Tình hình ứng dụng BSC và những bài học kinh nghiệ- 123docz.net

1.6.1 Thành công của BSC tại các công ty trong nước và trên thế giới

BSC đang được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực. “Nghiên cứu Bain & Co năm 2011 kết luận rằng, có gần 70% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung Quốc, Canada….. Họ đã thành công dựa trên việc xây dựng được những mô hình chiến lược phù hợp.

Số liệu khảo sát cũng cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình” [14].

Thành quả hoạt động của một số công ty tại Việt Nam và trên thế giới đã và đang minh chứng cho hiệu quả của việc ứng dụng BSC triệt để như Vĩnh Tường Group, Tập đoàn FPT, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng ACB, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefic… hay các công ty quốc tế như: UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton... Sau đây là một số ví dụ minh chứng:

* Tập đoàn Hilton

Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC như là một công cụ hữu hiệu trong quản lý nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tập đoàn. Là một thương hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác marketing và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới

là những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi tiếng… Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngay từ những lần đầu tiên khi sử dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động theo chuỗi để tạo ra những dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương xứng với đẳng cấp của khách hàng. Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu.

Năm đầu tiên áp dụng Bảng điểm cân bằng, lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn 3% so với những khách sạn cùng đẳng cấp khác. Trong giai đoạn 2000–2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.

Nhận xét: Qua ví dụ trên cũng cho thấy tính ưu việt của BSC, Việc sử dụng bảng điểm cân bằng đã giúp tập đoàn Hilton tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn khác nhờ việc sử dụng những công cụ đo lường tiến xa hơn những chỉ số hiện tại.

* Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC

“Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ.

Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, USP đã xem xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt động kinh doanh của công ty. Khi đó các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. BSC đã chỉ ra những hạn chế của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng – nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng bỏ đi.

Nhờ vậy, UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Từ đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng. Với những cải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn”.[14]

Nhận xét: Từ lý thuyết đến ví dụ thực tế ta đều thấy được sự cần thiết và tính hiệu quả của BSC trong quản lý doanh nghiệp. Ở ví dụ này BSC giúp công ty UPS thoát từ tình trạng nợ chồng chất thành công ty được vinh danh năm 1999, và giảm được 75% khách hàng bỏ đi nhờ cải thiện qui trình khách hàng và qui trình nội bộ.

Ví dụ điển hình về việc áp dụng thành công BSC tại Việt Nam: Triển khai BSC tại FPT

“BSC được áp dụng tại FPT từ giữa năm 2012. Đến cuối tháng 10/2012, anh Trương Gia Bình đã phê duyệt bản đồ chiến lược của tập đoàn và 6 công ty thành viên. Việc xây dựng Thẻ điểm (Score Card) đã được các đơn vị tiến hành từ sau Hội nghị Chiến lược hồi tháng 11/2012.

Sau một thời gian thực hiện BSC, theo đánh giá của Quản trị dự án BSC Nguyễn Hoàng Minh, FPT đã có những thay đổi cơ bản. Thành công nhất của dự án là đem đến sự thay đổi trong tư duy, cách làm chiến lược của lãnh đạo FPT. Chính sự thay đổi về hệ thống quản trị này sẽ ảnh hưởng đến tất cả hoạt động của tập đoàn.

Hầu hết lãnh đạo công ty thành viên đều khẳng định, áp dụng BSC giúp các con số về chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận, khách hàng trong kế hoạch kinh doanh được thể hiện chi tiết, khoa học và đúng người, đúng việc”.[15]

1.6.2 Một số bài học kinh nghiệm rút ra khi vận dụng BSC cho các Tổ chức tín dụng: tín dụng:

Tại Việt Nam hiện nay mới chỉ có một số tổ chức tín dụng đang trong giai đoạn đầu áp dụng BSC như Techcombank, MB, ACB, VPBank, Sacombank… Hiện tại việc áp dụng BSC gặp khá nhiều khó khăn không phải doanh nghiệp nào cũng thành công mà cũng có thất bại bởi nhiều nguyên nhân, một trong các nguyên nhân chủ chốt là thiếu chuyên gia hiểu sâu về công cụ BSC và có kinh nghiệm thực

tế vì vậy các doanh nghiệp trong nước thường thuê chuyên gia tư vấn nước ngoài bởi họ có nhiều kinh nghiệm, tuy nhiên xây dựng BSC không thể ngày một ngày hai mà phải làm liên tục, xuyên suốt từ trên xuống dưới. Do vậy việc hệ thống đánh giá KPI, BSC trở nên không chính xác, thậm chí đổ vỡ sau một thời gian khi đơn vị tư vấn nước ngoài kết thúc hợp đồng trở về nước vì các chỉ số không còn phù hợp và doanh nghiệp không tự xây được hệ thống mới.

“Các chuyên gia của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế sau rất nhiều thất bại từ việc thử nghiệm công cụ BSC từ chính doanh nghiệp của mình và nghiên cứu một số tổ chức khác đã rút ra 3 kinh nghiệm sâu sắc và doanh nghiệp nào muốn áp dụng phải nắm rõ 03 yếu tố này thì việc áp dụng BSC mới có thể thành công:

• Xây dựng BSC phải phù hợp với văn hoá Việt Nam

• Hệ thống BSC phải được thực hiện chậm rãi, không nôn nóng, và phải hiểu rằng đây là công cụ quản lý để công việc tốt hơn chứ không phải hệ thống quy trách nhiệm.

