5.1.3.1. Về đặc điểm tính cách
Để có thể cải thiện thái độ làm việc người quản lý cần chú ý đến các yếu tố đặc điểm tính cách. Bắt đầu từ công tác tuyển dụng, sàng lọc ứng viên. Người ta bàn nhiều đến trí tuệ cảm xúc (EQ) trong thời gian gần đây, tuy nhiên nhiều nhà nghiên cứu đã xác định EQ chỉ bao gồm và là sự phát triển của 2 trong số 5 đặc điểm tính cách là hướng ngoại và ổn định tình cảm (ví dụ Landy, 2005; MacCann, Roberts, Matthews, Zeidner, 2004), các nhà tuyển dụng cần xem xét tính cách của ứng viên một cách toàn diện hơn vì kết quả nghiên cứu đã chỉ ra trong bối cảnh của MB 2 đặc điểm tính cách có ảnh hưởng đến thái độ làm việc lại là tính dễ chịu và tính tận tâm. Để xem xét được đặc điểm này nên có một bảng hỏi, gồm các câu hỏi về đặc điểm tính cách được chọn lọc để người tuyển dụng thực hiện hỏi trực tiếp
ứng viên trong khi phỏng vấn. Nghiên cứu nhấn mạnh đến sự phù hợp của công việc và tính cách. Do đó việc xem xét đặc điểm tính cách ngay từ khi phỏng vấn sẽ giúp nhà tuyển dụng có khả năng cao hơn trong việc chọn đúng người cho đúng việc.
Bên cạnh công tác tuyển dụng, hoạt động quản trị nhân sự của các cấp quản lý cần nắm rõ đặc điểm tính cách nổi trội của nhân viên mình để từ đó có những hoạt động quản trị phù hợp hướng đến các nhân viên đó. Các nghiên cứu cho thấy những nhân viên có tính cách hướng ngoại khi nhận thấy tổ chức đánh giá cao đóng góp của họ thông qua chế độ phúc lợi, lương thưởng, đáp ứng nhu cầu liên kết của họ với mọi người trong tổ chức, giúp họ thể hiện lòng tự trọng và cái tôi của mình thì họ sẽ có sự cam kết gắn bó cao hơn với tổ chức (Rusu, 2013, Breitsohl & Ruhle, 2013; Poon, 2013). Do đó đối với nhân viên có tính hướng ngoại, nhà quản lý cần quan tâm đến sự công bằng và cách thức đánh giá của họ với nhân viên, để người nhân viên thỏa mãn lòng tự trọng và cái tôi của bản thân. Đối với những nhân viên có tính tận tâm, nên đặt niềm tin nhiều hơn ở họ bằng cách giao những trọng trách phù hợp và quan trọng, hãy để họ tham gia vào nhiều hoạt động của tổ chức đồng thời cho họ những quyền lợi đặc biệt (vô hình hoặc hữu hình). Sự đặc biệt trong quyền lợi có thể rất nhỏ bằng những hành động nhỏ hoặc một chút ưu tiên trong một hoạt động công việc cụ thể nào đó, điều này sẽ không gây nên sự ganh tị trong tập thể nhưng đủ khiến những nhân viên tận tâm nhận thấy (vì họ có tính tỉ mỉ) và hài lòng hơn với công việc cũng như khiến họ khó có thể rời đi. Hãy để những người dễ chịu tiên phong với những hướng đi mới, tổ chức có thể cân nhắc chọn thành viên trong nhóm tiên phong đổi mới là những người có tính dễ chịu tương đối cao trở lên, vì họ có thể làm việc tập thể và chấp nhận những sự khó khăn, tuy nhiên như Sean P. Neubert (2004) đã trao đổi, những người có đặc tính dễ chịu cao thường không có tố chất lãnh đạo vì họ thiếu sự quyết đoán.
