Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực

5. Kết cấu của luận văn

3.2.4. Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực

Tại LienVietPostBank Lào Cai, do đặc thù Chi nhánh mới được thành lập năm 2013, do đó phần lớn nhân viên được tuyển dụng mới với tuổi đời khá trẻ, đã qua trường lớp đào tạo, có trình độ chuyên môn khá tốt, do đó việc bố trí, tổ chức nhân sự có khá nhiều thuận lợi. Nhìn chung, đội ngũ cán bộ tại Chi nhánh sau khi được tuyển dụng được bố trí đúng chuyên môn, trình độ, phù hợp với năng lực nên phát huy được hiệu quả công việc cũng như tạo được động lực khuyến khích cán bộ làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao. Ngoài ra, trong quá trình làm việc, căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ và khả năng thực tế của từng cá nhân, lãnh đạo các phòng ban, bộ phận sẽ đề xuất việc luân chuyển nhân viên ở các vị trí khác để giúp cho nhân viên phát huy đúng sở trường, từ đó hoàn thành công việc với hiệu quả cao nhất có thể. Tình hình sử dụng lao động cụ thể tại LienVietPostBank Lào Cai năm 2019 được thể hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 3.11: Tình hình sử dụng lao động tại LienVietPostBank Lào Cai năm 2019

STT Vị trí công việc Số lượng Trình độ

1 Giám đốc Chi nhánh 01 Đại học 2 Phó GĐ Chi nhánh 02 Đại học

3 Giám đốc PGD 01 Đại học

4 Phó GĐ PGD 05 Đại học

5 Phó Trưởng phòng 02 01 Cao đẳng, 01 Đại học

6 Tổ trưởng 06 01 Thạc sĩ, 04 Đại học, 01 Cao đẳng

7 Trưởng Quỹ 01 Đại học

8 Chuyên viên 33 01 Cao đẳng, 32 Đại học 9 Giao dịch viên 14 03 Cao đẳng, 11 Đại học 10 Kiểm soát viên 06 Đại học

11 Kiểm ngân 06 03 Cao đẳng, 03 Đại học 12

Lái xe 05 02 Cao đẳng, 02 THPT, 01 Trung cấp 13 Bảo vệ 15 01 THCS, 10 THPT, 02 Trung cấp, 01 Cao đẳng, 01 Đại học 14 Tạp vụ 01 THPT Tổng cộng 98

(Nguồn: Phòng Hỗ trợ hoạt động, LienVietPostBank Lào Cai)

Số liệu trong bảng cho thấy, hầu hết các cán bộ lãnh đạo ở cấp Tổ trưởng trở lên đều có trình độ đại học, đây đều là những cán bộ được đào tạo sâu về chuyên môn nghiệp vụ, có bề dày kinh nghiệm, am hiểu về lĩnh vực ngân hàng, có thành tích tốt trong công tác và quản lý,... Tuy nhiên có thể thấy, một bộ phận cán bộ lãnh đạo có trình độ mới chỉ dừng lại ở mức cao đẳng, các cán bộ này cần học tập, nâng cao trình độ hơn nữa trong thời gian tới.

Ngoài ra, các CBNV còn lại của Chi nhánh là các chuyên viên, giao dịch viên, kiểm soát viên, kiểm ngân,.... đều có trình độ từ cao đẳng trở lên, đáp ứng được yêu cầu công việc.

Về số lượng nhân viên tại các vị trí công việc, có thể thấy, đội ngũ chuyên viên có số lượng lớn nhất tại Chi nhánh với tổng tổng số 33 người. Tiếp theo là đội ngũ bảo vệ, giao dịch viên,.... Tuy nhiên, có thể thấy, hiện nay với số lượng 01 Trụ sở Chi nhánh và 07 PGD thì số lượng bảo vệ như hiện nay là khá lớn. Chi nhánh cần xem xét lại việc bố trí số lượng bảo vệ cho phù hợp, tránh lãng phí chi phí, không cần thiết.

