2.3.1. Đặc điểm tính cách
Đặc điểm tính cách của con người (hay nhân cách) đã được rất nhiều ngành khoa học nghiên cứu như ngôn ngữ học, tâm lý học cho đến khoa học di truyền. Nhiều nhà nghiên cứu đã thống nhất xác định đặc điểm nhân cách gồm 5 yếu tố cơ bản (Norman, 1963; Jonh, 1990; McCrac & Costa, 1985; Golberg, 1981; Botwin & Buss, 1989)… Tuy nhiên 5 yếu tố này lại được các nhà nghiên cứu mô tả theo nhiều cách khác nhau và không có một sự thống nhất tuyệt đối. Mô hình 5 yếu tố nhân cách của McCrac và Costa (1989) đã được nhiều nhà nghiên cứu áp dụng, tuy nhiên yếu tố nhiễu tâm trong mô hình cũ thường được thay đổi bằng mặt trái ngược là ổn định tình cảm (Jabari và cộng sự, 2012; Kheng & Mahmood, 2013; Yesil & Sozbilir, 2013). 5 yếu tố được đề xuất đại diện cho đặc điểm tính cách bao gồm: - Hướng ngoại (thể hiện giữa hòa đồng với hướng nội): hướng ngoại thể hiện tính
mạnh mẽ, quyết đoán, thích xã giao, nhiệt tình, năng động.
- Tính dễ chịu (thể hiện giữa sự dễ dàng chấp nhận với phản đối cạnh tranh): sự dễ chịu thể hiện mức độ đồng thuận với các đối tượng thể hiện bằng tin tưởng, hợp tác, tán thành, hoạt động và suy nghĩ linh hoạt.
- Tận tâm (thể hiện giữa được tổ chức và có lương tâm với không được tổ chức và bất cẩn): tận tâm thể hiện sự chăm chỉ, tỉ mỉ, tính trách nhiệm, cẩn thận, chu đáo.
- Ổn định tình cảm (thể hiện giữa sự ổn định hoặc bất ổn trong tình cảm): ổn định tình cảm thể hiện sự bình tĩnh, biết cách thư giãn, trạng thái cân bằng (đây là yếu tố đối lập của yếu tố nhiễu tâm).
- Cởi mở trong trải nghiệm (thể hiện sự cầu thị, sáng tạo với bảo thủ): cởi mở trong trải nghiệm thể hiện sự tư duy, sáng tạo, trí tưởng tưởng, thích khám phá trải nghiệm mới.
Cần nhấn mạnh thêm rằng tất cả mọi người đều sở hữu những đặc điểm tính cách kể trên, những đặc điểm này tùy từng cá nhân khác nhau sẽ ở mức cao, thấp
hay trung bình khác nhau. Đây cũng là giả thuyết cơ bản trong tất các các lý thuyết được trình bày bởi các nhà tâm lý học (Kasschau, R.A., 2000).
Đặc điểm tính cách đã được rất nhiều nghiên cứu xác nhận có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng công việc và sự cam kết gắn bó với tổ chức (Tokar & Subich, 1997; Judge et al. 2002; Kumar, K. & A. Bakhshi, 2010; Hawass, 2012; Parastoo Sadeghi, Dr.Kamran Yazdanbakhsh, 2014)…. Tuy nhiên không có sự thống nhất giữa các nghiên cứu về các đặc điểm tính cách đến các mặt thái độ. Judge và cộng sự (2002) đã xác định chỉ có 3/5 đặc điểm tích cách có ảnh hưởng có giá trị thống kê với sự hài lòng công việc là hướng ngoại, tận tâm và ổn định tình cảm. Đây cũng là ba đặc điểm hầu như luôn được xác định có ảnh hưởng đến các mặt thái độ trong các nghiên cứu khác. Đặc điểm sự dễ chịu cũng được nhiều nghiên cứu chấp nhận mối quan hệ với các mặt thái độ (ví dụ Parastoo Sadeghi, Dr.Kamran Yazdanbakhsh, 2014). Tuy nhiên đặc điểm cởi mở trong trải nghiệm lại bị nhiều nghiên cứu từ chối mối quan hệ với 2 mặt thái độ làm việc (Kumar, K. & A. Bakhshi, 2010; Judge et al. 2002). Thậm chí Kappagoda (2013) còn cho rằng đặc điểm cởi mở có ảnh hưởng tiêu cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức. Thực tế cho thuấy sự cởi mở dẫn họ tìm kiếm nhiều thông tin và phản hồi về cách họ đang làm và xây dựng các mối quan hệ, dẫn đến việc điều chỉnh nhanh hơn cho công việc mới (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Đồng thời so với những người ít cởi mở hơn, những người có mức độ cởi mở trong trải nghiệm cao cũng có nhiều khả năng để bắt đầu kinh doanh riêng của họ hơn (Zhao & Seibert, S. E. 2006). Do đó trong nghiên cứu này, đặc điểm sự cởi mở trong trải nghiệm không được xem xét.
