1.5.1 Khái niệm hiệu quả kinh doanh:
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh những lợi ích đạt được từ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh lợi ích thu được với chi phí bỏ ra trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới góc độ này thì chúng ta có thể xác định hiệu quả kinh doanh một cách cụ thể bằng các phương pháp định lượng thành các chỉ tiêu hiệu quả cụ thể và từ đó có thể tính toán so sánh được, lúc này phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù cụ thể nó đồng nhất và là biểu hiện trực tiếp của lợi nhuận, doanh thu [5].
1.5.2 Phát triển các chỉ số đo lường
1.5.2.1 Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính:
Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quả về khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông. Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –
Economic Value Added). [1]
1.5.2.2 Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng:
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của
chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Các chỉ số đo lường sẽ được thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện khách hàng thường được sử dụng:
● Sự hài lòng của khách hàng.
● % Chi phí marketing trên doanh thu.
● Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng. ● Doanh thu trên từng kênh.
● Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên ● Lòng trung thành của khách hàng. ● Thị phần.
● Tỷ lệ hàng trả lại. ● Tỷ lệ mất khách hàng ● Tỷ lệ khách hàng tăng thêm ● %Thu nhập từ khách hàng mới
1.5.2.3 Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ:
“Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường nhằm theo dõi tiến độ. Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng:
● Giao hàng đúng hẹn.
● Chi phí cho hoạt động R&D. ● Sự tham gia vào cộng đồng. ● % hàng lỗi.
● Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có. ● Tính liên tục của vấn đề cải tiến.
● Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình. ● Thời gian chết của máy móc.
● Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường. ● Các yêu cầu bảo hành.
● Tận dụng không gian”.[1]
1.5.2.4 Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển:
Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại. Các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử dụng:
● Số nhân viên đã qua huấn luyện. ● Tỷ lệ thay thế nhân viên.
● Sự hài lòng của nhân viên. ● Số năm phục vụ trung bình.
● Chất lượng của môi trường làm việc. ● Số giờ huấn luyện.
● Tỷ lệ giao tiếp truyền thông trong nội bộ. ● Chỉ số trao quyền.
● Kế hoạch được truyền đạt.
● Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao. ● Tỷ lệ % nhân viên có máy tính. ● Các đề xuất của nhân viên. ● Vi phạm nội quy.
1.6 Tình hình ứng dụng BSC và những bài học kinh nghiệm
1.6.1 Thành công của BSC tại các công ty trong nước và trên thế giới
BSC đang được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực. “Nghiên cứu Bain & Co năm 2011 kết luận rằng, có gần 70% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung Quốc, Canada….. Họ đã thành công dựa trên việc xây dựng được những mô hình chiến lược phù hợp.
Số liệu khảo sát cũng cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình” [14].
Thành quả hoạt động của một số công ty tại Việt Nam và trên thế giới đã và đang minh chứng cho hiệu quả của việc ứng dụng BSC triệt để như Vĩnh Tường Group, Tập đoàn FPT, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng ACB, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefic… hay các công ty quốc tế như: UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton... Sau đây là một số ví dụ minh chứng:
* Tập đoàn Hilton
Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC như là một công cụ hữu hiệu trong quản lý nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tập đoàn. Là một thương hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác marketing và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới
là những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi tiếng… Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngay từ những lần đầu tiên khi sử dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động theo chuỗi để tạo ra những dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương xứng với đẳng cấp của khách hàng. Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu.
Năm đầu tiên áp dụng Bảng điểm cân bằng, lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn 3% so với những khách sạn cùng đẳng cấp khác. Trong giai đoạn 2000–2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
Nhận xét: Qua ví dụ trên cũng cho thấy tính ưu việt của BSC, Việc sử dụng bảng điểm cân bằng đã giúp tập đoàn Hilton tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn khác nhờ việc sử dụng những công cụ đo lường tiến xa hơn những chỉ số hiện tại.
* Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC
“Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ.
Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, USP đã xem xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt động kinh doanh của công ty. Khi đó các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. BSC đã chỉ ra những hạn chế của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng – nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng bỏ đi.
Nhờ vậy, UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Từ đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng. Với những cải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn”.[14]
Nhận xét: Từ lý thuyết đến ví dụ thực tế ta đều thấy được sự cần thiết và tính hiệu quả của BSC trong quản lý doanh nghiệp. Ở ví dụ này BSC giúp công ty UPS thoát từ tình trạng nợ chồng chất thành công ty được vinh danh năm 1999, và giảm được 75% khách hàng bỏ đi nhờ cải thiện qui trình khách hàng và qui trình nội bộ.
