Thứ nhất về lập kế hoach nhân lực
Việc lập kế hoạch nhân lực mang tính chủ quan và phụ thuộc vào kế hoạch chiến lược của Tổng công ty mẹ, sự chủ động quyết định về nhân lực chủ chốt, nhân
lực chiến lược còn nhiều hạn chế vì vướng các cơ chế và quy định của một doanh nghiệp nhà nước về số lượng nhân lực..
Kết quả khảo sát của tác giả về công tác hoạch định nhân lực ở bảng 3.14 cho thấy, có 40/60 ý kiến được khảo sát thể hiện mức độ rất không đồng ý và không đồng ý về mức độ tham gia của các phòng ban trong công tác hoạch định nhân lực. Điều này thể hiện sự tham gia của các phòng nghiệp vụ vào công tác hoạch định còn nhiều hạn chế. Ngoài ra kết quả công tác này chưa đạt được hiệu quả khi chưa đáp ứng được số lượng và chất lượng nhân lực của công ty
Nguyên nhân
Công ty lữ hành Hanoitourist là công ty con của tổng công ty Du lịch Hà nội nên công tác hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào kế hoạch nhân lực của tổng công ty cho từng đơn vị thành viên. Ngoài ra, phòng phát triển thị trường với nhiệm vụ xây dựng và phát triển các thị trường theo chiến lược của công ty cùng với phòng hành chính nhân sự chuyên trách về công tác nhân sự là những bộ phận tham gia chính vào công tác xây dựng kế hoạch nhân lực của công ty. Lập kế hoạch nhân lực còn hạn chế trong công tác nghiên cứu đánh giá một cách toàn diện về các yếu tố khách quan tác động lên công tác hoạch định như yếu tố đối thủ cạnh tranh, yếu tố nguồn cung nhân lực trên thị trường và đặc điểm lao động trong lĩnh vực du lịch nên khó tuyển được những lao động chất lượng cao
Thứ hai về công tác tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực
* Phân tích công việc
Tổng hợp kết quả khảo sát ở bảng 3.14 cho thấy điểm hạn chế trong công tác phân tích công việc tại công ty đó là các thông tin về quy trình làm việc và các mối quan hệ trong công việc đôi khi còn chồng chéo, nhân viên thực hiện còn khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận. 43/60 ý kiến tham gia khảo sát đánh giá thông tin về quy trình làm việc và các mối quan hệ trong công việc chưa cụ thể và rõ ràng
Nguyên nhân của vấn đề này là do Công ty chưa xây dựng được quy chế làm việc riêng cho công ty mà chủ yếu căn cứ vào quy chế chung của tổng ty ban hành
cho các công ty thành viên thực hiện. Phân tích công việc được xây dựng và nhìn nhận ở ý kiến chủ quan của người phân tích, chưa có sự tham gia của người lao động trong việc xây dựng bản mô tả công việc để có thể đạt hiệu quả cao nhất khi thực hiện công việc.
* Công tác tuyển dụng
Bảng 3.16 : Công tác tuyển dụng tại công ty
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng 60 Có kế hoạch tuyến dụng hợp lý 8 10 0 15 28
Có chính sách thu hút người tài 37 3 1 10 9 Có văn bản quy định quy trình
tuyển dụng lao động rõ ràng
30 12 4 6 8
Công tác tuyển dụng được thực hiện đúng quy định
2 3 10 9 36
Công tác tuyển dụng đảm bảo tính công khai minh bạch
20 12 5 8 15
Nguồn: Tác giả tông hợp từ kết quả khảo sát
Công tác tuyển dụng của công ty được đánh giá nhìn chung là kém hiệu quả, chưa thu hút được nhân lực chất lượng cao về làm việc. Bảng 3.16 cho thấy, 40/60 ý kiến khảo sát đánh giá chính sách thu hút người tài của công ty chưa thực sự hấp dẫn. Công tác tuyển dụng được công ty thực hiện theo đúng quy định, tuy vậy công ty lại thiếu các văn bản hướng dẫn cụ thể về cách thức tuyển dụng, có 42/60 ý kiến khảo sát đánh giá các văn bản này là chưa thực sự rõ ràng và minh bạch. Điều này dẫn tới công tác tuyển dụng tại công ty chưa đảm bảo tính công khai, công bằng đối với các ứng viên. Kết quả khảo sát cũng cho thấy, có 32/60 ý kiến đánh giá việc đảm bảo tính công khai, minh bạch còn nhiều hạn chế. Thực tế một số nhân sự qua các mối quan hệ có sự ưu tiên trong quá trình tuyển dụng.