H1: Nhân viên có các đặc điểm hướng ngoại, dễ chịu, tận tâm, ổn định tình cảm có ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc.
2.3.2. Đặc điểm văn hóa tổ chức
Quan niệm về văn hóa tổ chức rất quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức trong vài thập kỷ qua (Barley, Meyer, & Gash, 1988; O'Reilly, 1989; Smircich, 1983; Ribière, 2001). Đã có rất nhiều định nghĩa được đưa ra cho khái niệm này. Nhìn chung nhiều nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng văn hoá có thể được coi
là một tập hợp các nhận thức được chia sẻ bởi các thành viên của một đơn vị xã hội (ví dụ, Geertz, 1973, Smircich, 1983). Levin, Cross, Abrams và Lesser (2004) quan sát thấy văn hoá tổ chức bao gồm các giá trị, niềm tin, thái độ và hành vi của một tổ chức. Cụ thể hơn Brache định nghĩa văn hóa tổ chức là "các giá trị, quy tắc, thực tiễn, nghi lễ và các định mức thông qua đó một tổ chức tiến hành kinh doanh" (2002, trang 102). Còn Ribière (2001) giải thích rằng văn hoá tổ chức được phản ánh qua các đồ tạo tác có thể được nhận thấy bằng cách chỉ đến thăm một công ty, chẳng hạn như không gian văn phòng, cách thức người ta mặc quần áo, sử dụng thuật ngữ, … Nhìn chung các định nghĩa về văn hóa tổ chức có thể phát triển thành nhiều khía cạnh và yếu tố khác nhau. Tuy nhiên mô tả chung và đơn giản nhất cho các định nghĩa, của bất kỳ nền văn hoá nào, trong bất kỳ tổ chức nào cho văn hóa tổ chức là "cách chúng ta làm những điều xung quanh đây với nhau" và "cách chúng ta đối xử lẫn nhau ở đây" (McKinlay & Williamson 2010).
Khái niệm văn hóa tổ chức khá rộng, do đó các nhà nghiên cứu điều tra văn hoá bằng cách phân tách văn hóa thành các thành phần (ví dụ O’Reilly và cộng sự, 1991; Harrison, 1992; Lau & Idris, 2001; Sarros và cộng sự, 2003). Mỗi thành phần được phân chia sẽ mô tả một đặc tính của văn hóa tổ chức. Có thể lấy ví dụ Lau và Idris (2001) mô tả văn hóa tổ chức gồm: tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận; đào tạo phát triền; giao tiếp trong tổ chức; làm việc nhóm. Một số nhà nghiên cứu khác lại tập trung vào các tiêu chuẩn rồi phân chia thành các mô hình văn hóa cụ thể (ví dụ: wallach, 1983; Rob Goffee & Gareth Jones, 1996; Ribiere, 2001). Cụ thể Rob Goffee, Gareth Jones (1996) và Ribiere (2001) chia văn hóa thành: văn hóa kết nối, phân mãnh, văn hóa chung và văn hóa lính đánh thuê.
Khái niệm văn hóa tổ chức khá rộng, tuy nhiên định hướng nghiên cứu chỉ tập trung vào các yếu tố liên quan đến cá nhân người nhân viên và các quan hệ tương tác trong tổ chức do đó một biến văn hóa quá rộng sẽ làm loãng nghiên cứu và mất đi ý nghĩa của đề tài. Đồng thời nếu sử dụng một khái niệm rộng về văn hóa tổ chức gồm nhiều yếu tố sẽ bị trùng mô tả và xuất hiện tương quan với các biến khác đặc biệt với biến hành vi lãnh đạo chuyển đổi (ví dụ Yafang Tsai, 2011;
Casida & Pinto-Zipp, 2008). Do đó nghiên cứu cần một mô tả văn hóa ở các khía cạnh độc lập hơn với ý chí của nhà lãnh đạo và của tổ chức đồng thời tiếp cận trực tiếp đến các mối quan hệ con người. Goffee và Jones (2009) cho rằng văn hoá chỉ đơn giản là một “cộng đồng”. Trên thực tế, cộng đồng là kết quả của việc các cá nhân chia sẻ thông tin, kiến thức và các phần công việc với nhau. Các cộng đồng được xây dựng dựa trên các mối quan tâm chung và các nghĩa vụ liên quan lẫn nhau, cộng đồng phát triển mạnh mẽ dựa trên sự hợp tác và tình bạn. Với những ý nghĩa đó, dưới lăng kính của xã hội học đã chia cắt cộng đồng thành hai loại quan hệ con người khác nhau, hay hai chiều: tính xã hội và tính đoàn kết (Goffee & Jones, 1996) Cụ thể:
- Tính xã hội là một đặc tính tự nhiên. Nó là thước đo của mối quan hệ tình cảm, sự thân thiện và chân thành, giữa các cá nhân coi nhau là bạn. Bạn bè có xu hướng chia sẻ những ý tưởng, thái độ, sở thích và giá trị nhất định đồng thời thường bình đẳng với nhau. Không có sự tính toán trong quan hệ. Các cá nhân giúp đỡ nhau, trao đổi, vui vẻ, chia sẻ cùng nhau – dù giữa họ không có ràng buộc. (Goffee & Jones, 1996)
- Tính đoàn kết trái lại xuất phát từ tâm trí. Mối quan hệ của nó dựa trên các nhiệm vụ chung, lợi ích chung, hoặc các mục tiêu chung sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan (Goffee & Jones, 1996). Nó là thước đo khả năng của người lao động theo đuổi các mục tiêu chung một cách nhanh chóng và hiệu quả, nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức (Carneiro, 2010; Munro, 2003).
