Giải pháp về tuyển dụng nguồn nhân lực

5. Kết cấu của luận văn

4.3.2. Giải pháp về tuyển dụng nguồn nhân lực

Hiện nay, công tác tuyển dụng NNL tại LienVietPostBank Lào Cai đã được thực hiện tương đối tốt, Chi nhánh đã xây dựng được quy trình tuyển dụng tương đối chặt chẽ, các tiêu chí tuyển dụng được xác định rõ ràng, công tác thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ, thông báo kết quả tuyển dụng.... được thực hiện công khai và minh bạch. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, chất lượng CBNV được tuyển dụng tại Chi nhánh chưa thực sự tốt, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Thêm vào đó, chính sách tuyển dụng của Chi nhánh chưa hấp dẫn, thu hút được NNL chất lượng cao. Do đó, để khắc phục tình trạng này, Chi nhánh cần triển khai một số giải pháp sau:

- Hiện nay, mặc dù nguồn tuyển dụng CBNV mới của Chi nhánh khá đa dạng, là sinh viên mới tốt nghiệp đến từ tất cả các cơ sở đào tạo, bao gồm cả cơ sở đào tạo top trên, top giữa và top dưới. Tuy nhiên, đa số các ứng viên này là thiếu hoặc chưa có kinh nghiệm, thậm chí còn có một bộ phận “hổng” cả về kiến thức và kỹ năng, do đó dẫn tới việc Chi nhánh không tuyển đủ được số lượng ứng viên đáp ứng yêu cầu. Để hạn chế tình trạng này, Chi nhánh có thể mạnh dạn liên kết với một số cơ sở đào tạo trong nước, đó là các trường đại học, học viên chuyên ngành về kinh tế, tài chính ngân hàng,... để có thể chủ động tìm kiếm và đón đầu các ứng viên

tiềm năng. Chi nhánh có thể đưa ra các gói học bổng tài trợ cho các sinh viên có kết quả học tập tốt và có mong muốn được làm việc cho Chi nhánh sau khi tốt nghiệp, đồng thời yêu cầu sinh viên đó cam kết sẽ làm việc cho Chi nhánh sau khi tốt nghiệp. Ngoài ra, LienVietPostBank Lào Cai cũng có thể áp dụng hình thức thực tập trả lương đối với sinh viên năm cuối của các trường đại học uy tín, thông qua đó tuyển chọn lao động phục vụ lâu dài cho Chi nhánh, đồng thời giảm thiểu được chi phí trong quá trình tuyển dụng cũng như các chi phí đào tạo nhân viên mới sau này.

- Đối với tuyển dụng NNL vào các vị trí quản lý. Hiện nay, Chi nhánh chủ yếu tuyển từ nội bộ. Với việc tuyển dụng từ nội bộ sẽ mang lại một số thuận lợi sau cho Chi nhánh:

+ Thứ nhất: Đây là cơ hội cho nhân viên thăng tiến, thay đổi công việc, học hỏi thêm công việc, có cơ hội lựa chọn công việc đúng với khả năng, sở trường.

+ Thứ hai: Họ sẽ thích nghi với công việc nhanh hơn so với nhân viên mới. + Thứ ba: Là động lực khuyến khích nhân viên làm việc năng động, sáng tạo và hiệu quả hơn.

+ Thứ tư: Tiết kiệm được thời gian và chi phí

Tuy nhiên hình thức này cần phải lưu ý các điểm sau:

+ Cần thông báo công khai và rõ ràng với nhân viên là Công ty luôn ưu tiên xét tuyển nhân viên từ nội bộ, tạo điều kiện và cơ hội để họ được đề bạt, thuyên chuyển công tác phù hợp nhưng nếu ứng cử viên nào có khả năng vượt trội hơn thì sẽ được tuyển dụng. Điều này nhằm tạo sự công bằng đồng thời cũng làm giảm bớt sức ỳ, chậm trễ, thiếu sáng tạo, hạn chế bớt tâm lý thỏa mãn công việc.

+ Sự đề bạt, thuyên chuyển công tác trong nội bộ có thể khuyến khích, động viên nhân viên làm việc một cách tốt hơn nhưng mặt khác có thể gây ra tác động tiêu cực ảnh hưởng đến toàn Chi nhánh như tâm lý bất mãn, không phục tùng, rập khuôn, thiếu sáng tạo. Do đó, khi áp dụng hình thức tuyển dụng này, Chi nhánh cần hết sức thận trọng.

