5. Bố cục của luận văn
1.3. Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp
1.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tổng hợp cơ hội, thách thức
Là mô hình được sử dụng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra nhận định về các yếu tố bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Các bước lập ma trận:
- Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là có sự ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh.
- Phân loại tầm quan trọng này theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc mức độ ảnh hưởng tương ứng đối với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
- Xác định trọng số từ 1 - 4 cho từng yếu tố, trọng số tùy thuộc mức độ phản ứng của công ty với từng yếu tố.
- Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để được điểm số tương ứng.
- Cộng điểm số của tất cả các yếu tố để được điểm số của ma trận. Tổng điểm càng cao chứng tỏ công ty càng phản ứng tốt với các cơ hội và nguy cơ.
1.1.3.2. Ma trận các yếu tố nội bộ IEF - tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu
Các nhân tố nội bộ là vấn đề rất quan trọng ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng quan trọng hơn là làm sao để các nhà hoạch định chiến lược đánh giá chính xác được điểm mạnh, điểm yếu và khả năng phản ứng của các yếu tố nội bộ với những thay đổi. Ma trận các yếu
tố nội bộ IEF thường được sử dụng để giải quyết vấn đề này. Các bước hình thành ma trận như sau:
- Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp.
- Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng). Tầm quan trọng được đánh giá bởi sự ảnh hưởng của yếu tố tới thành công của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan trọng bằng 1.
- Xác định trọng số của từng yếu tố theo điểm từ 1 đến 4.
- Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của từng yếu tố.
- Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận. Những công ty nào có tổng số điểm của ma trận càng cao thì khả năng các yếu tố nội bộ ứng phó với thách thức càng lớn.
1.1.3.3. Ma trận SWOT - xây dựng, hình thành các chiến lược marketing
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể không chỉ về chính doanh nghiệp mà còn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp bạn. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: Điểm mạnh/cơ hội (S/O), điểm mạnh/nguy cơ (S/T), điểm yếu/cơ hội (W/O), điểm yếu/nguy cơ (W/T).
Hình 1.3: Mô hình ma trận SWOT
Điểm mạnh (Strengths): Điểm mạnh là hoạt động mà công ty có thể
làm tốt hoặc một đặc tính tăng sức mạnh cạnh tranh của công ty, gồm - Năng lực có giá trí, bí quyết;
- Tài sản có giá trị;
- Nguồn nhân lực có giá trị
- Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng,
- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp, - Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối.
Điểm yếu (Weaknesses): Việc không có các điểm mạnh được coi là
điểm yếu. Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: - Thiếu nhãn hiệu, bí quyết, kinh nghiệm hoặc năng lực - Không có lòng tin từ phía khách hàng,
- Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao,
- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên, - Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính.
Cơ hội (Opportunities): Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể làm
bật lên những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: - Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ,
- Sự xuất hiện công nghệ mới, - Quy định lỏng lẻo,
- Sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế.
Nguy cơ (Threats): Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như:
- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác, - Sự xuất hiện sản phẩm thay thế,
- Các quy định luật pháp mới,
- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.
1.1.3.4. Ma trận hoạch định chiến lược QSPM, lựa chọn các chiến lược marketing tối ưu cho doanh nghiệp marketing tối ưu cho doanh nghiệp
Có nhiều công cụ được sử dụng để đưa ra sự lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) là một phương pháp tiếp cận quản trị chiến lược hiện đại để đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu. Nó cung cấp phương pháp phân tích để tìm ra phương án hành động khả thi có thể thay thế. Khi giám đốc điều hành các công ty suy nghĩ phải làm gì, phải đi bằng con đường nào, họ thường có một danh sách các chiến lược lựa chọn. Nếu chiến lươc nào đó được ưu tiên, thì họ sẽ đặt nó lên trên các chiến lược khác. Quá trình này mang nhiều tính chủ quan và cảm giác. Phương pháp QSPM, vì vậy, giới thiệu một số phương pháp tiếp cận để ít nhiều, nâng cao tính kỹ thuật của phương pháp này hơn.
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước trên để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.
Có sáu bước để phát triển một ma trận QSPM:
(1) Bước đầu tiên trong phân tích chiến lược quản lý tổng thể được sử dụng để xác định các yếu tố quan trọng chiến lược, liệt kê các cơ hôi, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty. Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE. Điều này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng, ví dụ, các ma trận EFE và IFE ma trận.