Do xây dựng dựa trên khái niệm cộng đồng là cấp độ thấp hơn và bao quát hơn hẳn so với tổ chức, nên các chiều riêng biệt này cũng là các chiều văn hóa chung của một tổ chức. Hai khía cạnh trên đã có thể trả lời cho câu hỏi định nghĩa cơ bản của văn hóa tổ chức đó là "cách chúng ta làm những điều xung quanh đây với nhau" và "cách chúng ta đối xử lẫn nhau ở đây" (McKinlay & Williamson 2010). Mô tả văn hóa tổ chức theo 2 khía cạnh chung nhất của một cộng đồng (một hình thái đơn giản) giúp tách nghiên cứu ra khỏi vỏ bọc một tổ chức (một hình thái bậc cao hơn), loại bỏ đa số các ảnh hưởng của tổ chức lên yếu tố văn hóa đang xem xét và chỉ giữ lại các mối quan hệ con người như một cộng đồng đơn giản. Hơn nữa
hướng mô tả văn hóa này giúp nghiên cứu có khả năng hạn chế được mối quan hệ tự tương quan giữa các biến đồng thời tập trung nghiên cứu vào các mối quan hệ trong tổ chức. Cách tiếp cận đặc điểm văn hóa tổ chức chức theo 2 chiều (tính xã hội và tính đoàn kết) rất phù hợp với nghiên cứu đang thực hiện. Do đó nghiên cứu sẽ mô tả yếu tố đặc điểm văn hóa theo 2 chiều văn hóa của Goffee và Jones (1996). Như đã trao đổi văn hóa tổ chức đã được nhiều nghiên cứu chứng minh có ảnh hưởng đến các mặt thái độ làm việc. Rashid và cộng sự (2004) cho rằng nhân viên trong các tổ chức đoàn kết cao thường tin tưởng vào người sử dụng lao động của mình sẽ đối xử với họ một cách công bằng, dựa trên công lao, kết quả họ sẽ cam kết và trung thành với công ty. Tính đoàn kết tạo ra niềm tin của nhân viên vào kết quả công việc, mục tiêu chung, các tầm nhìn được chia sẻ của tổ chức, từ đó làm gia tăng cam kết của nhân viên đến kết quả công việc, mục tiêu chung, tầm nhìn và đến các chiến lược dài hạn (Goffee & Jones, 1996; Ribiere, 2001). Cuối cùng tính đoàn kết làm gia tăng sự tập trung và cam kết với tổ chức. Một tổ chức có tính xã hội cao giúp tăng cường các mối quan hệ trong tổ chức (điều này đi kèm với cam kết giữa các cá nhân trong tổ chức) (Goffee & Jones, 1996). Bên cạnh đó theo nhận định của Mayo và Donham (1945) về sự hài lòng công việc, 2 chiều về văn hóa được đề xuất đã bao hàm những sự tương tác, các mối quan hệ cá nhân trong tổ chức do đó có thể kết luận về mặt lý thuyết 2 chiều văn hóa này có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Cuối cùng De Vries và các cộng sự (2006) đã chứng minh chia sẻ tri thức làm tăng sự hài lòng và niềm tin về hiệu suất. De Vries chỉ ra trong trong giao tiếp nhóm, phong cách dễ chịu và sự sẵn sàng chia sẻ làm trung gian các mối quan hệ của phong cách giao tiếp nhóm đến sự hài lòng công việc. Tính xã hội làm cho nhân viên thích thú hơn trong công việc, nuôi dưỡng làm việc nhóm, thúc đẩy chia sẻ kiến thức và tạo ra môi trường cho các ý tưởng, từ đó hình thành một môi trường thích hợp cho chia sẻ tri thức và làm gia tăng sự hài lòng (Smith & McKeen, 2003; Ling, 2011). Từ kết quả các nghiên cứu trước cho thấy dù gián tiếp hay trực tiếp hai chiều đặc điểm văn hóa được xem xét đều có ảnh hưởng đến 2 mặt thái độ đang
được nghiên cứu. Đồng thời một tổ chức có tính xã hội cùng tính đoàn kết càng cao sẽ làm tăng thái độ tích cực của nhân viên đối với công việc.