Bên cạnh việc tuyển dụng từ nguồn bên trong, bao gồm các nhân sự thuyên chuyển vị trí trong nội bộ, nhân sự có kinh nghiệm lâu năm thì Chi nhánh nên có các chính sách tuyển dụng để thu hút NNL chất lượng cao từ bên ngoài. Chi nhánh

có thể đưa ra các mức hỗ trợ về vật chất bằng tiền tùy thuộc vào bằng cấp và số năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực ngân hàng của cán bộ đó. Ví dụ: Chi nhánh có thể áp dụng mức hỗ trợ 50 triệu đồng đối với cán bộ tốt nghiệp loại giỏi và có kinh nghiệm làm việc 5 năm trở lên. Đồng thời, sẽ áp dụng mức hỗ trợ 30 triệu đồng đối với cán bộ tốt nghiệp loại khá có trên 5 năm kinh nghiệm,... Với chính sách tuyển dụng như vậy, Chi nhánh có thể thu hút được cán bộ có chất lượng cao tại các NHTM khác trên địa bàn.

- Ngoài ra, để có thể tuyển dụng được những ứng viên đáp ứng tốt nhất các tiêu chí tuyển dụng, Chi nhánh cần có sự sắp xếp, có thứ tự ưu tiên các tiêu chí tuyển dụng. Phải đặt thứ tự ưu tiên cho từng loại tiêu chí và áp dụng thống nhất các tiêu chí tuyển chọn cho từng vị trí tuyển dụng thì mới đảm bảo độ tin cậy và hiệu quả của công tác tuyển dụng.

4.3.3. Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển NNL tại LienVietPostBank Lào Cai hiện nay còn khá nhiều hạn chế, chất lượng đào tạo và phát triển NNL chưa cao do đó năng suất và hiệu quả công việc của CBNV sau khi được đào tạo chưa thực sự được cải thiện và nâng lên. Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển NNL, Chi nhánh cần triển khai một số giải pháp sau:

Thứ nhất, về công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển NNL

Công tác lập kế hoạch đào tạo cần căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ nhân lực, đơn vị sẽ thấy được các kỹ năng mỗi CBNV còn thiếu nhiều nhất là gì; căn cứ vào định hướng chung về NNL của Chi nhánh, căn cứ vào kế hoạch triển khai sản phẩm, dịch vụ mới trong tương lai sẽ giúp Chi nhánh thấy CBNV cần phải được đào tạo, bồi dưỡng thêm những kỹ năng gì. Bên cạnh đó, Chi nhánh còn cần phải căn cứ vào hoạch định NNL để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với các đối tượng với các vị trí công việc khác nhau.Ngoài ra, cần tìm hiểu mong muốn, tâm tư nguyện vọng của từng cá nhân về nhu cầu đào tạo và phát triển của họ. Có thể thực hiện thông qua việc khảo sát nhu cầu đào tạo của từng cá nhân, từng phòng ban, đơn vị.

Với một chương trình đào tạo được thiết kế tốt, sẽ giúp học viên cảm thấy thoải mái, dễ dàng tiếp thu kiến thức.

LienVietPostBank Lào Cai cần phải đa dạng hóa nội dung đào tạo, khuyến khích đẩy mạnh việc cập nhật kiến thức, làm mới các nội dung đào tạo. Tăng thời lượng cho việc thực hành các kiến thức đã được học.

Tiếp tục nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các CBNV tại Chi nhánh bằng cách mở rộng nội dung đào tạo, tập trung đào tạo ngoại ngữ chuyên ngành tài chính tiền tệ và kết hợp với phát triển khả năng giao tiếp, sử dụng ngoại ngữ trong giao tiếp với khách hàng và cuộc sống thường ngày.

Mặt khác, hiện nay chủ yếu chương trình đào tạo NNL của ngân hàng tập trung vào việc làm tăng kiến thức chuyên môn và các kiến thức liên quan đến ngành. Tuy nhiên, điều này là chưa đủ, muốn có được đội ngũ lao động thực sự có chất lượng cao thì cần đưa thêm vào chương trình đào tạo các nội dung đào tạo bổ trợ như:

+ Nâng cao khả năng giao tiếp, ứng xử với đối tác, đồng nghiệp

+ Trang bị thêm các thông tin chính trị, xã hội đặc biệt là cho đội ngũ quản lý thông qua các buổi nói chuyện, các bài giảng...

+ Đối với cán bộ quản lý, cần đi sâu vào chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng ra quyết định và kỹ năng làm việc với con người bao gồm cả quyết định chuyên môn và quyết định hành chính và họ phải có khả năng điều hóa các mối quan hệ và gắn kết mọi người đang cùng làm việc với nhau.

Thứ ba, tăng thêm và sử dụng hợp lý chi phí cho hoạt động đào tạo

Hoạt động đào tạo sẽ đạt được kết quả tốt khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất. Một trong những điều kiện đó chính là chi phí đào tạo. Nếu không có chi phí thì không thể tổ chức các khóa học, mời các chuyên gia giảng dạy. Do đó, muốn tăng cường và đẩy mạnh hoạt động đào tạo để hoàn thành mục tiêu đào tạo trong giai đoạn tiếp theo thì điều cần thiết là phải tăng thêm và sử dụng hợp lý chi phí cho hoạt động đào tạo. Hiện nay, tại LienVietPostBank Lào Cai, chi phí dành cho công tác này mặc dù có sự tăng lên qua các năm nhưng vẫn còn rất hạn chế. Nguyên nhân một phần là do tình hình tài chính của Chi nhánh không ổn định, ngoài ra còn do

quan điểm của ban lãnh đạo Chi nhánh chưa thực sự coi đào tạo NNL là yếu tố quan trọng trong việc phát triển Chi nhánh mà vẫn coi đó là một khoản kinh phí. Do đó, trong thời gian tới, Chi nhánh cần tăng thêm chi phí cho hoạt động này thông qua một số giải pháp sau:

- Trích thêm kinh phí cho hoạt động đào tạo NNL từ lợi nhuận và dành một phần doanh thu để làm chi phí đào tạo.

- Phân bổ chi phí đào tạo một cách hợp lý, giảm sự mất cân đối trong cơ cấu chi phí đào tạo. Đẩy mạnh thêm việc đầu tư cho NLĐ chứ không chỉ tập trung đầu tư cho các vị trí cán bộ quản lý như trưởng phòng hay phó phòng...

- Sử dụng có kế hoạch chi phí đào tạo, giảm đến tối thiểu việc chi tiêu không hợp lý dẫn đến lãng phí chi phí ở chỗ này nhưng lại thiếu hụt ở chỗ khác. Nên có một bộ phận kiểm tra việc sử dụng chi phí dành cho hoạt động đào tạo để có thể điều chỉnh thường xuyên trong suốt quá trình tiến hành đào tạo nhằm tránh những lãng phí không cần thiết.

Thứ tư, đẩy mạnh kiểm tra, đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Việc đẩy mạnh kiểm tra, đánh giá hiệu quả sau đào tạo nhằm tránh tình trạng chi phí bỏ ra không tương xứng với kết quả thu được. Có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng như chất lượng công việc của NLĐ trước và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo. Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhằm cải tiến, điều hành chương trình để không ngừng nâng cao chất lượng.

Thứ năm, thực hiện đánh giá công tác đào tạo thường xuyên

Sau mỗi khóa đào tạo, Chi nhánh cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của cán bộ tham gia đào tạo về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu được cán bộ chi nhánh cần gì và mong muốn gì về một chương trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chương trình đào tạo triển khai lần sau.

Hàng năm, Chi nhánh cũng cần đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL hiện tại để thấy được những vấn đề còn tồn tại, hạn chế, làm cơ sở để đề xuất các giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển NNL trong thời gian tới.

đào tạo chuyên nghiệp. Bên cạnh hình thức đào tạo trực tuyến như hiện nay, Chi nhánh nên chủ động mở các khóa đào tạo, tập huấn tập trung ngay tại Chi nhánh để tạo thuận tiện cho các học viên khi tham gia đào tạo, vừa đảm bảo công tác nếu đã được phân công; trang bị các trang thiết bị giảng dạy hiện đại nhằm hỗ trợ tích cực trong việc truyền tải kiến thức, kỹ năng hiện đại trong quá trình đào tạo.

