5. Kết cấu của luận văn
4.3.6. Giải pháp thực hiện chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực
Việc hoàn thiện chế độ thù lao và đãi ngộ nhằm đảm bảo tính công bằng và duy trì được NNL bên trong và thu hút NNL giỏi bên ngoài ngân hàng là rất quan trọng. Tuy nhiên, thực tế hiện nay, mức lương, thưởng mà LienVietPostBank Lào Cai trả cho NLĐ được đánh giá là khá thấp, do đó để phát huy tối đa khả năng của nhân viên thì LienVietPostBank Lào Cai cần không ngừng hoàn thiện các biện pháp kích thích về mặt vật chất cũng như về mặt tinh thần để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, làm cho NLĐ gắn bó lâu dài với ngân hàng, luôn luôn tận tâm vì mục tiêu phát triển trước mắt cũng như lâu dài của ngân hàng. Để thực hiện được điều này, Chi nhánh cần chú ý một số vấn đề sau:
Thứ nhất, Chi nhánh cần phải xây dựng cơ chế lương, thưởng có tính cạnh tranh. Để có cơ sở cho việc xây dựng thang, bảng lương thì Chi nhánh nên thu thập thông tin về tiền lương của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn, cũng như thông tin về mức lương bình quân trên thị trường. Khi đã có đủ thông tin sẽ xác định được hệ thống lương của Chi nhánh hiện tại “nằm” ở đâu? Cao, ngang bằng hay thấp hơn thị trường? Đa phần nhà quản lý nào cũng muốn quỹ lương của mình ít để tăng lợi nhuận. Nhưng quỹ lương thấp thì sẽ không thể có nhân viên giỏi, không thể có nhân viên tâm huyết được.
Thứ hai, Chi nhánh xây dựng cơ chế lương, thưởng phải phù hợp với mục tiêu,
chiến lược phát triển của Chi nhánh. Các nhà quản trị cũng cần xác định mục tiêu, triết lý, chính sách nhân lực của mình là gì? Mục tiêu, triết lý nào thì chính sách ấy. Không thể có chuyện mục tiêu “phấn đấu trở thành NHTM cổ phần hàng đầu Việt Nam” nhưng hệ thống lương lại đứng hàng cuối bảng. Và một điều quan trọng mà các nhà quản trị cần cân nhắc, hệ thống lương không thể định vị cảm tính mà nó phải dựa trên nền tảng mục tiêu và khả năng tài chính.
Thứ ba, Chi nhánh cần xây dựng cơ chế tiền lương, chế độ đãi ngộ phải phù
mức độ đóng góp của NLĐ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. Từ đó, mới khuyến khích NLĐ gắn bó lâu dài với Chi nhánh, tạo tính cạnh tranh trong lao động và cho họ thấy được giá trị lao động, giá trị của bản thân họ với Chi nhánh, tạo động lực khuyến khích họ làm việc với tinh thần cao nhất.
Thứ tư, để có thêm nguồn chi trả lương, thưởng cho CBNV, Chi nhánh cần tiết
kiệm chi phí, sử dụng NNL vừa đủ, không để dư thừa nhân lực thì sẽ có thể tăng mức lương dành cho cán bộ nhân viên của Chi nhánh. Thực hiện được điều này sẽ khiến cho mức lương của ngân hàng có thể cạnh tranh với những ngân hàng lớn khác, tránh tình trạng làm thất thoát NNL chất lượng cao sang đối thủ cạnh tranh.
Thứ năm, để xây dựng được việc trả lương, chia thưởng công bằng, ban lãnh
đạo Chi nhánh cần rà soát lại lương của từng nhóm công việc, từng vị trí công việc để xem xét mức chênh lệch của những lao động trong nhóm đó. Từ đó, có sự điều chỉnh cho phù hợp, tránh tình trạng những NLĐ làm việc không thật sự tốt và chưa có kinh nghiệm lại có mức thu nhập cao, còn những lao động có thành tích lao động tốt, có kinh nghiệm trong công việc, có nhiều đóng góp vào sự phát triển của Ngân hàng thì lại bằng hoặc thấp hơn.