Kết quả kiểm định mô hình tuyến tính cấu trúc SEM đã khẳng định các mối quan hệ giữa các nhân tố mà tác giả đề xuất, trong đó Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động lên Sự hài lòng công việc; Sự hài lòng công việc tác động lên Cam kết tổ chức; Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động lên Động lực làm việc; Động lực làm việc và tác động lên Cam kết tổ chức; Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhà
quản lý tác động tích cực cùng chiều lên Môi trường làm việc và Môi trường làm việc là yếu tố duy trì cần thiết để đảm bảo Cam kết tổ chức của nhân viên . Kết quả kiểm định mô hình tuyến tính cấu trúc SEM cũng khẳng định mô hình đề xuất của tác giả là đúng. Các giả thuyết đã được đưa ra được kết luận qua bảng tóm tắt sau:
Bảng 4.9: Tổng hợp kết luận các giả thuyết
Giả Thuyết Phát biểu Kết luận
H1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động
tích cực lên Sự hài lòng công việc Chấp nhận
H2 Sự hài lòng công việc tác động tích cực đến
Cam kết tổ chức Chấp nhận
H3 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động
tích cực lên Động lực làm việc Chấp nhận
H4 Động lực làm việc tác động tích cực lên
Cam kết tổ chức Chấp nhận
H5 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động
tích cực lên Môi trường làm việc Chấp nhận
H6 Môi trường làm việc là nhân tố duy trì để
5 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Chương 4 đã thực hiện các phân tích: Cronbach’s Alpha, EFA, CFA và SEM cần thiết cho nghiên cứu. Chương này sẽ thực hiện đánh giá kết quả nghiên cứu, trình bày một số hàm ý quản trị và hạn chế của nghiên cứu này.
KẾT LUẬN
Kết quả nghiên cứu sơ bộ cho thấy Phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm 7 biến quan sát, Sự hài lòng công việc gồm 6 biến quan sát, Động lực làm việc gồm 6 biến quan sát, Môi trường làm việc gồm 6 biến quan sát và Cam kết tổ chức gồm 5 biến quan sát.
Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy cần loại ba biến quan sát là WM2, WM4 và OC4 do không đạt yêu cầu trong kiểm định EFA. Tiếp đó, trong mô hình CFA loại tiếp hai biến là TL4, TL7 vì hệ số Beta thấp làm hệ số AVE của nhân tố TL thấp, việc loại 2 biến này giúp các thang đo khác cho các nhân tố Lãnh đạo chuyển đội đạt giá trị hội tụ. Tuy nhiên, các yếu tố này đều là sự chắt lọc từ 17 thang đo nên cũng cần phải nêu trong hàm ý quản trị
Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM có kết quả như mô hình đề xuất ban đầu. Nghiên cứu được thực hiện với kết quả nghiên cứu đáp ứng mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã đề ra:
Thứ nhất, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của người quản lý và Sự hài lòng công việc của nhân viên của họ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực cùng chiều lên Sự hài lòng công việc, với hệ số hồi quy là 0,58.
Thứ hai, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc của người nhân viên và Cam kết tổ chức của họ của nhân viên của họ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố Sự hài lòng công việc tác động tích cực cùng chiều lên Cam kết tổ chức, với hệ số hồi quy là 0,18.
Thứ ba, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của người quản lý và Động lực làm việc và của nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực cùng chiều lên Động lực làm việc, với hệ số hồi quy là 0,50.
Thứ tư, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Động lực làm việc và của người nhân viên và Cam kết tổ chức của họ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố Động lực làm việc tác động tích cực cùng chiều lên Cam kết tổ chức với hệ số hồi quy là 0,53.
Thứ năm, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của người quản lý và Môi trường làm việc. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực cùng chiều lên Môi trường làm việc, với hệ số hồi quy là 0,77.
Thứ sáu, nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa Môi trường làm việc như là một nhân tố duy trì đảm bảo cho Cam kết tổ chức của nhân viên, với hệ số hồi quy là 0,03.
Từ các kết quả trên, tác giả kết luận mô hình nghiên cứu đề xuất đạt độ tin cậy cao và phù hợp với dữ liệu khảo sát, nghiên cứu phù hợp với các mục tiêu xác định ban đầu.
HÀM Ý QUẢN TRỊ
Kết quả trên cho thấy, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng rất tích cực đến Cam kết tổ chức của nhân viên thông qua Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc.
Dựa trên kết quả của nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức, tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị sau giúp các nhà quản lý nâng cao Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ tác động tích cực hơn nữa đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc Động lực làm việc và môi trường làm việc của nhân viên:
Tổ chức khuyến khích các nhà quản lý cấp trung truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai cho nhân viên. Việc truyền đạt này có thể thực hiện định kỳ ít nhất mỗi năm một lần để người nhân viên luôn nhớ đến tầm nhìn của tổ chức, người quản lý có thể ngẫu nhiên nói về tầm nhìn của tổ chức trong các cuộc trao đổi công việc, hoặc có thể hỏi nhân viên về tầm nhìn của tổ chức.