4.3.4. Giải pháp sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực

Hiện nay, NNL tại LienVietPostBank Lào Cai về cơ bản đã được bố trí, sắp xếp phù hợp với chuyên môn, trình độ và nguyện vọng của NLĐ. Tuy nhiên, số lượng nhân lực được bố trí tại các vị trí, bộ phận chưa thực sự hợp lý, chỗ thừa, chỗ thiếu. Đồng thời, công tác điều chuyển, luân chuyển, bố trí nhân sự ở vị trí mới chưa được đánh giá cao, NLĐ chưa thực sự sự hài lòng và cảm thấy các quyết định này là thỏa đáng, công bằng. Do đó, để NLĐ phát huy được hiệu quả công việc thì Chi nhánh cần chú ý một số vấn đề trong công tác sắp xếp và sử dụng NNL như sau:

Một là, việc đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ phải thực hiện đúng lúc, thực hiện khách quan, khoa học, dân chủ, nhận được sự đồng thuận cao. Ưu tiên cán bộ có trình độ, phẩm chất và năng lực tốt, nhiệt tình, trách nhiệm, biết quy tụ và điều hành quản lý, không cục bộ,..

Hai là, định kỳ luân chuyển cán bộ quản lý, tránh việc một người giữ vị trí quản lý quá lâu gây ra trì trệ, khó phát triển, làm ảnh hưởng đến công việc chung.

Ba là, hoàn thiện lộ trình thăng tiến để nhân viên nắm bắt được các cơ hội phát triển của cá nhân trong tổ chức. Từ đó, có kế hoạch phấn đấu tốt hơn. Về phía tổ chức, lộ trình thăng tiến sẽ góp phần phát triển đội ngũ kế cận theo cách thức chuyên nghiệp nhất.

Bốn là, tạo điều kiện cho NNL tiếp xúc và trao dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Đồng thời, có cơ chế phòng ngừa tình trạng phe cánh, lợi ích nhóm làm phương hại tới các lợi ích chung và lâu dài của tổ chức. Tạo những tiền đề thuận lợi nhất cho việc bổ nhiệm các vị trí quản lý.

Năm là, Chi nhánh cần rà soát, đánh giá lại số lượng nhân lực làm việc tại các bộ phận, phòng ban xem đã hợp lý chưa. Để thực hiện việc này, Chi nhánh cần thực hiện một số bước sau:

- Các đơn vị cần đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBNV tại đơn vị mình phụ trách, cần phân tích đánh giá thực trạng việc đáp ứng yêu cầu công việc, bố trí, sử dụng và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của đội ngũ CBNV ở đơn vị, gồm:

+ Đánh giá việc đáp ứng và sự phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của đội ngũ CBNV ở đơn vị;

+ Đánh giá việc bố trí, sử dụng và năng lực, hiệu quả công việc thực tế của từng nhân viên theo nhiệm vụ được đảm nhận;

- Các đơn vị căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của đơn vị mình phụ trách, căn cứ vào kế hoạch, chiến lược phát triển của Chi nhánh trong tương lai để xác định danh mục các vị trí việc làm tại đơn vị mình và số lượng người làm việc cần thiết tại các vị trí việc làm đó. Từ đó, các đơn vị có thể xác định được số lượng CBNV thừa hoặc thiếu tại đơn vị mình phụ trách.

- Trên cơ sở kết quả phân tích của các đơn vị, Chi nhánh sẽ tiến hành tổng hợp số lượng CBNV cần thiết để đáp ứng nhu cầu công việc cho toàn Chi nhánh và có giải pháp thích hợp để tuyển dụng thêm nhân viên nếu thiếu hoặc tinh giản nhân viên nếu thừa hoặc có sự điều chuyển nhân viên từ đơn vị thừa sang đơn vị thiếu,....

4.3.5. Giải pháp đánh giá công việc

Để có một kết quả đánh giá thành tích công tác tốt và chính xác, những người làm công tác đánh giá cần phải xem xét và đánh giá toàn bộ quá trình công tác của nhân viên, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi trong công việc của người được đánh giá. Không chỉ xem xét trong một thời kỳ hoặc chỉ căn cứ vào một hai tiêu chí nào đó để đánh giá toàn bộ kết quả thực hiện công việc của cá nhân đó. Một số điểm LienVietPostBank Lào Cai cần lưu ý để có một kết quả tốt