Nguyên nhâncủa vấn đề này là do việc chi trả tiền lương theo cơ chế công ty mẹ, công ty không quyết định được chính sách tiền lương riêng mà vẫn phải phụ thuộc vào cơ chế chung của Tổng công ty, do vậy việc thu hút các ứng viên tham
gia ứng tuyển và chất lượng nhân sự khó đạt như mong đợi. Công tác tuyển dụng chưa đảm bảo tính công khai minh bạch bởi sự tác động của các mối quan hệ trong công ty, hội đồng tuyển dụng chủ yếu là người nội bộ công ty không mời chuyên gia nhân sự tham gia vào quá trình tuyển dụng. Công ty chưa tận dụng nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp để bổ sung vào lực lượng lao động chính thức từ các lao động thời vụ. Áp lực mà người lao động không thể vượt qua do chính sách khoán kinh doanh của công ty cũng là nguyên nhân dẫn đến kết quả tuyển dụng chưa đem lại hiệu quả, gây lãng phí thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng
*Về bố trí, sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực phụ thuộc vào hiệu quả công tác tuyển dụng, do công tác tuyển dụng tại công ty như đã phân tích ở trên hiệu quả còn chưa cao nên đã ảnh hưởng tới công tác bố trí, sử dụng nhân lực tại bộ phận của Công ty
Bảng 3.17 : Công tác bố trí, sắp xếp nhân lực tại công ty
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng 60
Nhân lực được bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường
28 10 0 20 2
Nhân lực được bố trí đúng với chuyên ngành đào tạo
37 3 1 10 9
Tham khảo ý kiến nguyện vọng người lao động trước khi bố trí công việc
40 5 4 5 6
Bố trí nhân lực theo nguyên nhân vị trí công việc còn trống
2 3 10 15 30
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
Kết quả khảo sát về công tác này tại công ty lữ hành Hanoitourist cho thấy bố trí và sắp xếp nhân lực chủ yếu do nguyên nhân vị trí công việc đó còn trống, chưa có nhân lực đảm nhiệm. 45/60 ý kiến khảo sát đồng ý và hoàn toàn đồng ý với nhận định này. Một số tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực tại
công ty như tiêu chí về sự phù hợp với năng lực, sở trường của nhân lực, sự phù hợp với chuyên ngành đào tạo và nguyện vọng của người lao động đối với vị trí công việc họ đảm nhiệm chưa được chú ý tới. 38/60 ý kiến khảo sát đánh giá việc bố trí công việc cho nhân lực chưa thực sự phù hợp với năng lực, sở trường của họ, trong khi đó 40/60 ý kiến khảo sát cho rằng công việc họ đang đảm nhiệm không đúng với chuyên ngành đào tạo.
Tham khảo nguyện vọng của người lao động trước khi bố trí sắp xếp công việc cho họ là một công việc rất quan trọng, mang ý nghĩa tinh thần rất lớn cho họ khi nhận thấy được sự tôn trọng của người sử dụng lao động, giúp người lao động có động lực làm việc hơn và hiệu quả công việc sẽ cao hơn, tuy nhiên đối với tiêu chí này kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ rất thấp người lao động được hỏi cho rằng công ty có tham khảo ý kiến nguyện vọng trước khi bố trí, sắp xếp công việc. 11/60 ý kiến đồng ý trong khi đó 45/60 ý kiến không cho rằng công ty có tham khảo ý kiến, nguyện vọng của người lao động.
