Các yếu tố chủ quan

5. Kết cấu của luận văn

3.3.2. Các yếu tố chủ quan

a. Quan điểm của nhà lãnh đạo

Ban lãnh đạo LienVietPostBank Lào Cai luôn coi NNL là động lực để phát triển nên ban lãnh đạo Chi nhánh khá chú trọng vào công tác công tác tuyển dụng, chú trọng đào tạo, phát triển nhân lực, quan tâm chính sách đãi ngộ cho cán bộ nhân viên. Hàng năm Chi nhánh đều thực hiện việc khen thưởng động viên CBNV có hiệu quả công việc cao. Tuy nhiên, ban lãnh đạo Chi nhánh cũng gắn công tác quản trị NNL đi liền với chi phí. Do vậy, chưa xây dựng được chính sách ưu đãi để thu hút và giữ chân nhân tài riêng biệt, việc bố trí hỗ trợ kinh phí cho đào tạo NNL của Chi nhánh còn hạn hẹp, chủ yếu trông chờ vào các chương trình đào tạo do Hội sở tổ chức,...

Như vậy có thể thấy, quan điểm của cán bộ lãnh đạo tại LienVietPostBank Lào Cai chưa thực sự quan tâm sâu sắc tới công tác quản trị NNL, do đó hoạt động quản trị NNL tại Chi nhánh chưa thực sự mang lại hiệu quả và ảnh hưởng tới chất lượng NNL tại Chi nhánh, từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của Chi nhánh.

b. Đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực

Bộ phận quản trị nhân lực của LienVietPostBank Lào Cai nằm trong cơ cấu tổ chức của Phòng Hỗ trợ hoạt động. Cán bộ làm công tác chuyên trách nhân sự chỉ có 01 người trong khi quy mô lao động của Chi nhánh lên tới 98 người thì đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân lực của chi nhánh chưa tương xứng. Ngoài ra cán bộ này còn phải kiêm nhiệm cả những công việc hành chính khác.

Trình độ của cán bộ quản trị nhân lực của Chi nhánh không được đào tạo đúng chuyên ngành, mặc dù có nhiều kinh nghiệm nhưng thiếu đào tạo bài bản về quản trị nhân lực. Bộ phận quản trị nhân lực ít được tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về công tác quản trị nhân sự nên trong quá trình thực hiện gặp rất nhiều khó khăn, vướng mắc trong việc cập nhật và áp dụng chính sách nhân sự vào thực tế tại

Chi nhánh. Đồng thời, khả năng tham mưu cho lãnh đạo Chi nhánh về các chính sách quản trị NNL chưa thực sự hiệu quả.

c. Năng lực tài chính của Chi nhánh

LienVietPostBank Lào Cai là chi nhánh cấp 1 trực thuộc LienVietPostBank. Mặc dù mới đi vào hoạt động từ năm 2013, gia nhập vào thị trường muộn hơn so với các ngân hàng khác nhưng trong những năm qua, kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đạt mức tăng trưởng khá, tổng dư nợ cho vay liên tục tăng qua các năm. Tuy nhiên, tình hình tài chính của Chi nhánh chưa thực sự ổn định, lợi nhuận biến động tăng giảm qua các năm. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới công tác quản trị NNL tại Chi nhánh. Với tình hình tài chính không ổn định, ảnh hưởng đến mức lương, thưởng trả cho CBNV làm việc tại Chi nhánh, đến các chế độ đãi ngộ để thu hút và duy trì NNL chất lượng cao. Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng tới việc bố trí kinh phí để đào tạo và phát triển NNL,...

Nhìn chung, với tình hình tài chính không ổn định gây khó khăn cho Chi nhánh trong việc bổ sung nguồn kinh phí để thực hiện các hoạt động quản trị NNL có hiệu quả hơn.