(2) Với các dữ liệu đã có, việc xác định, lựa chọn các chiến lược thay thế sẽ được xem xét. Những chiến lược này được hiển thị ở đầu bảng.
(3) Nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
(4) Xác đinh số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)
(6) Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở có tính khách quan để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhất. Tuy nhiên, để ma trận QSPM đưa ra kết quả xác đáng đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự phán đoán trực giác nhạy bén để cho điểm hấp dẫn các yếu tố.
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Kinh nghiệm của Công ty chè Lâm Đồng
Công ty cổ phần chè Lâm Đồng (Ladotea) là một tên tuổi lớn trong ngành công nghiệp chè Việt Nam. Công ty đã xây dựng được chỗ đứng vững chắc trong thị trường quốc tế, đặc biệt là ở Đài Loan, Hoa Kỳ, Nhật Bản và Nga. Mỗi năm, Ladotea sản xuất và xuất khẩu 8.000 tấn chè, trong đó có 7.000 tấn chè đen và 1.000 tấn chè xanh.
Ladotea được thành lập vào năm 1975. Kể từ đó, công ty đã mở rộng diện tích sản xuất ở Nam Trung Bộ. Ladotea có lợi thế cạnh tranh nhờ vào việc hoạt động trong vùng chè lớn nhất của Việt Nam (tổng diện tích khoảng 25.000 ha, chiếm một phần tư diện tích chè toàn quốc, với khí hậu thích hợp và đất cho trồng chè. Công ty hiện đang có năm nhà máy chế biến chè trong năm trang trại chè với tổng diện tích 1.500 ha, hầu hết trong số đó là phát triển các giống chè chất lượng cao.
Để cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là xuất khẩu các thị trường nước ngoài, ngoài việc tích cực tìm kiếm đối tác và thúc đẩy tiếp thị thương hiệu thông qua các hội chợ triển lãm quốc tế, chất lượng là một yếu tố quyết định trong sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty. Ladotea đã xây dựng và áp dụng sản xuất và chế biến theo tiêu chuẩn ISO tiêu chuẩn từ việc tạo ra vùng nguyên liệu hữu cơ để chế biến, đóng gói và bảo quản công nghệ. Để có nguyên liệu chè có chất lượng tốt, Ladotea đã đầu tư hàng tỷ đồng để mua phân bón và thuốc trừ sâu, và bán với giá hợp lý để khuyến khích nông dân mở rộng thâm canh. Công nghệ chế biến hoàn toàn cơ giới.
Bên cạnh đó, công ty còn hoàn thiện các kênh tiêu thụ sản phẩ, bao gồm cả bán tại công ty, bán qua đại lý và các cửa hàng. Công ty có hệ thống kiểm soát chất lượng chè hoàn chỉnh từ trồng, chế biến đến đóng gói.
Ngoài việc thiết lập các chuẩn mực quy định đối với chất lượng sản phẩm chè, Công ty còn thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đóng gói. Điều đó
dẫn đến các sản phẩm chè của Công ty luôn được khách hàng đánh giá cao. Công ty cũng chú trọng nghiên cứu thị trường thế giới và quảng bá sản phẩm chè, đẩy mạnh nghiên cứu sản phẩm mới cho những phânkhúc thị trường mới.
Công ty tổ chức các bộ phận thu thập thông tin thị trường, quảng bá sản phẩm chè , thành lập các phòng ban tiến hành nghiên cứu rất nhiều lĩnh vực liên quan đến sản phẩm chè. Tuy nhiên ngân quỹ công ty dùng trong nghiên cứu cũng hạn chế, nên Công ty thiếu những nghiên cứu chuyên sâu về các loại chè tốt nhất.
1.2.2. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần chè Hà Thái
Sớm nắm bắt tiềm năng về thương mại của sản phẩm chè, năm 2001, Công ty cổ phần chè Hà Thái (địa chỉ tại xã Hà Thượng, Đại Từ) được thành lập. Những ngày đầu, công ty thu mua chè nguyên liệu trong vùng để sản xuất chè đen tiêu thụ trong nước và xuất khẩu sang vùng Trung Đông. Trong quá trình kinh doanh, công ty nhận thấy vì chưa có thương hiệu nên sản phẩm thường bị ép giá, tiêu thụ bấp bênh và giá trị thấp. Chính vì vậy ban lãnh đạo Công ty cổ phần chè Hà Thái trăn trở và quyết tâm xây dựng thương hiệu riêng, chú trọng sản xuất chè sạch, luôn cam kết và đảm bảo chất lượng với khách hàng.