5.2.2. Người quản lý truyền cảm hứng cho nhân viên ở khả năng cao nhất
Người quản lý phải thể hiện niềm tự hào đối với các giá trị của tổ chức cũng như đối với các giá trị của đội ngũ nhân viên. Khi nói đến các giá trị của tổ chức, của đội ngũ nhân viên, nhà quản lý cần thể hiện sự trân trọng, sự nhiệt huyết, và tình cảm của mình. Nhưng đồng thời, nhà quản lý cũng phải tôn trọng, thừa nhận các giá trị khác: những giá trị mới, những giá trị của các đối thủ của tổ chức. Điều này sẽ giúp cho nhà quản lý có sự đánh giá công bằng trong công việc, đồng thời người nhân viên tự hào, trân trọng đối với người quản lý.
5.2.3. Người quản lý khuyến khích nhân viên suy nghĩ về các vấn đề theo những hướng mới và đặt câu hỏi về các giả định
Khi thảo luận vấn đề trong công việc, người quản lý có thể đặt câu hỏi trước cả nhóm, yêu cầu nhân viên cung cấp những giải pháp mới, khuyến khích các thành viên tranh luận về vấn đề để từ đó đưa ra giải pháp tốt nhất. Người quản lý cũng khuyến khích các nhân viên tìm kiếm những kiến thức, giải pháp mới phục vụ cho công việc.
Người quản lý kiên định với lập trường của mình, nhưng không cứng nhắc. Người quản lý không phản bác các ý kiến, giải pháp mới được đề ra. Người quản lý sẵn sàng chấp nhận ý kiến mới của nhân viên khi mà các ý kiến đó được xây dựng trên những bằng chứng, chứng minh có tính thuyết phục.
5.2.4. Người quản lý cư xử bình đẳng với mọi nhân viên, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của nhân viên
Người quản lý cư xử bình đẳng với nhân viên. Người quản lý phải theo dõi quá trình làm việc cũng như kết quả công việc của nhân viên để có những nhận định chính xác, rõ ràng, cũng như những bằng chứng cụ thể khi đưa ra các đánh giá đối
với nhân viên. Trong những cuộc họp đánh giá kết quả công việc, nhà quản lý đưa ra những nhận định về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên. Từ đó, nhà quản lý có thể đưa ra những khuyến nghị giúp nhân viên cải thiện, nâng cao năng lực làm việc. Đồng thời, nhà quản lý cũng sẵn sàng trao đổi với nhân viên, và có thể đưa ra những khuyến nghị về sự phát triển sự nghiệp của họ.
5.2.5. Người quản lý khuyến khích và công nhận sự thành công của người nhân viên
Người quản lý phải sẵn sàng trao quyền hạn rộng hơn cho nhân viên trong công việc, khuyến khích những phương pháp sáng tạo trong công việc. Nhưng đồng thời cũng thực hiện giám sát để sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi cần thiết.
Người quản lý tuyên dương những nhân viên hoàn thành công việc tốt vào cuối mỗi quý. Kèm theo sự tuyên dương là những bằng khen hoặc là những phần thưởng nhỏ để ghi nhận sự thành công của nhân viên. Trong bộ phận, hình ảnh của người nhân viên được tuyên dương sẽ được dán trên bảng tuyên dương kèm theo đó là chú thích về thành tích đạt được. Khi những nhân viên đạt được có những thành công lớn, hoặc đạt được nhiều bằng khen, người quản lý có thể đề nghị lãnh đạo cấp trên thực hiện khen thưởng hoặc trao bằng khen cấp tổ chức cho nhân viên. Tổ chức sẽ đăng hình ảnh những nhân viên đạt được thành tích trên các bảng tuyên dương lớn, bảng điện tử, hoặc ti vi,..
5.2.6. Người quản lý khuyến khích tinh thần đồng đội, xây dựng niềm tin, sự gắn kết và hợp tác giữa các nhóm
Người quản lý phải thể hiện được sự nhất quán trong hành động và lời nói, người quản lý phải luôn kiên định với lập trường của mình. Việc này sẽ làm cho người nhân viên hiểu được phong cách của người quản lý và tạo nên niềm tin của người nhân viên dành cho người quản lý. Người quản lý cần phải trao quyền cho nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên phát huy được năng lực của họ trong công việc. Nhưng đồng thời, người quản lý cũng phải giám sát công việc của Người nhân viên, và chỉ can thiệp vào công việc khi người nhân viên cần sự hỗ trợ giải quyết vấn đề hoặc khi công việc bị đi chệch hướng. Người nhân viên sẽ cảm nhận được sự coi trọng, sự tin
tưởng của người quản lý. Và việc trao quyền sẽ tạo nên sự tự tin trong công việc của người nhân viên, và cũng tạo nên sự hài lòng, sự tin tưởng của người nhân viên dành cho người quản lý.
Người quản lý luôn khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên trong công việc, phải luôn chú trọng tinh thần làm việc nhóm. Người quản lý phải tạo điều kiện để các nhân viên tham gia vào các trò chơi mang tính đồng đội, điều này sẽ giúp các nhân viên gắn bó với nhau hơn. Đồng thời, người quản lý cũng phải có những phần thưởng về vật chất hoặc tinh thần dành cho tập thể khi công việc của phòng ban đạt được kết quả tốt đẹp.
HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU
Như bất kỳ một đề tài nghiên cứu nào, nghiên cứu này khi được thực hiện cũng có những hạn chế nhất định.
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác xuất, lấy mẫu thuận tiện theo đủ số lượng mẫu để phân tích cho mô hình nên tính đại diện thấp, hạn chế tính tổng quát của đám đông. Cụ thể, nghiên cứu chỉ tập trung vô đối tượng là nhân viên làm việc tại các công ty khởi nghiệp ngành Công nghệ thông tin hoạt động tại hai thành phố lớn Hồ Chí Minh và Hà Nội. Số lượng mẫu khảo sát này chỉ giới hạn trong khoảng 10 công ty, để mang tính khái quát hóa hơn thì nghiên cứu lặp lại nên mở rộng phạm vi nghiên cứu với số lượng công ty và tổ chức đa dạng hơn và với số mẫu khảo sát nhiều hơn.
Ngoài các yếu tố và thang đo được xây dựng trong nghiên cứu, chắc chắn mô hình sẽ thiếu sót nhiều yếu tố khách quan khác tác động đến sự cam kết tổ chức mà tác giả chưa tổng quan thực sự đầy đủ các nghiên cứu trước đây.
ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Nghiên cứu tiếp theo cần thực hiện với số lượng mẫu lớn hơn và với nhiều công ty hơn để mô hình có thể mang tính khái quát hóa hơn. Tác giả khuyến nghị mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các thành phố lớn khác tại Việt Nam như Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, Bình Dương, Biên Hòa… với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên
để mô hình có khả năng tổng quát hóa cao hơn. Ngoài ra, nghiên cứu tiếp theo cần được thực hiện trong những ngành nghề cụ thể để có những bằng chứng xác thực hơn nữa về ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc, Động lực làm việc và Môi trường làm việc của người nhân viên.
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, tác giả đã được hỗ trợ rất nhiệt tình từ các lãnh đạo và nhân viên của các công ty, doanh nghiệp Công nghệ thông tin, đồng thời họ cũng rất quan tâm và mong muốn nhận được kết quả để tham khảo trong hoạt động quản trị thực tế. Do đó, sau bảo vệ luận văn này, tác giả sẽ gởi kết quả đến các nhà lãnh đạo, quản trị cần thiết và sẽ nhờ sự hỗ trợ của họ để quan sát kết quả trong thời gian dài, từ đó sẽ bổ sung những thiếu sót trong mô hình nghiên cứu.
Tháng 5 năm 2016, Chính phủ đã ban hành quyết định số 844 về đề án “Hỗ trợ hệ sinh thái đổi mới sáng tạo quốc gia đến năm 2025”. Đây là một chủ trương lớn tầm quốc gia, sẽ đem lại ảnh hưởng thúc đẩy tích cực cho hoạt động đổi mới sáng tạo và khởi nghiệp hiện nay. Đặc biệt, trong quá trình nghiên cứu luận án này, tác giả đã được gặp gỡ và được hỗ trợ của Lãnh đạo Sài Gòn Innovation Hub (SIHUB), là một đơn vị thuộc Sở Khoa học và Công nhệ Thành Phố Hồ chí Minh triển khai các hoạt động kết nối, hỗ trợ thúc đẩy hoạt động khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo của Thành Phố. Chính vì vậy, ngoài ý nghĩa khoa học, tác giả mong muốn và đề cao ý nghĩa thực tiễn, hiệu quả khi áp dụng các hàm ý quản trị vào thực tế cho các doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo. Với tầm nhìn dài hạn, tác giả sẽ nỗ lực phát triển nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo phù hợp, có thể hợp tác với các doanh nghiệp hoặc các tổ chức để tư vấn, đóng góp một phần công sức cho công tác quản trị nguồn nhân lực phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp nói chung của Thành phố nói riêng.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
1. Đỗ Thị Phi Hoài (2009), “Văn hóa doanh nghiệp”, NXB Tài chính.
2. Trương Hoàng Lâm, Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Ảnh hưởng của văn hóa công ty
đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT, Tạp chí Kinh Tế & Phát Triển, số 185 (11), trang 119 – 127.
3. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS. Nhà xuất bàn Thống kê, trang 7-93 & 160-273.
4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, tập 1 và 2. Nhà xuất bàn Hồng Đức, TP.HCM, trang 203-230
5. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang. (2011). Nghiên cứu khoa học Marketing: Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Nhà xuất bản Lao động.
6. Nguyễn Đình Thọ. (2012). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong Kinh doanh:
Thiết kế và thực hiện. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
7. Gibson, J. L. (2010). Tổ chức: Hành vi, Cơ cấu, Qui trình. Dịch từ tiếng Anh.
Người dịch Phan Quốc Bảo, Võ Thị Hải Huyền, Nguyễn Quỳnh Chi, Vũ Thị