5. Kết cấu của luận văn
3.2.6 Về đánh giá hoàn thành công việc
Việc đánh giá hoàn thành công việc của CBNV tại LienVietPostBank Lào Cai được thực hiện theo tháng, theo quý và theo năm.
Phương thức đánh giá: cá nhân được đánh giá dựa trên tỷ lệ % hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao và việc đánh giá được thực hiện trên hệ thống đánh giá
nội bộ của LienVietPostBank, giúp cho nhân viên và cấp quản lý có thể thường xuyên theo dõi, cập nhật tiến độ hoàn thành công việc để có kế hoạch tốt nhất cho từng cá nhân.
Hàng tháng, mỗi CBNV của Chi nhánh sẽ được giao chỉ tiêu doanh số kinh doanh nhất định, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu được giao sẽ là căn cứ để thanh toán lương kinh doanh hàng tháng cho nhân viên.
Bảng 3.17: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu cá nhân tại LienVietPostBank Chỉ tiêu Quý I … Quý IV TBC cả năm Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Điểm KD cá nhân Điểm KD nhóm Tổng điểm thực hiện cá nhân Điểm giao CN Điểm giao nhóm Tỷ lệ hoàn thành CN Tỷ lệ hoàn thành nhóm Tỷ lệ hoàn thành KHKD cá nhân Lương KD tháng Giữ lương KD Bảo hiểm (%)
(Nguồn: Phòng Hỗ trợ hoạt động, LienVietPostBank Lào Cai)
Căn cứ theo từng mức doanh số kế hoạch giao để quy đổi ra điểm giao cá nhân và điểm giao nhóm tương ứng và các mức doanh số kế hoạch giao này luôn
biệt giữa các vị trí công việc và theo chức danh để đảm bảo tính hợp lý, công bằng. Dưới đây là thang điểm quy đổi điểm giao cá nhân vị trí chuyên viên khách hàng tại LienVietPostBank Lào Cai năm 2019:
Bảng 3.18: Quy đổi điểm giao cá nhân vị trí chuyên viên khách hàng tại LienVietPostBank Lào Cai năm 2019
STT Doanh số giao cá nhân (Tỷ đồng)
Điểm giao cá nhân (Điểm)
1 Dưới 30 400
2 Từ 30 đến dưới 50 450
3 Từ 50 đến dưới 85 500
4 Trên 85 550
(Nguồn: Phòng Hỗ trợ hoạt động, LienVietPostBank Lào Cai)
Từ mức doanh số kinh doanh thực tế cá nhân đạt được sẽ xác định được mức điểm kinh doanh đạt được tương ứng và từ đó xác định được các chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn thành cá nhân, tỷ lệ hoàn thành nhóm và tỷ lệ hoàn thành KHKD cá nhân. Trên cơ sở tỷ lệ hoàn thành KDKD cá nhân, Chi nhánh xác định được lương kinh doanh tháng của nhân viên đó.
Ngoài ra, hàng tháng, Chi nhánh còn giao chỉ tiêu doanh số kinh doanh bảo hiểm cho các nhân viên. Nếu nhân viên đạt từ 50% doanh số kinh doanh bảo hiểm được giao trở lên thì sẽ được thanh toán toàn bộ lương kinh doanh, ngược lại thì sẽ bị giữ lại 16% lương kinh doanh của tháng đó.
Cuối tháng, căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch chỉ tiêu được giao, cấp quản lý sẽ xem xét và có những đánh giá sơ bộ về việc thực hiện kế hoạch của nhân viên mình quản lý để có hướng điều chỉnh các chỉ tiêu sao cho phù hợp với tình hình thực tế và đôn đốc nhân viên hoàn thành tốt các chỉ tiêu đề ra.
Cuối mỗi quý và cuối năm, Chi nhánh đều thực hiện việc tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch của các CBNV tại Chi nhánh. Đây là căn cứ quan trọng để thực hiện khen thưởng, kỷ luật theo quy định và là căn cứ cho việc thực hiện các hoạt động quản trị NNL khác của Chi nhánh như đào tạo, luân chuyển cán bộ,….