*Công tác đào tạo và phát triển
Công ty chưa xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực dài hạn, chỉ tập trung các chương trình đào tạo ngắn hạn tại đơn vị. Quy chế đào tạo tại chỗ gắn với trách nhiệm của các trưởng bộ phận chưa được xây dựng cụ thể. Kinh phí đào tạo là một nội dung nằm trong các chi phí chung về phúc lợi cho nhân viên chứ không xây dựng quỹ đào tạo riêng để xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo.
Bảng 3.18 : Công tác đào tạo phát triển tại công ty
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng 60
Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguời lao động phù hợp
với nhu cầu công việc
7 13 6 10 23
Công tác lựa chọn người đào tạo rõ ràng, đúng quy
định
2 13 0 22 23
nghiệp vụ được tổ chức hằng năm
Công tác đào tạo thực hiện đúng kế hoạch
24 18 8 6 4
Hiệu quả đào tạo được tổ chức đánh giá định kỳ
30 20 0 7 3
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
Công tác đào tạo thực hiện đột xuất hoặc không thực hiện theo đúng kế hoạch. 42/60 ý kiến được khảo sát cho thấy công ty không đảm báo kế hoạch đào tạo được thực hiện theo đúng kế hoạch. Công tác đào tạo chủ yếu được xây dựng bởi phòng phát triển thị trường, việc báo cáo kết quả đánh giá cũng như hiệu quả của các chương trình đào tạo chưa thực sự được quan tâm. Công tác báo cáo kết quả đào tạo của các chương trình được tổ chức hầu như không có đánh giá. 50/60 ý kiến đánh giá hiệu quả đào tạo là chưa được đánh giá định kỳ
Nguyên nhân
Kế hoạch đào tạo thường đột xuất và có những thay đổi theo kế hoạch kinh doanh của công ty. Công ty chưa xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực dài hạn, chỉ tập trung các chương trình đào tạo ngắn hạn tại đơn vị. Quy chế đào tạo tại chỗ gắn với trách nhiệm của các trưởng bộ phận chưa được xây dựng cụ thể. Kinh phí đào tạo là một nội dung nằm trong các chi phí chung về phúc lợi cho nhân viên chứ không xây dựng quỹ đào tạo riêng để xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo. Chưa đánh giá được hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực để xây dựng kế hoạch nhân lực phù hợp. 50/60 ý kiến khảo sát cho biết công ty không chưa có hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo theo định kỳ
*Đánh giá thực hiện công việc của nhân lực
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân lực của Công ty còn chung chung, chưa nghiên cứu và định lượng các tiêu chí đánh giá cho các vị trí công việc cụ thể. Tiêu chuẩn đánh giá do Tổng công ty đề ra cho các nhân viên tại các đơn vị thành viên, việc tham gia xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên con hạn chế. Đánh giá còn thiếu tính chính xác do khó lượng hóa được kết quả thực hiện công việc của nhân viên và mang nặng tính chủ quan của người đánh giá.
Bảng 3.19: Công tác kiểm tra đánh giá nhân viên tại công ty Chỉ tiêu Mức độ đánh giá Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng 60
Đánh giá hiệu quả thường xuyên
10 4 0 17 29
Có phương pháp đánh giá khoa học
20 26 9 5 0
Đánh giá khách quan công bằng
27 16 7 10 0
Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng, đề bạt
0 0 0 15 35
Đánh giá thể hiện giúp cải thiện và nâng cao năng suất lao động
10 8 7 5 30
Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả khảo sát
Công tác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo xếp loại A, B, C hiện nay theo khảo sát về công tác này chưa có tính khoa học, chưa đảm bảo tính khách quan công bằng khi có đến 43/60 ý kiến được hỏi trả lời là ở mức rất không đồng ý và không đồng ý về tiêu chí này Có tới 46/60 ý kiến cho rằng phương pháp đang áp dụng không có tính khoa học, Chỉ có 5/60 người đồng ý với việc xếp loại đánh giá nhân viên theo phương pháp hiện nay. Và cũng chỉ có hơn 50% (35/60) số người được hỏi thấy rằng kết quả đánh giá được sử dụng để làm căn cứ xét lương, thưởng, đề bạt.