5.1.3.2. Về đặc điểm văn hóa tổ chức
Để có thể cải thiện và nâng cao tính xã hội và tính đoàn kết trong văn hóa tổ chức cần có thời gian sự lưu tâm và khéo léo của các nhà quản lý. Đối với một tổ
chức mới thành lập như một phòng giao dịch mới hay một chi nhánh mới việc tuyển chọn nhân sự và cán bộ quản lý cấp trung là rất quan trọng. Càng nhiều những nhân sự cùng chia sẻ chung giá trị về tính xã hội và tính đoàn kết khả năng cao sẽ tạo nên một tập thể đoàn kết và tính xã hội cao. Sau đó, như Schneider (1987) đã chỉ ra các cá nhân sẽ bị thu hút bởi các tổ chức mà họ cho là có giá trị tương tự như của họ, trong trường hợp này là tính xã hội, tính đoàn kết. và văn hóa này có thể được giữ lâu dài. Đối với các tập thể đã hình thành, cán bộ quản lý của tổ chức cần thống nhất hỗ trợ phát triển tính xã hội và tính đoàn kết. Để làm được việc này các nhà quản trị cần tham gia sâu vào các hoạt động trong và ngoài công việc với nhân viên. Vấn đề quan trọng đầu tiên trong việc thúc đầy tính đoàn kết là cần loại bỏ các rào cản bất đồng giữa các cá nhân trong phòng ban và giữa các phòng ban. Có thể giải quyết các bất đồng, mâu thuẫn theo cách nó phát sinh. Nếu mâu thuẫn xảy ra trong nghiệp vụ (thường là vấn đề không rõ ràng, cụ thể về trách nhiệm trong quy trình) cần có sự chuẩn hóa và quy định rõ ràng dựa trên các văn bản hoặc ý kiến của các phòng ban hội sở. Nếu mâu thuẫn xảy ra trong cách thức tương tác cần chuẩn hóa cách thức tương tác trong tổ chức,…
Khi các rào cản bất đồng liên quan đến cơ chế đã được giải quyết tiếp đến các nhà quản lý cần loại bỏ các rào cản về khoảng cách và quan điểm. Về rào cản khoản cách các nhà quản lý cần tạo thêm nhiều sân chơi, các hoạt động trong và ngoài công việc để các nhân viên cùng tham gia, căn bản là đưa con người lại gần nhau. Tuy nhiên cần lưu ý rằng các hoạt động phải có ý nghĩa rõ ràng, có tính kích thích, và có sự tham gia của nhà quản lý. Về rào cản quan điểm, xã hội học đã khẳng định một nhóm người có cùng một đối thủ mạnh chung họ sẽ trở nên đoàn kết với nhau hơn. Đây cũng chính là hàm ý của giải pháp cuối cùng để xây dựng văn hóa đoàn kết và xã hội. Các hoạt động tập thể trong và ngoài công việc cần nhắm đến mục đích tuyên truyền “đối thủ chung”. Một giải bóng đá hay hội thao giữa các ngân hàng trong khu vực là một ví dụ, chắc chắn rằng khi một lãnh đạo chi nhánh MB đề xuất các ngân hàng bạn khả năng cao sẽ chấp nhận. Có thể tổ chức một giải tương tự với đối tác và khách hàng. Các cuộc thi văn nghệ, thể thao giữa
các chi nhánh MB trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh là một ví dụ khác. Đồng thời trong các văn bản cũng như phát biểu của các cán bộ quản lý chi nhánh cần giảm thiểu việc phân biệt các phòng ban. Các chương trình thi đua cần giảm thiểu sự ganh đua giữa các phòng ban, cá nhân trong chi nhánh bằng cách chuyển đối tượng ganh đua sang các yếu tố chung như Dealine, hoặc đơn vị khác,… Ví dụ Chương trình có thể thay đổi từ “nhóm kinh doanh nào cho vay nhiều nhất trong tháng này” thành “nhóm kinh doanh nào có thể vượt qua nhóm kinh doanh A của chi nhánh B” hay “giao dịch viên nào có số bút toán nhiều nhất tháng này” thành “giao dịch viên nào có số bút toán vượt qua mức thách thức X mà hội sở kỳ vọng”… Hãy tạo một trò chơi mà ai cũng có thể thắng và mọi người có thể giúp đỡ nhau cùng vượt qua. Bên cạnh đó việc đánh giá của nhà quản trị trên kết quả của từng cá nhân cũng như từng phòng ban cần sự công bằng cao, đánh giá và ghi nhận kết quả cần có cái nhìn tổng quan, không thiên vị phòng ban nào. Cuối cùng các nhà quản trị cần khuyến khích những sự tương tác trong tổ chức, khuyến khích sự hỗ trợ, giúp đỡ và tương tác giữa các cá nhân cũng như giữa các phòng ban.
5.1.3.3. Về hành vi lãnh đạo chuyển đổi
Trong yếu tố hành vi lãnh đạo chuyển đổi nghiên cứu đã chỉ ra thành phần có ảnh hưởng quan trọng nhất chính là sự thu hút. Theo đó các nhà quản trị cần chuẩn mực trong hành vi và cách cư xử, họ cần làm gương cho nhân viên trong mọi hoạt động của tổ chức thay vì ở phía sau và ra lệnh. Quan trong nhất các nhà quản trị cần thay đổi cách nhìn nhận về nhân viên, tư duy nhân viên cần cấp trên phải được thay đổi ngược lại, cấp trên là người cần nhân viên. Với những sự thay đổi trong chính sách như hiện nay, những nhà quản trị cần trở thành những người hỗ trợ và thúc đầy nhân viên, vì lương thưởng và phúc lợi của họ giờ đây phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả làm việc của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra các nhà quản trị cần hiểu rõ hơn về từng nhân viên họ đang quản lý, gồm các thông tin cơ bản: mục đích làm việc, nhu cầu, điểm mạnh, điểm yếu và đặc điểm tính cách. Các thông tin căn bản trên của mỗi người nhân viên sẽ giúp cán bộ quản lý có đưa ra các phương thức trao đổi khác
nhau, các biện pháp động viên, kích thích khác nhau với từng nhân viên họ đang quản lý.
Hàm ý tiếp theo mà nghiên cứu xác định đó là gây ảnh hưởng về mặt cảm xúc. Một nhà lãnh đạo tốt với nhân viên chưa chắc tạo được thái độ làm việc tích cực, nhưng một nhà quản trị biết tác động vào cảm xúc của nhân viên thì chắc chắc có thể. Các nhà quản lý làm việc này bằng cách trao đổi cởi mở, tương tác nhiều hơn với nhân viên, chia sẻ nhiều hơn giữa họ và các nhân viên dưới quyền. Họ cần cung cấp cho nhân viên viễn cảnh mà tổ chức cũng như nhà quản trị đang hướng đến. Cùng với viễn cảnh đó hãy cho nhân viên biết người quản lý và nhân viên sẽ ở đâu và có được những gì trong đó. Bên cạnh đó nhà quản lý cần cho nhân viên biết viễn cảnh họ vẽ ra là hoàn toàn có thể làm được. Hãy cho nhân viên thấy sự quyết tâm và chắc chắn của nhà quản lý.
Để làm được điều này MB cần tổ chức nhiều hơn các cuộc đào tạo chuyên đề, nâng cao năng lực quản lý. Việc xem xét bổ nhiệm cần minh bạch, công bằng, tuyển chọn đúng người có cả năng lực chuyên môn và năng lực quản lý. Thường xuyên đánh giá chéo năng lực quản lý của các cán bộ quản lý.
Cuối cùng văn hóa MB từ lâu tại nhiều đơn vị khá giống với một số đơn vị nhà nước, người lãnh đạo thường có khoảng cách quyền lực khá xa so với nhân viên. Đề tài kiến nghị văn hóa có khoảng cách quyền lực lớn sẽ ngày càng không phù hợp trong giai đoạn biến động nhanh chóng hiện nay, các nhà quản lý cần sâu sát hơn với nhân viên của mình. Đề tài cũng đề xuất các nhà quản lý MB thay vì sử dụng quyền lực chính trị để tạo ra khoảng cách với nhân viên, thì nên xây dựng quyền lực xã hội và quyền lực cảm xúc đối với nhân viên để thúc đẩy tính xã hội và tính đoàn kết trong tổ chức, đồng thời sâu sát hơn với nhân viên trong giai đoạn thách thức hiện nay. Người quản lý các cấp không nên chỉ giữa vai trò của người ra quyết định mà còn phải là người hỗ trợ, người động viên, kích thích và người thấu hiểu chia sẻ cùng với nhân viên của mình.