H2: Tổ chức có các đặc điểm tính xã hội và tính đoàn kết có ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên.
2.3.3. Hành vi lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo chuyển đổi đã được nghiên cứu rộng rãi trong hơn 20 năm qua và những kết quả tích cực của nó đến tổ chức là rất rõ ràng (Clover, 1990; Marshall et al, 1992;. Sparks & Schenk, 2001). Lãnh đạo chuyển đổi từ lâu đã được Burns (1978) mô tả là một quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người nhân viên dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”. Tuy nhiên sau đó Bass (1985) lập luận lãnh đạo chuyển đổi là một khái niệm không bao hàm các giá trị luân lý, do đó đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi không bao gồm hai thành phần đạo đức và đạo lý. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể được mô tả là những người phát triển tiềm năng nhân viên, họ có thể kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới nhằm đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của nhân viên, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985). Do đó có thể định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức đồng thời xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức (Yukl, 1989). Hành vi lãnh đạo chuyển đổi được nhiều nghiên cứu thống nhất mô tả thành 4 khía cạnh (Barbuto, 1997, Bass & Avolio, 1997, Bass & Steidlmeier, 1998, Hartog & Van Muijen, 1997, Tracey & Hinkin, 1998), các khía cạnh cụ thể là: (Theo Mester, Visser, Roodt và Kellerman, 2003)
- Ảnh hưởng lý tưởng hóa: Sự lãnh đạo có tính cách lôi cuốn hoặc ảnh hưởng lý tưởng. Nhà lãnh đạo thể hiện niềm tự hào và niềm tin vào nhân viên, cung cấp tầm nhìn và ý thức nhiệm vụ, đạt được sự tôn trọng và tin tưởng của nhân viên và đặt ra các tiêu chuẩn cao cho thi đua;
- Sự truyền cảm hứng: nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những nhân viên dưới quyền để chấp nhận các mục tiêu đầy thử thách, mang lại ý nghĩa cho việc chia sẻ mục tiêu và khơi dậy tinh thần đồng đội thông qua sự nhiệt tình và lạc quan.
- Kích thích trí tuệ: nhà lãnh đạo khuyến khích những nhân viên dưới quyền tiếp cận các vấn đề theo những cách mới và sáng tạo, nghĩ ra những cách mới để thực hiện những trách nhiệm hàng ngày của họ. Đồng thời thúc đẩy nhân viên đạt được những giới hạn cao hơn.
- Xem xét cá nhân: nhà lãnh đạo công nhận tính duy nhất của mỗi cá nhân, liên kết các nhu cầu hiện tại của cá nhân với nhu cầu của tổ chức và cung cấp các cơ hội huấn luyện, tư vấn và tăng trưởng;
Các nghiên cứu cho đến nay cho thấy hành vi lãnh đạo chuyển đổi tồn tại ở tất cả các cấp quản lý và trong các loại hình tổ chức, không giới hạn ở các nhà quản lý hay các nhà lãnh đạo xuyên quốc gia (Hater & Bass, 1988). Do đó những tác động của hành vi lãnh đạo chuyển đổi với tổ chức không hề đơn giản. Theo Bass (1985), nhân viên có thể được những nhà lãnh đạo chuyển đổi động viên để làm việc đạt hiệu quả ngoài mong đợi bởi vì nhân viên tín nhiệm và tôn trọng các nhà lãnh đạo. Bên cạnh đó ông cũng cho rằng hành vi lãnh đạo chuyển đổi cho phép các nhà lãnh đạo nắm bắt mối quan hệ cảm xúc chặt chẽ với nhân viên dưới quyền. Điều này cho thấy nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích sự gắn kết tổ chức tốt hơn (Bass, 1985). Ngoài ra Windsor (1999) cung cấp những phát hiện cho thấy nhân viên y tá hài lòng với các nhà lãnh đạo chuyển đổi và mức độ hài lòng của họ gia