Nguyên nhân
Việc đánh giá xếp loại nhân lực mặc dù đã có các tiêu chí, tuy vậy vẫn chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan quan của người đánh giá và đôi khi để duy trì mối quan hệ trong tổ chức mà các yếu tố quan hệ cá nhân cũng bị ảnh hưởng trong quá trình đánh giá xếp loạ.i
* Công tác trả lương, thù lao và tạo động lực cho người lao động
Chế độ trả lương và thu lao cho người lao động chưa thay đổi kịp với sự biến động trong chính sách lương và thu nhập trên thị trường do bất cấp về cơ chế của
doanh nghiệp có vốn Nhà nước. Mức lương cơ bản cho người lao động chưa thực sự hấp dẫn người lao động, không thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao. Mặc dù có nhiều chính sách phúc lợi tốt cho người lao động tuy vậy môi trường làm việc tại công ty khá áp lực khi thực hiện cơ chế khoán, áp doanh số cho mỗi bộ phận và mỗi nhân viên. Do vậy người lao động thường khó thích ứng được sức ép từ công ty dẫn đến sự mất ổn định về nhân lực trong công ty.
Bảng 3.20 : Công tác tiền lương và tạo động lực cho người lao động
Chỉ tiêu Mức độ đánh giá Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng 60
Tiền lương nhận được tương xứng với vị trí công
việc và kết quả đóng góp
25 15 3 13 2
Chế độ tiền lương luôn đảm bảo chính xác, đúng kỳ
hạn
0 0 5 30 25
Thực hiện tốt chế độ nâng lương cho người lao động
0 5 35 15 5
Chính sách phúc lợi hợp lý 1 4 5 20 30
Lãnh đạo luôn ghi nhận đóng góp của nhân viên
20 15 5 13 17
Luôn nhận được sự quan tâm, động viên của cấp
trên và đồng nghiệp
15 18 1 16 10
Đồng nghiệp hỗ trợ nhau trong công việc
3 17 0 15 25
Chế độ tiền lương tạo động lực nỗ lực làm việc
30 14 0 11 5
Môi trường làm việc tạo động lực nâng cao trách
nhiệm trong công việc
31 6 3 11 9
Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả khảo sát
Qua khảo sát cho thấy mặc dù tiền lương luôn được đảm bảo thanh toán đúng kỳ hạn và chế độ nâng lương cho người lao động được thực hiện theo đúng quy định của công ty. Tuy vậy, người lao động chưa thấy mức lương hiện tại xứng đáng với vị trí công việc của họ. 40/60 ý kiến khảo sát đánh giá chưa tương xứng
giữa tiền lương được hưởng với vị trí công việc đảm nhiệm và chỉ có 15/60 ý kiến đánh giá mức lương công ty đang chi trả xứng đáng với vị trị công việc đảm nhiệm. Sự ghi nhận của lãnh đạo đối với những đóng góp của nhân viên còn ở mức khiêm tốn 35/60 ý kiến khảo sát cho rằng lãnh đạo công ty chưa thực hiện tốt công tác đánh giá và có sự ghi nhận này.Mức độ quan tâm của cấp trên và đồng nghiệp chỉ đạt ở mức 26/60 phiếu trong đó chỉ có 10 phiếu đánh giá hoàn toàn đồng ý về sự quan tâm của lãnh đạo tới nhân viên. Công tác tạo động lực qua chế độ tiền lương tại công ty hiện nay chưa thực sự hiệu quả 44/60 ý kiến người lao động cho rằng chế độ tiền lương hiện tại chưa tạo đông lực làm việc cho họ. Môi trường làm việc của công ty mặc dù luôn có sự hỗ trợ của đồng nghiệp và các bộ phận liên quan, tuy