Ví dụ điển hình về việc áp dụng thành công BSC tại Việt Nam: Triển khai BSC tại FPT
“BSC được áp dụng tại FPT từ giữa năm 2012. Đến cuối tháng 10/2012, anh Trương Gia Bình đã phê duyệt bản đồ chiến lược của tập đoàn và 6 công ty thành viên. Việc xây dựng Thẻ điểm (Score Card) đã được các đơn vị tiến hành từ sau Hội nghị Chiến lược hồi tháng 11/2012.
Sau một thời gian thực hiện BSC, theo đánh giá của Quản trị dự án BSC Nguyễn Hoàng Minh, FPT đã có những thay đổi cơ bản. Thành công nhất của dự án là đem đến sự thay đổi trong tư duy, cách làm chiến lược của lãnh đạo FPT. Chính sự thay đổi về hệ thống quản trị này sẽ ảnh hưởng đến tất cả hoạt động của tập đoàn.
Hầu hết lãnh đạo công ty thành viên đều khẳng định, áp dụng BSC giúp các con số về chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận, khách hàng trong kế hoạch kinh doanh được thể hiện chi tiết, khoa học và đúng người, đúng việc”.[15]
1.6.2 Một số bài học kinh nghiệm rút ra khi vận dụng BSC cho các Tổ chức tín dụng: tín dụng:
Tại Việt Nam hiện nay mới chỉ có một số tổ chức tín dụng đang trong giai đoạn đầu áp dụng BSC như Techcombank, MB, ACB, VPBank, Sacombank… Hiện tại việc áp dụng BSC gặp khá nhiều khó khăn không phải doanh nghiệp nào cũng thành công mà cũng có thất bại bởi nhiều nguyên nhân, một trong các nguyên nhân chủ chốt là thiếu chuyên gia hiểu sâu về công cụ BSC và có kinh nghiệm thực
tế vì vậy các doanh nghiệp trong nước thường thuê chuyên gia tư vấn nước ngoài bởi họ có nhiều kinh nghiệm, tuy nhiên xây dựng BSC không thể ngày một ngày hai mà phải làm liên tục, xuyên suốt từ trên xuống dưới. Do vậy việc hệ thống đánh giá KPI, BSC trở nên không chính xác, thậm chí đổ vỡ sau một thời gian khi đơn vị tư vấn nước ngoài kết thúc hợp đồng trở về nước vì các chỉ số không còn phù hợp và doanh nghiệp không tự xây được hệ thống mới.
“Các chuyên gia của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế sau rất nhiều thất bại từ việc thử nghiệm công cụ BSC từ chính doanh nghiệp của mình và nghiên cứu một số tổ chức khác đã rút ra 3 kinh nghiệm sâu sắc và doanh nghiệp nào muốn áp dụng phải nắm rõ 03 yếu tố này thì việc áp dụng BSC mới có thể thành công:
• Xây dựng BSC phải phù hợp với văn hoá Việt Nam
• Hệ thống BSC phải được thực hiện chậm rãi, không nôn nóng, và phải hiểu rằng đây là công cụ quản lý để công việc tốt hơn chứ không phải hệ thống quy trách nhiệm.
• Có sự quyết tâm của toàn công ty, lãnh đạo phải hiểu rõ công cụ, có nhóm hạt nhân xây dựng hệ thống, rồi từ từ lan toả ra toàn bộ công ty”.[12]
Kết luận: Việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn đang còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp mình.
Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của công ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể rập khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo & phát triển.Việc xét tỷ trọng và việc chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực hoạt động cụ thể.
Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan
Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các DN trên thế giới. Có 70% số DN áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% DN không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững” [12].
Chính vì vậy, việc triển khai và áp dụng BSC là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nó giúp doanh nghiệp nhìn được tổng quan, đánh giá toàn diện tình hình công ty, từ đó đưa ra những hướng giải pháp để cải thiện tình hình công ty.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
Qua việc nghiên cứu về lý thuyết thẻ điểm cân bằng ở chương một giúp người đọc biết đến BSC như là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển.
Bên cạnh đó chương một của luận văn cung cấp thông tin về nguồn gốc của phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC đồng thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng dụng phương pháp này. Trên cơ sở lý thuyết luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm của BSC, những điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng