, song nếu so sánh với các ngân hàng nước ngoài thì vẫn còn thấp. Một phần là do xuất phát điểm từ quá trình hình thành và phát triển, phần nữa là do mới chuyển đổi mô hình doanh nghiệp, môi trường làm việc vẫn còn mang nặng dấu ấn thời bao cấp, nên không thể tránh khỏi sức ỳ trong phần lớn cán bộ VCB. Thái độ, tác phong làm việc chưa thật sự chuyên nghiệp, hạn chế trong việc phát triển nguồn khách hàng mới hay cung ứng các sản phẩm bán lẻ khác nhau ngoài nghiệp vụ chuyên môn.
Chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp chuyên trách riêng biệt chuyên về mảng tiếp thị, bán lẻ, bán buôn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cở sở hệ thống lý luận ở chương 1, tác giả đã tiến hành phân tích về VCB và năng lực cạnh tranh của VCB trong giai đoạn từ 2010 đến 2014 bằng các phương pháp: Thống kê so sánh với G8
Đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB theo mô hình Camel, EFE và cho kết quả khá.
Với kết quả thu được từ việc phân tích và đánh giá, tác giả đã nhìn nhận ra các lợi thế và hạn chế của Vietcombank, từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank.
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
3.1. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam đến 2020 thương Việt Nam đến 2020
3.1.1. Mục tiêu tổng quát của VCB đến 2020
VCB xác định tầm nhìn và chiến lược kinh doanh như sau: “Xây dựng NH TMCP Ngoại thương Việt Nam thành Tập đoàn tài chính đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất- đưa Tập đoàn tài chính ngân hàng Vietcombank trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2020, có phạm vi hoạt động quốc tế”:
Đẩy mạnh việc phát triển Tập đoàn thông qua hoạt động mua bán và sáp nhập công ty, đầu tư vào các lĩnh vực tài chính có khả năng sinh lợi cao, đầu tư/quản lý đầu tư, phát triển các dự án kết cấu hạ tầng.
Nâng cao năng lực tài chính và năng lực cạnh tranh, lấy hiệu quả kinh tế làm mục tiêu hàng đầu, tăng trưởng bền vững là mục tiêu xuyên suốt.
Cấu trúc lại mô hình tổ chức và quản trị doanh nghiệp phù hợp với thông lệ quốc tế tốt nhất, đặc biệt trong các lĩnh vực: nghiên cứu chiến lược, quản trị rủi ro, quản trị tài chính, kiểm tra/kiểm toán nội bộ.
Đảm bảo quản trị và duy trì các chỉ tiêu tài chính, tỷ lệ an toàn một cách minh bạch, công khai theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất.
Nghiên cứu ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhất trong hoạt động kinh doanh và phát triển sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.
Bảo vệ quyền lợi cổ đông, đặc biệt chú trọng đến lợi ích của các cổ đông thiểu số. Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của NHNT, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu.
Phát triển chính sách thu hút, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài; ứng dụng hệ thống khuyến khích/ đánh giá hiệu quả làm việc người lao động phù hợp; xây dựng đội ngũ cán bộ vừa có năng lực chuyên môn cao vừa có đạo đức nghề nghiệp.
Xây dựng VCB thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, duy trì vai trò chủ đạo tại Việt Nam và trở thành 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á (không kể Nhật Bản) vào năm 2020, có phạm vi hoạt động quốc tế.
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu cơ bản của VCB đến năm 2020
STT Mục tiêu 2020
1 Vốn chủ sở hữu 3,5 - 4,5 tỷ USD
2 Tốc độ tăng tổng tài sản trung bình hàng năm 18% - 20%/năm
3 TTS 60 - 70 tỷ USD
4 ROE <18%
5 ROA <1,3%
6 Hệ số an toàn vốn 11% - 13%
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB 2012)
Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt họat động bắt kịp với trình độ khu vực và thế giới.
3.1.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB
Với tầm nhìn và mục tiêu đặt ra, NH TMCP Ngoại thương Việt Nam lựa chọn thực hiện các định hướng phát triển chiến lược sau:
●Phát triển đa dạng trên nền tảng công nghệ hiện đại và đáp ứng nhu cầu hội nhập
Củng cố và phát triển các loại sản phẩm dịch vụ hiện có, đồng thời tích cực nghiên cứu và phát triển các loại sản phẩm dịch vụ mới nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh tốt từ thị trường, bao gồm việc chú trọng phát triển hơn vào các loại sản phẩm, dịch vụ được thiết kế dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, bán chéo sản phẩm để tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Bên cạnh các loại sản phẩm, dịch vụ mới đa dạng và có giá trị gia tăng cao, NH TMCP Ngoại thương Việt Nam vẫn tiếp tục phát triển mạng lưới cung ứng sản phẩm đến khách hàng theo chiều sâu (nâng cao tiện ích sử dụng của sản phẩm dịch vụ, tạo nhiều giá trị gia tăng như phương thức giao dịch điện tử, giao dịch tự động…) và chiều rộng (mạng lưới phủ khắp trong và ngoài nước, hệ thống đa dạng như Autobanking, ATM, Internetbanking, POS).
●Tăng trưởng bền vững: Vừa đẩy mạnh tăng trưởng hoạt động với tốc độ cao song phải đảm bảo tính toàn diện và cân đối hài hòa.
●Phát triển nguồn nhân lực mạnh: Lựa chọn Chiến lược phát triển đội ngũ nhân lực mạnh (có đạo đức nghề nghiệp và năng lực chuyên môn cao). Đồng thời chú trọng xây dựng và phát triển văn hoá Vietcombank phù hợp, tạo lập môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân, thực hiện phân phối công bằng và hợp lý.
●Phát triển, mở rộng hoạt động để trở thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng: Với mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng đa năng, NH TMCP Ngoại thương Việt Nam sẽ tiếp tục tái cấu trúc mô hình tổ chức hướng tới khách hàng. Một mặt, NH TMCP Ngoại thương Việt Nam củng cố và phát triển các mảng hoạt động tận dụng được các lợi thế của ngân hàng, đồng thời mở rộng sang kinh doanh các mảng thị trường mới nhiều tiềm năng như ngân hàng đầu tư, bảo hiểm, kinh doanh bất động sản, xây dựng cơ sở hạ tầng, kinh doanh bán lẻ…
3.2. Giải pháp về nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank 3.2.1 Về phía Vietcombank 3.2.1 Về phía Vietcombank
3.2.1.1 Nâng cao năng lực tài chính
Tăng cường năng lực tài chính được thực hiện thông qua việc tăng vốn, làm sạch bảng cân đối, lành mạnh hóa hệ thống tài chính, phòng ngừa rủi ro.
Tăng vốn chủ sở hữu thông qua tích lũy từ lợi nhuận để lại. Đây là biện pháp