3.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Lào Cai

3.4.1 Những kết quả đạt được

a. Phân tích công việc

Việc phân tích công việc đã được triển khai tại LienVietPostBank Lào Cai. Chi nhánh đã xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc khá rõ ràng, chi tiết và cụ thể. Trong bản mô tả công việc đã mô tả rõ những công việc cần thực hiện tại các vị trí công việc tại LienVietPostBank Lào Cai. Trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đã thể hiện rõ các yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng,.... để thực hiện công việc tại các vị trí công việc. Với việc xác định, mô tả một cách rõ ràng các công việc như vậy sẽ giúp cho NLĐ nắm rõ được các công việc họ cần thực hiện là gì, quy trình xử lý công việc ra sao,... Bên cạnh đó, còn giúp cho nhân viên hiểu và nắm được các công việc của nhân viên khác để có thể hỗ trợ nhau khi cần thiết, hoặc khi được điều động, luân chuyển sang vị trí mới nhân viên được

điều động, luân chuyển không bị bị động vì đã nắm được các công việc cần thực hiện ở vị trí mới là gì. Ngoài ra, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc còn là căn cứ quan trọng để lãnh đạo Chi nhánh, lãnh đạo phòng ban, bộ phận sử dụng để phục vụ cho công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, bố trí, sắp xếp công việc, đảm bảo đúng người, đúng việc,...

b. Hoạch định nguồn nhân lực

Xác định được vai trò quan trọng của công tác hoạch định NNL trong việc thực hiện thành công mục tiêu, chiến lược phát triển của Chi nhánh, ngay từ đầu Chi nhánh đã quan tâm tới việc hoạch định NNL. Chi nhánh xã xây dựng được quy trình hoạch định nguồn nhân lực rõ ràng, chặt chẽ. Trong công tác hoạch định NNL tại Chi nhánh đã thể hiện dự báo về sự biến động nhân lực trong thời gian tới và đề xuất số lượng tuyển dụng mới nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân lực thực hiện các nhiệm vụ, chiến lược đề ra.

c. Tuyển dụng nguồn nhân lực

Công tác tuyển dụng NNL tại Chi nhánh rất được chú trọng. Chi nhánh xác định nguồn tuyển dụng đa dạng, phong phú, không chỉ là sinh viên đã tốt nghiệp ở các cơ sở top đầu và ở các cơ sở top giữa và top dưới. Từ đó, giúp cho Chi nhánh có nhiều cơ hội lựa chọn được nhân lực có chất lượng cao.

Quy trình tuyển dụng được Chi nhánh xây dựng bài bản, chuyên nghiệp, thông tin tuyển dụng được thông báo rộng rãi, công khai. Bên cạnh đó, quá trình tuyển dụng được diễn ra công khai, minh bạch, không có tình trạng gửi gắm con em, người thân, các hình thức thi tuyển phù hợp, các tiêu chí tuyển dụng được thiết lập rõ ràng trước khi tuyển dụng và việc thu nhận, đánh giá hồ sơ minh bạch, rõ ràng. Nhờ đó mà những năm gần đây, số lượng ứng viên nộp hồ sơ vào Chi nhánh khá lớn, thường gấp 2 -3 lần so với nhu cầu tuyển dụng của Chi nhánh, tạo cơ hội cho Chi nhánh trong việc lựa chọn được các ứng viên đáp ứng tốt nhất các tiêu chí tuyển dụng, đáp ứng được các vị trí công việc.

d. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

LienVietPostBank nói chung và LienVietPostBank Lào Cai nói riêng luôn coi đào tạo NNL là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản lý NNL và là một

hình thức đầu tư chiến lược. Do đó, ngay từ đầu, LienVietPostBank đã xây dựng chính sách về đào tạo và phát triển NNL khá rõ ràng và cụ thể.

Trong những năm qua, số lượt CBNV của LienVietPostBank Lào Cai được đào tạo, bồi dưỡng liên tục gia tăng qua các năm. Đồng thời, kinh phí đào tạo, bồi dưỡng cho CBNV tại Chi nhánh cũng liên tục tăng lên. Điều này cho thấy, công tác đào tạo, bồi dưỡng NNL tại Chi nhánh rất được chú trọng.

Trong công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh, quy trình đào tạo NNL được xây dựng đầy đủ, chặt chẽ các bước từ khâu lập kế hoạch, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo, dự toán kinh phí đào tạo, lựa chọn giáo viên cho đến khâu cuối cùng là đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Chi nhánh đã có sự lựa chọn kỹ càng, phù hợp các đối tượng cần đào tạo, bồi dưỡng. Đồng thời, Chi nhánh cũng xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng, hình thức đào tạo phù hợp, hỗ trợ về thời gian và kinh phí cho CBNV khi được cử đi đào tạo, bồi dưỡng.