* Kết quả khảo sát về công tác sắp xếp và sử dụng NNL

Tác giả đã tiến hành khảo sát toàn bộ 98 CBNV tại LienVietPostBank Lào Cai về công tác sắp xếp và sử dụng NNL. Kết quả khảo sát được thể hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về công tác sắp xếp và sử dụng NNL tại LienVietPostBank Lào Cai

TT Tiêu chí

Số người đánh giá theo

các mức độ Điểm TB Ý nghĩa 1 2 3 4 5 1 Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với trình độ, khả năng, sức khỏe, giới tính và mong muốn của NLĐ

0 11 23 48 16 3,70 Đồng ý

Bố trí số lượng lao động tương ứng với từng vị trí việc làm là phù hợp

1 7 53 29 8 3,37 Bình thường

Quyết định điều chuyển, luân chuyển, bố trí nhân sự ở vị trí mới là công bằng và thỏa đáng

0 19 47 27 5 3,18 Bình thường

Các cá nhân khi được điều động, luân chuyển, bố trí công việc mới đều thể hiện tốt năng lực ở vị trí mới

Kết quả khảo sát cho thấy, phần lớn CBNV tại LienVietPostBank Lào Cai đánh giá việc bố trí, sắp xếp công việc tại Chi nhánh là phù hợp với chuyên môn đào tạo, sở trường và mong muốn của NLĐ khi tiêu chí “Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với trình độ, khả năng, sức khỏe, giới tính và mong muốn của NLĐ” được đánh giá ở mức đồng ý với 3,70 điểm. Điều này giúp cho NLĐ phát huy được hết năng lực của mình cho công việc, góp phần tăng năng suất lao động.

Tuy nhiên, 03 tiêu chí còn lại là “Bố trí số lượng lao động tương ứng với từng vị trí việc làm là phù hợp”, “Quyết định điều chuyển, luân chuyển, bố trí nhân sự ở vị trí mới là công bằng và thỏa đáng” và “Các cá nhân khi được điều động, luân chuyển, bố trí công việc mới đều thể hiện tốt năng lực ở vị trí mới” chỉ được đánh giá ở mức bình thường với số điểm trung bình lần lượt là 3,37 điểm, 3,18 điểm và 3,34 điểm.

Một số người được hỏi cho rằng việc bố trí số lượng nhân viên tại một số bộ phận, vị trí công việc chưa thực sự hợp lý như vị trí giao dịch viên, kiểm ngân, ... khối lượng công việc khá lớn trong khi số lượng cán bộ nhân viên này hạn chế, dẫn tới tình trạng quá tải, các nhân viên ở vị trí này thường xuyên phải làm thêm giờ. Ngoài ra, việc Chi nhánh bố trí quá nhiều bảo vệ so với số lượng trụ sở, PGD hiện nay cũng dẫn tới việc lãng phí chi phí của Chi nhánh.

Bên cạnh đó, một số người được hỏi cũng cho rằng các quyết định điều chuyển, luân chuyển, bố trí nhân sự ở vị trí mới chưa thực sự công bằng, thỏa đáng nên không kích thích được tinh thần làm việc, phấn đấu trong công việc của NLĐ. Nguyên nhân chủ yếu là do việc luân chuyển, sắp xếp lại cán bộ chủ yếu là do các bộ quản lý các bộ phận tự quyết định nên đôi khi không phù hợp với nguyện vọng của NLĐ. Ngoài ra, việc luân chuyển hiện nay tại Chi nhánh chủ yếu là luân chuyển theo chiều ngang, do đó tạo tâm lý không hài lòng cho NLĐ do phải chuyển sang vị trí mới trong khi không được đào tạo lại để phù hợp với vị trí công việc mới buộc họ phải nghiên cứu lại từ đầu các nghiệp vụ cho công việc mới nên hiệu quả của việc luân chuyển, sắp xếp lại cán bộ chưa cao.

Như vậy có thể thấy, việc bố trí, sắp xếp công việc cho NLĐ tại Chi nhánh là phù hợp với trình độ, khả năng, sức khỏe, giới tính và mong muốn của NLĐ. Tuy

nhiên, việc bố trí số lượng lao động tại một số vị trí công việc vẫn chưa hợp lý, công tác điều chuyển, luân chuyển, bố trí nhân sự ở vị trí mới cũng không được đánh giá cao, chưa đảm bảo tính công bằng, khách quan, do đó ảnh hưởng tới chất lượng, hiệu quả công việc.