Tham quan nhiều nơi để học hỏi, từ năm 2009, công ty triển khai mô hình liên kết với các hợp tác xã, hộ sản xuất tại những vùng chè nổi tiếng của tỉnh là Tân Cương và La Bằng. Hợp đồng liên kết giữa 2 bên gồm điều kiện tiên quyết là các hộ tham gia phải sản xuất chè sạch, tuân thủ đúng quy trình nghiêm ngặt mà Công ty đưa ra, đổi lại họ sẽ được bao tiêu toàn bộ sản phẩm (đảm bảo chất lượng) với giá cao hơn giá thị trường cùng thời điểm. Để nâng cao kiến thức, kỹ năng sản xuất chè sạch chất lượng cao cho các hộ tham gia mô hình, Công ty cổ phần chè Hà Thái đã mời các chuyên gia đến tư vấn, tập huấn cho họ. Sản phẩm chè của người dân được công ty lấy mẫu gửi đi kiểm định thường kỳ hoặc đột xuất. Hiện có 254 hộ và một số doanh nghiệp, hợp tác xã tham gia liên kết với diện tích gần 300 ha chè các loại.
Chè Hà Thái hiện đã trở thành thương hiệu có tiếng trong và ngoài tỉnh, tiêu thụ ổn định qua 40 đại lý cấp I được ủy quyền, có mặt ở nhiều siêu thị trong cả nước và xuất khẩu ra các thị trường nước ngoài như Đài Loan, Hồng Kong, Ấn Độ, Nga, Srilanka, Hàn Quốc, Trung Quốc với sản lượng tiêu thụ khoảng 600 tấn và đạt doanh thu hàng chục tỷ đồng mỗi năm.
Công ty luôn không ngững đa dạng hóa chủng loại sản phẩm và phương thức chế biến trên thị trường . Sức mạnh marketing của Công ty là sự đa dạng chủng loại và phương thức chế biến. Trong thời gian qua, Công ty chú trọng xây dựng các xí nghiệp vừa và nhỏ, mở rộng sản xuất nhằm tăng cường sức cạnh tranh so với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chè khác.
Kênh tiêu thụ chè của Công ty chủ yếu là thông qua hệ thống các đại lý. Việc quá phụ thuộc vào kênh tiêu thụ truyền thống này làm giảm khả năng phát triển kỹ thuật bán hàng hiện đại như phân khúc thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Do đó sản phẩm chè của Công ty chưa được khách hàng biết đến nhiều.
1.2.3. Bài học rút ra cho Công ty cổ phần chè Tân Cương Hoàng Bình
Một là, thị hiếu về sản phẩm chè vô cùng đa dạng nên hoạt động sản xuất cũng như marketing của công ty cần đa dạng hóa cả về sản phẩm, phương thức chế biến cũng như thị trường. Trong đó đặc biệt cần chú trọng phát triển sản xuất cũng như quảng bá các loại danh trà mang lại giá trị gia tăng cao.
Hai là, để tạo ra được uy tín, thương hiệu về chất lượng cũng như hương vị của sản phẩm chè cần có sự quản lý chặt chẽ, khoa học giữa các khâu canh tác, chế biến và phân phối sản phẩm.
Ba là, doanh nghiệp cần có một hệ thống kiểm soát chất lượng hoàn chỉnh được công nhận. Với một ngành mà sản phẩm chú trọng về sự tinh tế thì hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát cần được áp dụng từ khâu trồng, thu hoạch, chế biến và đóng gói. Hệ thống kiểm soát này càng được thừa nhận rộng rãi sẽ càng tạo điều kiện cho doanh nghiệp thâm nhập và phát triển trên các thị trường mới.
Bốn là, doanh nghiệp cần đưa việc xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng, kho tàng, nhà xưởng chế biến đồng bộ với chiến lược marketing của của doanh nghiệp để đảm bảo khả năng sản xuất ra các sản phẩm mang giá trị gia