Nguyên nhân chủ quan :
- Do BIDV chưa chú trọng đúng mức đến vấn đề phát triển dịch vụ bán lẻ một cách tồn diện:
Trong một thời gian dài dường như BIDV chỉ chú trọng vào hoạt động tín dụng, đặc biệt là cho vay các dự án trung-dài hạn. Hoạt động huy động vốn cũng như các hoạt động khác được phát triển ban đầu cũng chỉ nhằm hỗ trợ hoạt động tín dụng,
hỗ trợ khách hàng vay. Thực tế, BIDV chưa thật sự quyết tâm chuyển hướng một cách tích cực từ ngân hàng cung cấp các dịch vụ truyền thống chủ yếu thành ngân hàng cung cấp tồn diện các loại dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng hiện đại. BIDV thiếu bộ phận chuyên đánh giá, kiểm sốt chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách hàng trong tồn hệ thống. Hiện tại BIDV trung ương đã thực hiện phân quyền quản lý đến từng chi nhánh và thiếu đi vai trị kiểm sốt chặt chẽ, kịp thời từ Hội sở chính. Do đĩ, tình trạng khơng thống nhất, thiếu đồng bộ và khơng đảm bảo được chất lượng dịch vụ của các chi nhánh thành viên là điều khĩ tránh khỏi (tại những chi nhánh khác nhau, các thủ tục, yêu cầu đối với khách hàng vẫn cịn khác nhau). Ngồi ra tại các chi nhánh luơn cĩ tình trạng chạy theo tăng trưởng, chú trọng hồn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao bằng cách tập trung tiếp thị những doanh nghiệp lớn mà khơng xét đến yếu tố khách hàng cá nhân, các hộ gia đình là đối tượng khách hàng chiếm số lượng khá lớn hiện nay. Vấn đề đánh giá việc thực hiện từng dịng sản phẩm, tìm ra nguyên nhân hạn chế sự tăng trưởng của một số sản phẩm kém phát triển chưa được quan tâm đúng mức, chẳng hạn:
+Dịch vụ bảo hiểm: Đây là dịch vụ mới triển khai tại Chi nhánh trong năm 2007 chủ yếu tập trung vào bảo hiểm xe và bảo hiểm cơng trình. Thu phí bảo hiểm cũng chưa nhiều, tỷ trọng chỉ chiếm khoảng 0.4 % trong tổng thu dịch vụ rịng. Dự kiến doanh thu phí bảo hiểm năm 2011 sẽ cịn thấp hơn nữa vì chất lượng chi trả bảo hiểm cịn chậm hơn so với các Cơng ty Bảo hiểm chuyên nghiệp.
+Dịch vụ W.U: hoạt động chuyển tiền kiều hối tại BIDV vẫn khơng thể được khách hàng ưa chuộng so với Đơng Á và ACB do các NH đĩ cĩ nhiều ưu điểm hơn BIDV (như sự tiện lợi, nhanh chĩng, giao tiền tận nơi) nên khách hàng đã lựa chọn các Đại lý chi trả kiều hối của Đơng Á và ACB trên địa bàn.
+Dịch vụ BSMS, Homebanking, Direct-banking: chưa hồn hảo, thường xuyên xảy ra lỗi (1 phát sinh giao dịch tài khoản gửi tin nhắn 2 lần, gửi thơng tin khơng kịp thời, gửi thơng tin sai, tốc độ đường truyền chậm...)
+Đối với thẻ quốc tế, BIDV mới chính thức bước vào thị trường thẻ quốc tế từ tháng 3/2009 đồng thời mới chỉ phát hành thẻ tín dụng quốc tế, chưa phát hành thẻ ghi nợ quốc tế nên số lượng thẻ quốc tế phát hành cịn rất khiêm tốn, chưa tạo được bất kỳ dấu ấn nào trên thị trường thẻ quốc tế của Việt Nam.
-Do những tồn tại trong chính sách khách hàng cá nhân của BIDV:
Về mặt lý thuyết, điều kiện quan trọng hàng đầu khi muốn tiếp cận thị trường mục tiêu nào là chúng ta phải cĩ chính sách rõ ràng, cụ thể đối với thị trường đĩ. Tuy nhiên, trên thực tế, các chính sách khách hàng đối với nhĩm khách hàng cá nhân của BIDV cịn khá mờ nhạt, lẻ tẻ và manh mún. Thể hiện ở các điểm sau:
Thứ nhất là BIDV chưa cĩ chính sách khách hàng cá nhân nào được ban hành chính thống, riêng biệt, cĩ tính chất lâu dài: hầu hết các chính sách đều mang tính ngắn hạn, lồng ghép khi triển khai sản phẩm nào đĩ.