3.2.5. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Về chính sách đào tạo và phát triển của LienVietPostBank

LienVietPostBank luôn coi đào tạo NNL là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản lý NNL và là một hình thức đầu tư chiến lược. Chính vì vậy, ngay từ đầu LienVietPostBank đã thực hiện xây dựng đề án “Vườn ươm Nhân tài” trong chính sách đào tạo và phát triển của mình.

Các khóa đào tạo của LienVietPostBank bao gồm cả đào tạo trong nước và đào tạo nước ngoài, đặc biệt LienVietPostBank chú trọng đến đào tạo con em của các cổ đông và con em cán bộ nhân viên của Ngân hàng.

Thông qua việc đào tạo, nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và Ngân hàng. Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Ngân hàng.

Các khóa đào tạo của LienVietPostBank được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của Ngân hàng nhằm đảm bảo việc Nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc. Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản thân.

Là một chi nhánh cấp 1 của LienVietPostBank, LienVietPostBank Lào Cai cũng luôn coi trọng việc đào tạo và nâng cao chất lượng NNL tại Chi nhánh. Công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh được thực hiện theo chính sách về đào tạo và phát triển của LienVietPostBank.

* Về quy trình đào tạo và phát triển tại LienVietPostBank Lào Cai

Vào đầu năm, LienVietPostBank Lào Cai sẽ xác định nhu cầu đào tạo của Chi nhánh trong năm. Chi nhánh sẽ xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các căn cứ sau:

- Kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên tại Chi nhánh năm trước đó.

- Các yêu cầu về mở rộng hoạt động kinh doanh trong năm thực hiện

- Căn cứ vào số lượng sản phẩm, dịch vụ mới sắp ra đời trong năm thực hiện - Căn cứ vào đề xuất của từng Phòng ban, bộ phận

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

LienVietPostBank Lào Cai xác định mục tiêu đào tạo nhằm giúp cho CBNV mới hội nhập, đào tạo nhằm nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ và đào tạo phát triển. Cụ thể:

- Đào tạo Hội nhập:

Nhằm trang bị cho CBNV mới gia nhập tổ chức những kiến thức, thông tin về tổ chức LienVietPostBank nói chung và LienVietPostBank Lào Cai nói riêng. Thông qua chương trình hội nhập, CBNV nắm được quá trình thành lập và phát triển, văn hóa tổ chức, đồng thời hiểu được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của LienVietPostBank và LienVietPostBank Lào Cai.

- Đào tạo Chuyên môn, nghiệp vụ:

Được thiết kế theo sát nhu cầu đào tạo của các phòng ban, đào tạo luôn đồng hành phát triển song song cùng với quá trình kinh doanh. Đội ngũ giảng viên kiêm chức luôn cung cấp cho học viên những kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ cập nhật nhất theo tình hình kinh tế và tình hình kinh doanh của ngân hàng.

- Đào tạo Phát triển:

Chú trọng phát triển các kỹ năng mềm bổ trợ cho CBNV trong quá trình tác nghiệp. Các khóa đào tạo kỹ năng được tổ chức thường xuyên, liên tục nhằm giúp CBNV nâng cao khả năng xử lý công việc, từ đó tối ưu hóa năng suất kinh doanh.

Trước mỗi khóa đào tạo, LienVietPostBank Lào Cai xác định một cách chi tiết, rõ ràng các kỹ năng cần đào tạo, trình độ kỹ năng cần đạt được sau quá trình đào tạo, thời gian đào tạo,...

Đối tượng đào tạo của LienVietPostBank Lào Cai rất phong phú, bao gồm cả từ các cấp lãnh đạo như Giám đốc Chi nhánh, Phó Giám đốc, Trưởng/Phó phòng ban, bộ phận cho đến các chuyên viên và người mới được tuyển dụng.

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Các chương trình đào tạo, nội dung chương trình đào tạo được LienVietPostBank xây dựng đa dạng, phong phú, phù hợp với từng nhóm đối tượng đào tạo.

Các khóa đào tạo của LienVietPostBank gồm:

- Các khóa đào tạo về kỹ năng nâng cao: Kỹ năng truyền đạt, thuyết trình, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng bán hàng, kỹ năng thẩm định khách hàng, ...

- Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn: Phân tích báo cáo tài chính, quản lý các khoản vay và thu hồi nợ, quản lý rủi ro trong thanh toán quốc tế...

- Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý sự thay đổi, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động NNL...

Như vậy, có thể thấy, LienVietPostBank Lào Cai đã chú trọng đào tạo đối với không chỉ nhóm cán bộ lãnh đạo mà còn cả đối với các nhân viên. Đặc biệt, đối với nhân viên mới, sau khi được tuyển dụng sẽ được ngân hàng cho tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện bởi các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc để các nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm và kiến thức của người hướng dẫn nghiệp vụ được phân công, từ đó nhân viên mới sẽ nhanh chóng nắm bắt được những điểm chủ yếu để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả và nhanh chóng.

Tuy nhiên có thể thấy, LienVietPostBank Lào Cai chưa chú trọng trong việc đào tạo, nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên trong khi Lào Cai là điểm du lịch hấp dẫn, thu hút nhiều khách du lịch nước ngoài, nhu cầu giao dịch bằng ngoại ngữ cao.

Phương pháp đào tạo:

Hiện nay, phương pháp đào tạo chủ yếu hiện nay là đào tạo trực tuyến, ngoài ra còn có các phương pháp đào tạo khác như: tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn, tổ

chức các buổi hội thảo, hội nghị và cử cán bộ đi học ở các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước,....

- Đào tạo trực tuyến: qua hệ thống đào tạo trực tuyến của LienVietPostBank:

http://elearning.lienvietpostbank.com.vn/

Hệ thống Elearning LienVietPostBank được xây dựng dưa trên nền tảng cơ bản là Hệ thống quản lý đào tạo mã nguồn mở Moodle phiên bản mới nhất (tính tới thời điểm triển khai hệ thống) có phát triển và bổ sung thêm nhiều chức năng quản lý với giao diện thân thiện và đậm nét của LienVietPostBank.

Học trực tuyến (e-learning) đang ngày càng trở nên hấp dẫn hơn nhờ chứng minh được những ưu điểm vượt trội của mình. Bên cạnh những tính năng rất đa dạng triển khai đào tạo, Hệ thống còn được phát triển thêm nhiều chức năng về quản lý nhằm phục vụ công tác quản lý đào tạo của LienVietPostBank được thuận tiện và khoa học, như: Hệ thống cho phép thiết lập cơ cấu tổ chức để phục vụ công tác quản lý đào tạo theo vị trí công việc, cụ thể là thiết lập khóa học bắt buộc/khóa học khuyến nghị đối với từng nhân viên tại mỗi vị trí. Cho phép cấp quản lý trực tiếp theo dõi quá trình học tập của nhân viên. Tính toán chi phí đào tạo hàng năm và của từng khóa học. Cho phép xuất báo cáo dưới nhiều dạng khác nhau. Hỗ trợ xử lý dữ liệu đầu ra, đầu vào với số lượng lớn trên excel hoặc text,… Bên cạnh đó, với phương thức đào tạo trực tuyến hết sức linh hoạt về thời gian, không gian và phương thức học tập, người tham gia có thể học mọi lúc, mọi nơi chỉ cần thiết bị có kết nối internet (máy tính cá nhân, máy tính bảng, smartphone…), do đó không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người học, đồng thời tiết kiệm chi phí, thời gian cho ngân hàng.

- Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ ngân hàng

Các lớp tập huấn này có thể được tổ chức tại Chi nhánh hoặc được tổ chức tập trung tại Hội sở chính. Với các lớp tập huấn như vậy, có sự trao đổi, tương tác trực tiếp giữa giáo viên và người học, do đó hiệu quả học tập là khá cao. Tuy nhiên, nếu Chi nhánh tổ chức các lớp tập huấn thì Chi nhánh phải tốn kém thêm các khoản chi phí như chi phí tổ chức, tài liệu học tập, trang thiết bị,.…, còn nếu cử cán bộ tham gia các lớp tập huấn được tổ chức tại Hội sở chính thì phải tốn kém thêm chi phí đi

lại, sinh hoạt, ngoài ra còn phải bố trí, sắp xếp người làm thay cho cán bộ được cử đi tập huấn nếu thời gian tập huấn kéo dài,….

Kinh nghiệm của BIDV Sơn La

Kinh nghiệm của Agribank Tuyên Quang