Tác giả đã tiến hành khảo sát toàn bộ 98 CBNV tại LienVietPostBank Lào Cai về công tác đánh giá NNL. Kết quả khảo sát được thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá NNL tại LienVietPostBank Lào Cai
TT Tiêu chí
Số người đánh giá theo
các mức độ Điểm TB Ý nghĩa 1 2 3 4 5 1 Quy trình, cách thức đánh giá được quy định cụ thể và phổ biến rõ ràng tới NLĐ 0 5 18 59 16 3,88 Đồng ý 2 Tiêu chí đánh giá rõ ràng, dễ hiểu, phù hợp với từng nhóm đối tượng 0 3 21 47 27 4,00 Đồng ý 3
Hiệu quả công việc được đánh giá bằng nhiều chỉ tiêu toàn diện
0 22 59 13 4 2,99 Bình thường
4 Kết quả đánh giá khách quan,
công bằng 0 26 44 17 11 3,13 Bình thường
5
Việc đánh giá giúp cải thiện, nâng cao chất lượng công việc của NLĐ
0 13 48 28 9 3,34 Bình thường
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Kết quả khảo sát cho thấy, trong số 05 tiêu chí được đưa ra để khảo sát về công tác đánh giá NNL tại LienVietPostBank Lào Cai, có 02/05 tiêu chí được đánh giá ở mức đồng ý, còn lại 03/05 tiêu chí được đánh giá ở mức bình thường. Cụ thể như sau:
02 tiêu chí được đánh giá khá cao, ở mức đồng ý là “Quy trình, cách thức đánh giá được quy định cụ thể và phổ biến rõ ràng tới NLĐ” và “Tiêu chí đánh giá rõ ràng, dễ hiểu, phù hợp với từng nhóm đối tượng” với mức điểm trung bình lần lượt là 3,88 điểm và 4,00 điểm. Thực tế, hiện nay công tác đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu kế
hoạch của cá nhân được thực hiện toàn bộ trên hệ thống nội bộ của LienVietPostBank. Về quy trình, cách thức đánh giá đều được phổ biến cụ thể, rõ ràng tới toàn bộ CBNV tại Chi nhánh. Các tiêu chí đánh giá rất rõ ràng, chủ yếu là các chỉ tiêu định lượng và có sự phân biệt khác nhau giữa các chức danh, vị trí công việc cho phù hợp, do đó đã tạo được sự hợp lý và công bằng trong đánh giá.
Tuy nhiên, có 03 tiêu chí không được đánh giá cao, chỉ ở mức bình thường, đó là “Hiệu quả công việc được đánh giá bằng nhiều chỉ tiêu toàn diện”, “Kết quả đánh giá khách quan, công bằng” và tiêu chí “Việc đánh giá giúp cải thiện, nâng cao chất lượng công việc của NLĐ” với số điểm lần lượt là 2,99 điểm, 3,13 điểm và 3,34 điểm.
Sở dĩ tiêu chí “Hiệu quả công việc được đánh giá bằng nhiều chỉ tiêu toàn diện” không được đánh giá cao là bởi theo một số người được hỏi, các tiêu chí đánh giá hiện nay chưa phản ánh hết hiệu quả công việc của nhân viên. Chủ yếu đánh giá dựa trên tiêu chí tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao mà chưa đánh giá đến tinh thần, ý thức, trách nhiệm của CBNV, về sáng kiến, thành tích trong các hoạt động khác của CBNV,.…
Tiêu chí “Kết quả đánh giá khách quan, công bằng” không được đánh giá cao là bởi chính vì Chi nhánh chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn công việc đầy đủ và rõ ràng nên kết quả đánh giá đôi khi không phản ánh đúng chất lượng, hiệu quả công việc của CBNV. Do đó, tiêu chí này không được đánh giá cao.
Tiêu chí “Việc đánh giá giúp cải thiện, nâng cao chất lượng công việc của NLĐ” cũng không được đánh giá cao vì theo một số người được hỏi, kết quả đánh giá mới chủ yếu mang tính xếp hạng giữa các nhân viên trong nội bộ nhằm phân biệt lương kinh doanh hàng tháng và hệ số thưởng cuối năm, chưa thực sự mang lại nhận thức hay giúp nhân viên định hướng được những hạn chế, thiếu sót, cũng như lập kế hoạch cho thời gian tới như thế nào để đạt được mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra, công tác đánh giá chưa chỉ ra từng phần việc cụ thể mà nhân viên chưa thực hiện được, nhân viên cần được bổ sung những công cụ, phương tiện nào để hỗ trợ hoàn thành tốt công việc hơn.
Có thể thấy, công tác đánh giá hiệu quả công việc của LienVietPostBank Lào Cai còn nặng về đánh giá chỉ tiêu kế hoạch được giao mà chưa đánh giá khách
quan, toàn diện các mặt hoạt động của NLĐ. Do đó, kết quả đánh giá không đảm bảo tính công bằng, không phản ánh đầy đủ, chính xác chất lượng, hiệu quả công việc của NLĐ, không tạo được động lực phấn đấu cho NLĐ.