Thứ hai là các chương trình ưu đãi, khuyến mại đã triển khai chỉ tập trung vào từng nhĩm sản phẩm riêng rẽ ( ví dụ tiền gửi hoặc tiền vay, hoặc thẻ hoặc chuyển tiền) mà chưa cĩ một chính sách ưu đãi nào khuyến khích khách hàng sử dụng đồng bộ nhiều sản phẩm của BIDV. Điều này dẫn đến hệ quả là những khách hàng vừa cĩ tài khoản tiền gửi, vừa cĩ tài khoản tiền vay tại BIDV chỉ chiếm 0,03% số khách hàng cĩ quan hệ tại BIDV. Mức độ/tần suất sử dụng dịch vụ của khách hàng cá nhân tại BIDV cịn thấp, chỉ khoảng 0,8 sản phẩm/khách hàng ( trong khi thơng lệ thế giới là 2 sản phẩm/khách hàng).
Thứ ba là BIDV chưa cĩ nhiều sản phẩm tiện ích gia tăng dành cho những đối tượng khách hàng cĩ số dư tiền gửi hoặc tiền vay lớn.
Thứ tư là phân đoạn khách hàng và chính sách tiếp cận, ưu đãi, chăm sĩc đối với từng phân khúc chưa đồng bộ, mới dừng lại ở Dự thảo về chính sách khách hàng, chính sách sản phẩm bán lẻ giai đoạn 2010-2012.
Thứ năm là BIDV chưa tổ chức Hội nghị khách hàng cá nhân nhằm tơn vinh và bày tỏ sự cám ơn đối với những khách hàng cá nhân cĩ đĩng gĩp lớn cho hoạt động của ngân hàng, nhất là các khách hàng gửi tiền. Khảo sát sơ bộ một số
NHTMCP cĩ hoạt động bán lẻ nổi trội như ACB, Sacombank, Techcombank…cho thấy, duy nhất ngân hàng ACB cĩ chính sách khách hàng cá nhân được cơng bố cơng khai, cụ thể trên website của NH từ tháng 4/2007 đến nay. Điều này phần nào lý giải được thành cơng của ACB trong việc duy trì tỉ lệ huy động vốn trong dân cư luơn ở mức 80-90% tổng nguồn vốn. Đối với BIDV, một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong việc đẩy mạnh hoạt động bán lẻ là tập trung mọi nguồn lực để gia tăng huy động vốn, đặc biệt là vốn VND, vốn trung dài hạn. Để đạt được mục tiêu này, rất cần sự phối hợp đồng bộ, nổ lực của cả hệ thống trên nhiều phương diện và một điều cơ bản nhất là sớm hồn thiện và ban hành được chính sách khách hàng cá nhân cụ thể.
- Do chiến lược kinh doanh của chi nhánh chỉ hoạt động theo sự chỉ đạo của hội sở trung ương một cách thụ động. Các sản phẩm dịch vụ cũng phải đợi sự chỉ đạo và hướng dẫn của trung ương để chi nhánh thực hiện.
- Chưa cĩ chiến lược Marketing rõ ràng trong hoạt động ngân hàng bán lẻ, cơng tác ứng dụng Marketing cịn yếu và thiếu chuyên nghiệp.
Cơng tác Marketing của Chi nhánh do Phịng Kế hoạch-Nguồn vốn đảm nhận. Chức năng chủ yếu của phịng này là lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, kinh doanh tiền tệ, điều hành nguồn vốn và thanh khoản, báo cáo thống kê và Marketing. Cơng tác Marketing được lồng ghép là một trong những chức năng của phịng Kế hoạch - Nguồn vốn. Việc lập kế hoạch tổ chức cơng tác Marketing hàng năm vẫn chưa được thực hiện bài bản, chuyên nghiệp. Cơng tác Marketing cịn mang tính chung chung của các ngân hàng thương mại, chưa được triển khai theo tính chất đặc thù của ngành.
- Chưa cĩ đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ. Phong cách phục vụ của giao dịch viên chưa chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu của khách hàng chưa nhanh, chức năng tư vấn khách hàng chưa được chú trọng. Việc “bán hàng” mới chỉ dừng lại ở chổ là ngồi chờ khách hàng đến một cách thụ động, cung cấp những sản phẩm mình cĩ sẵn và chỉ tập trung làm đúng quy chế một cách cứng nhắc, đủ để đảm bảo an tồn cho ngân hàng. Phịng QHKH là phịng được thành lập khi chuyển đổi sang dự án mới năm 2008, đội ngũ cán bộ Quan hệ khách hàng
xuất thân từ những cán bộ tín dụng của chi nhánh nên chưa cĩ kinh nghiệm cũng như chưa được đào tạo bài bản về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, chủ yếu quan tâm đến cơng tác tín dụng mà chưa am hiểu nhiều về các sản phẩm dịch vụ khác, điều này làm ảnh hưởng đến khả năng tư vấn và cung ứng dịch vụ tới khách hàng.
Cơng tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cho hoạt động ngân hàng bán lẻ tuy đã bước đầu triển khai nhưng chưa cĩ hệ thống đồng bộ, nội dung đào tạo trong một số truờng hợp chưa sát thực tế và chưa cụ thể đến từng sản phẩm. Việc theo dõi, sử dụng cán bộ sau đào tạo chưa được thực hiện, dẫn đến sử dụng cán bộ khơng hợp lý, lãng phí chi phí đào tạo và chi phí cơ hội trong hoạt động ngân hàng bán lẻ.
- Cơng tác nghiên cứu & phát triển dịch vụ mới chưa được Chi nhánh đầu tư đúng mức, thể hiện ở chổ: Việc điều tra nghiên cứu thị trường được thực hiện hàng năm, tuy nhiên chất lượng nghiên cứu cịn mang tính hình thức và cịn nghèo nàn, đối tượng nghiên cứu chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Vì vậy các sản phẩm dịch vụ mà BIDV đang triển khai tại Chi nhánh chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ. Những sản phẩm dịch vụ mới này hầu như phát triển sau khi các ngân hàng thương mại khác đã triển khai thành cơng.
- Mạng lưới kênh cung ứng dịch vụ khá mỏng.
Mạng lưới kênh cung ứng dịch vụ chỉ tập trung tại trung tâm TP Mỹ Tho, do đĩ chưa đáp ứng được yêu cầu phục vụ khách hàng ở các khu cơng nghiệp và người dân ở các huyện, thị xã trong tỉnh, làm giảm khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng của nhiều khách hàng. Chính những điều này đã mâu thuẫn với yêu cầu của kinh doanh bán lẻ là cần cĩ mạng lưới rộng khắp.
Kênh phân phối hiện đại cũng cĩ nhiều hạn chế : máy POS được đặt ở một số nhà hàng và quán ăn nhưng hoạt động khơng hiệu quả, nguyên nhân là do hạn mức giao dịch khơng cao, các đơn vị chấp nhận thẻ ngại rủi ro do chưa được báo cĩ ngay và lo ngại thẻ bị giả mạo, phải lập sổ theo dõi và ghi chép hĩa đơn cho khách hàng,
lỗi kết nối đường truyền, in hĩa đơn khơng được, POS khơng sử dụng được khi bị cúp điện… Vì vậy hiệu quả lắp đặt POS khơng cao và khĩ mở rộng.
Nguyên nhân khách quan:
- Đặc thù chung của các dịch vụ NHBL là nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân. Với số lượng dân đơng như hiện nay, Việt Nam quả thực là một thị trường vơ cùng hấp dẫn khơng chỉ đối với các ngân hàng trong nước mà cả ngân hàng nước ngồi. Tuy nhiên, trình độ dân trí khơng đồng đều, sự hiểu biết về dịch vụ ngân hàng của người dân cịn thấp. Nhiều người vẫn coi dịch vụ thẻ nĩi riêng và dịch vụ NHBL nĩi chung là dành cho những người cĩ nhiều tiền. Thậm chí “người giàu” cũng chỉ muốn cĩ nhiều thẻ để cho nĩ đẹp, cho oai chứ tiện ích của thẻ cũng chưa sử dụng hết. - Bộ phận lớn dân cư vẫn cĩ thĩi quen thanh tốn bằng tiền mặt, chính thĩi quen cất giữ và sử dụng tiền mặt (bao gồm cả VND và ngoại tệ) đã ăn sâu bám rễ vào các tầng lớp dân cư - cũng là một nguyên nhân để cho việc mở rộng dịch vụ ngân hàng mới cịn gặp nhiều khĩ khăn. Phương thức chợ truyền thống và các cửa hàng bán lẻ nhỏ vẫn chiếm đến 90% trong thĩi quen tiêu dùng của người Việt Nam, tiền mặt vẫn là phương tiện thanh tốn chủ yếu và được ưa thích. Thĩi quen của người dân Việt Nam khi sử dụng tiền mặt trong thanh tĩan chưa thể thay đổi được. - Một mặt, do các phương tiện thanh tốn khơng dùng tiền mặt tại Việt Nam chưa thực sự tiện ích và chưa tiếp cận được mọi người dân. Đại đa số cơng chúng Việt Nam chưa sử dụng nên chưa biết được các tiện ích của dịch vụ ngân hàng; các dịch vụ ngân hàng (nhất là dịch vụ thẻ thanh tốn) chủ yếu tập trung ở thành phố với các loại hình kinh doanh chủ yếu là nhà hàng, khách sạn, các hãng sản xuất lớn…nên cịn xa lạ với số đơng người Việt Nam. Các cơ sở cung ứng hàng hố, dịch vụ nhiều khi cũng cĩ ý muốn thu tiền mặt cho nhanh, gọn, tránh sự kiểm sốt của nhà nước, vì vậy hiện nay thanh tốn bằng tiền mặt vẫn chiếm đến trên 30 % trong bán buơn và 95% trong bán lẻ ở Việt Nam…Một nguyên nhân nữa cũng khiến cho người dân ít quan tâm tới các phương tiện thanh tốn khơng dùng tiền mặt là người dân phải cơng khai thu nhập của mình qua việc phải mở tài khoản tại ngân hàng. Tâm lý e ngại sợ người khác biết thu nhập
cùng với việc các thủ tục giao dịch ngân hàng cịn rườm rà, chưa thuận tiện cho khách hàng, phong cách phục vụ mang tính quan liêu hành chính, thiếu sự đề cao khách hàng ở một số ngân hàng thương mại cũng trở thành rào cản hạn chế khả năng tiếp cận các dịch vụ ngân hàng của bộ phận dân cư người dân Việt Nam hiện nay. Qua khảo sát cho thấy tỷ lệ tiết kiệm qua ngân hàng trong tổng tiết kiệm của nền kinh tế đạt khoảng 30%, số cịn lại đang nằm trong dân cư dưới dạng vàng, ngoại tệ, nhà đất, tiền mặt. Những nguyên nhân như lịng tin, lạm phát, lãi suất, cơng cụ huy động vốn, thời gian làm việc, mức độ cạnh tranh…cũng khiến cho nhiều tầng lớp dân cư khơng muốn gửi tiền vào ngân hàng.
Nguyên nhân khác.
- Chiến lược phát triển của các NHTM cĩ nhiều điểm tương đồng, sản phẩm dịch vụ khá giống nhau - điều này phản ánh mặt bằng phát triển chung, song cũng là điểm khĩ trong việc xây dựng chiến lược của mỗi ngân hàng khi muốn tạo dựng cái riêng của mình trước cơng chúng.
Cĩ thể thấy rằng nhiều NHTM của Việt Nam đặt mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu hoặc phát triển song song cả dịch vụ ngân hàng bán buơn lẫn ngân hàng bán lẻ (như BIDV, Vietcombank, Vietinbank…). Các NHTM trong nước liên tục tạo thêm các tiện ích mới của các sản phẩm dịch vụ cộng với việc mở rộng các kênh phân phối truyền thống lẫn phi truyền thống nhằm tạo tiền đề cho sự phát triển của dịch vụ NHBL trong tương lai. Song do tính dễ bắt chước của các sản phẩm, dịch vụ nên hầu hết các ngân hàng đều cĩ danh mục sản phẩm, dịch vụ tương tự nhau, chưa tạo được sự khác biệt trong cung cấp dịch vụ NHBL đến khách hàng.
- Sự phối hợp giữa các ngành, TCTD trong xây dựng và triển khai dịch vụ NH cịn rất hạn chế trong khi điều này thể hiện tầm nhìn dài hạn.
- Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu xây dựng trên cơ sở các quy trình thao tác giao dịch thủ cơng, mang nặng tính giấy tờ, cồng kềnh và phức tạp trong xử lý. Trong khi đĩ, quá trình hiện đại hố ngân hàng địi hỏi áp dụng cơng
nghệ mới, những quy trình tác nghiệp mới nên nhiều khi muốn đưa sản phẩm mới ra thị trường ngân hàng phải xin ý kiến NHNN, gây độ trễ lớn cho quá trình triển khai.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã phân tích được thực trạng hoạt động DVNHBL tại NHĐT&PTVN-chi nhánh tỉnh Tiền Giang qua các năm - từ năm 2006 đến năm 2010. Bên cạnh đĩ, luận văn cũng đi sâu phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong hoạt động kinh doanh bán lẻ tại chi nhánh. Qua đĩ, đánh giá những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của nĩ cùng những vấn đề cần tập trung giải quyết trong hoạt động DVNHBL tại NHĐT&PTVN-chi nhánh tỉnh Tiền Giang đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh. Cách đặt vấn đề nghiên cứu trong chương 2 làm cơ sở để đưa ra những giải pháp chủ yếu trong chương 3 nhằm phát huy vai trị dịch vụ NHBL của ngân hàng này giai đoạn 2011-2015.
CHƢƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DVNHBL TẠI NHĐT&PTVN – CHI NHÁNH TỈNH TIỀN GIANG TRONG GIAI ĐOẠN 2011-2015 3.1. MỤC TIÊU VÀ PHƢƠNG HƢỚNG CỦA TỈNH TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2015:
Phát triển kinh tế với tốc độ nhanh, hợp lý và bền vững; chuyển dịch mạnh mẽ,