đ. Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực

Hiện nay, tại LienVietPostBank Lào Cai, công tác bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với trình độ, khả năng, sức khỏe, giới tính và mong muốn của NLĐ. Điều này giúp cho NLĐ phát huy được hết năng lực, sở trường của mình cho công việc, góp phần tăng năng suất lao động.

e. Đánh giá nguồn nhân lực

Công tác đánh giá NNL tại LienVietPostBank Lào Cai được thực hiện đồng nhất và quy trình, cách thức đánh giá được quy định cụ thể, phổ biến rõ ràng tới toàn thể CBNV tại Chi nhánh. Bên cạnh đó, các tiêu chí đánh giá rõ ràng, dễ hiểu và phù hợp với từng nhóm đối tượng khác nhau.

f. Chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực

Quy chế trả lương, thưởng cho CBNV tại LienVietPostBank Lào Cai được công bố công khai, rộng rãi tới toàn thể CBNV tại Chi nhánh. Bên cạnh đó, quy chế trả lương cho CBNV tại LienVietPostBank Lào Cai đảm bảo sự công bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc của mỗi nhân viên

và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân công. Ngoài lương và thưởng, Chi nhánh cũng rất quan tâm đến chế độ phúc lợi cho CBNV. Ngoài các chế độ phúc lợi theo quy định như BHXH, BHTN,… Chi nhánh còn đưa ra các chế độ phúc lợi bổ sung như mua thêm gói bảo hiểm LienVietPostCare cho CBNV và người thân, 100% nhân viên được mua cổ phần của ngân hàng,….góp phần giúp cho CBNV cảm thấy yên tâm công tác và kích thích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, chế độ khen thưởng tại Chi nhánh cũng được quy định chi tiết, rõ ràng, thực hiện theo kết quả đánh giá nhân viên và được thực hiện nhất quán trong toàn Chi nhánh. Do đó, tạo được sự công bằng, hợp lý trong khen thưởng, tạo động lực rất lớn cho NLĐ.

3.4.2 Hạn chế, tồn tại và nguyên nhân

3.4.2.1 Hạn chế, tồn tại Trong hoạch định NNL

Công tác hoạch định NNL tại Chi nhánh chưa bám sát vào kế hoạch, chiến lược và mục tiêu từng thời kỳ của Chi nhánh. Thêm vào đó, công tác hoạch định chủ yếu là do Phòng Hỗ trợ hoạt động tổng hợp dựa trên kế hoạch nhân lực của từng phòng ban và các đơn vị trực thuộc, căn cứ vào sự biến động nhân lực các năm trước mà chưa có những phân tích, đánh giá cụ thể, chi tiết về thực trạng nhân lực của toàn bộ Chi nhánh để dự báo nhu cầu nhân lực phục vụ đáp ứng cho chiến lược phát triển kinh doanh của Chi nhánh trong tương lai. Do đó, công tác hoạch định NNL tại Chi nhánh về cơ bản chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế.

Ngoài ra, công tác hoạch định nhân lực tại Chi nhánh mới chỉ xác định nhu cầu nhân lực trong từng năm mà chưa hoạch định trong dài hạn, do đó hạn chế về tính ổn định khi áp dụng.

Trong tuyển dụng NNL

Chất lượng NNL được tuyển dụng chưa thực sự cao. Đa số các ứng viên mới được tuyển dụng chưa có kinh nghiệm hoặc ít có kinh nghiệm, do đó Chi nhánh phải tốn kém thêm chi phí và thời gian để đào tạo hoặc đào tạo lại thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Ngoài ra, chính sách thu hút hiện nay tại Chi nhánh ít có sự cạnh tranh so với các ngân hàng khác. Không có chính sách hỗ trợ về

vật chất để có thể thu hút các cán bộ đặc biệt là cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn giỏi, có kinh nghiệm lâu năm. Đối với những vị trí quản lý cấp cao từ trưởng phòng trở lên thì nguồn ứng viên chủ yếu từ các CBNV đang công tác tại các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, dẫn đến không thu hút được người giỏi từ bên ngoài hay cácngân hàng đối thủ cạnh tranh có nhu cầu chuyển đổi công việc.

Trong công tác đào tạo và phát triển

Hiện nay, công tác lập kế hoạch đào tạo tại LienVietPostBank Lào Cai chưa được xây dựng dựa trên các căn cứ đảm bảo tính khoa học, chủ yếu dựa trên đề xuất của các Phòng ban, bộ phận, chưa căn cứ dựa trên phân tích chất lượng nhân sự hiện nay tại Chi nhánh, hoạch định nhân sự của Chi nhánh và nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của CBNV. Bên cạnh đó, công tác đào tạo mới chỉ lập kế hoạch cho từng năm, mới chủ yếu đáp ứng nhu cầu công việc trước mắt cho năm đó mà chưa xây dựng kế hoạch đào tạo trong dài hạn.

Nội dung đào tạo chưa gắn liền với yêu cầu công việc, còn nặng về lý thuyết. Do đó, kiến thức và kỹ năng của người học không được nâng lên nhiều sau đào tạo.

Việc đánh giá các khóa học cũng không được thực hiện thường xuyên để biết được chất lượng các khóa học ra sao, có phù hợp và gắn liền với yêu cầu công việc hay không?,... Ngoài ra, hình thức đánh giá khóa học cũng còn thủ công, chủ yếu thực hiện trên phiếu giấy, mất nhiều thời gian và chi phí cho việc đánh giá.

Tài liệu học tập và trang thiết bị đào tạo tại Chi nhánh chưa được trang bị đầy đủ do Chi nhánh còn hạn chế trong bố trí kinh phí đào tạo.

Chi nhánh còn hạn chế trong việc bố trí kinh phí hỗ trợ cán bộ tự tham gia học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ. Hiện nay, khi cán bộ tại Chi nhánh tự đi học tập phải tự túc toàn bộ kinh phí. Do đó, chưa khuyến khích được cán bộ tham gia học tập, nâng cao trình độ.

Chi nhánh mới chỉ chú trọng đến việc đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ mà chưa chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao khả năng ngoại ngữ cho CBNV tại Chi nhánh, đặc biệt là đội ngũ GDV trong khi Lào Cai là địa điểm du lịch, thu hút một lượng lớn khách du lịch nước ngoài, nhu cầu giao dịch, trao đổi bằng ngoại ngữ cao.

Ngoài ra, chưa xây dựng được quy trình đánh giá mức độ hiệu quả của khóa học, chưa đánh giá được hiệu quả công việc của CBNV sau khi được đào tạo, bồi dưỡng.

Trong sắp xếp và sử dụng NNL

Việc bố trí số lượng nhân viên tại một số bộ phận, vị trí công việc chưa thật sự hợp lý, dẫn tới tình trạng trạng có bộ phận nhân viên phải làm việc quá tải, có bộ phận thừa nhân viên.

Bên cạnh đó, các quyết định điều chuyển, luân chuyển, bố trí nhân sự ở vị trí mới chưa thực sự công bằng, thỏa đáng nên không kích thích được tinh thần làm việc, phấn đấu trong công việc của NLĐ. Ngoài ra, hiệu quả công việc của các cán bộ sau khi được luân chuyển, sắp xếp vị trí công việc mới chưa cao do khi chuyển sang công việc mới các cán bộ này không được đào tạo lại mà chủ yếu là tự nghiên cứu công việc và học hỏi các cán bộ cùng bộ phận.

Trong đánh giá NNL

Các chỉ tiêu đánh giá chưa toàn diện, chưa phản ánh được hết chất lượng, hiệu quả công việc của NLĐ. Việc đánh giá NNL tại Chi nhánh chủ yếu được đánh giá dựa trên chỉ tiêu định lượng, đó là tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao mà chưa đánh giá đến tinh thần, ý thức, trách nhiệm của CBNV, về sáng kiến, thành tích trong các hoạt động khác của CBNV,.… Do đó, kết quả đánh giá không phản đúng chất lượng, hiệu quả công việc của CBNV.

Bên cạnh đó, kết quả đánh giá mới chủ yếu mang tính xếp hạng giữa các nhân viên trong nội bộ nhằm phân biệt lương kinh doanh hàng tháng và hệ số thưởng cuối năm, chưa thực sự mang lại nhận thức hay giúp nhân viên định hướng được những hạn chế, thiếu sót, cũng như lập kế hoạch cho thời gian tới như thế nào để đạt được mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra, công tác đánh giá chưa chỉ ra từng phần việc cụ thể mà nhân viên chưa thực hiện được, nhân viên cần được bổ sung những

Kinh nghiệm của BIDV Sơn La

Kinh nghiệm của Agribank Tuyên Quang