• Có sự quyết tâm của toàn công ty, lãnh đạo phải hiểu rõ công cụ, có nhóm hạt nhân xây dựng hệ thống, rồi từ từ lan toả ra toàn bộ công ty”.[12]

Kết luận: Việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn đang còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp mình.

Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của công ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể rập khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo & phát triển.Việc xét tỷ trọng và việc chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực hoạt động cụ thể.

Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan

Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các DN trên thế giới. Có 70% số DN áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% DN không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững” [12].

Chính vì vậy, việc triển khai và áp dụng BSC là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nó giúp doanh nghiệp nhìn được tổng quan, đánh giá toàn diện tình hình công ty, từ đó đưa ra những hướng giải pháp để cải thiện tình hình công ty.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Qua việc nghiên cứu về lý thuyết thẻ điểm cân bằng ở chương một giúp người đọc biết đến BSC như là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển.

Bên cạnh đó chương một của luận văn cung cấp thông tin về nguồn gốc của phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC đồng thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng dụng phương pháp này. Trên cơ sở lý thuyết luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm của BSC, những điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại các doanh nghiệp.

Hiện nay BSC đang được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực.

Việc áp dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn đang còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp mình.

Việc nghiên cứu lý thuyết thẻ cân bằng điểm ở chương một tạo tiền đề cho tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thông qua phương pháp BSC.

CHƯƠNG 2

ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCEDSCORECARD ĐỂ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN 2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

“ Được thành lập vào ngày 27/09/1993, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội.

Về quy mô hoạt động :

● Năm 2006 : vốn tự có là 1.516 tỷ đồng ; Tổng tài sản là 18.000 tỷ đồng , có trên 10.000 ngân hàng đại lý , gần 100 điểm giao dịch và 1.600 cán bộ nhân viên.

● Năm 2007 : vốn tự có là 2.700 tỷ đồng ; Tổng tài sản sản là 30.000 tỷ đồng; có trên 200 điểm giao dịch và 2.500 cán bộ nhân viên.

● Năm 2011: Vốn điều lệ tăng 1.856 tỷ đồng từ 6.932 tỷ đồng lên 8.788 tỷ đồng trong đó có 1.765 tỷ đồng trích từ lợi nhuận giữ lại và 91 tỷ đồng nguồn dự trữ bổ sung vốn điều lệ.

● Năm 2012: Tổng tài sản đạt 179.934 tỷ đồng. Cùng với sự hỗ trợ của cổ đông chiến lược HSBC, Techcombank đang có một nền tảng tài chính vững chắc và ổn định. Techcombank sở hữu một mạng lưới chi nhánh rộng khắp

với 316 chi nhánh và 1.247 máy ATM trên toàn quốc cùng với hệ thống công nghệ ngân hàng tiên tiến bậc nhất. Ngoài ra, với một lực lượng nhân sự lên tới trên 7.000 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp sẵn sàng hiện thực hóa mục tiêu chung của Ngân hàng – trở thành tổ chức tài chính cung cấp các giải pháp tài chính hàng đầu tại Việt Nam.

Cũng trong năm 2012, Ngân hàng đã dời Hội sở đến địa điểm mới đến một trong những tòa nhà hiện đại và tiện nghi bậc nhất Việt Nam, tọa lạc tại trung tâm Thành

phố Hà Nội, Tòa tháp Techcombank 191 phố Bà Triệu.

Về đầu tư công nghệ :

● Năm 2001, ký kết hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hàng hàng đầu trên thế giới Temenos Holding NV, về việc triển khai hệ thống phần mềm Ngân hàng GLOBUS cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

● Năm 2003, chính thức phát hành thẻ thanh toán F@stAccess-Connect 24 (hợp tác với Vietcombank) vào ngày 05/12/2003, triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003, nối mạng trực tuyến toàn hệ thống. ● Năm 2005, nâng cấp hệ thống phần mềm Globus sang phiên bản mới nhất Temenos T24 R5 vào 03/12/2005.

● Năm 2011, chuyển đổi sang công nghệ cơ sở dữ liệu Oracle, hoàn thiện nâng cấp của hệ thống ngân hàng lõi T24R10 giai đoạn 2, hoàn thiện hệ thống quản trị tín dụng cá nhân, Hệ thống tự động hóa xử lý và thẩm định hồ sơ tín dụng (LOS) nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ tín dụng cá nhân.

● Sang năm 2012, hơn 47.000 khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm khoảng 65% doanh số tín dụng và 90% doanh thu từ các dịch vụ phi tín dụng của ngân hàng. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Techcombank hiện đang cung cấp “siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói” hỗ trợ tối đa hoạt động kinh doanh trong nước cũng như nước ngoài bao gồm tài khoản, tiền gửi, tín dụng, đầu tư dự án, tài trợ xuất nhập khẩu, quản lý nguồn tiền, bao thanh toán, thuê mua, dịch vụ ngoại hối và quản trị rủi ro, các chương trình cho vay ưu đãi và hỗ trợ xuất nhập khẩu theo các thỏa thuận ký với các tổ chức quốc tế.

Với số lượng khách hàng bán lẻ lên đến 2.806.534 khách, chiếm 27% doanh số tín dụng của Techcombank. Với khách hàng cá nhân, Techcombanh cung ứng trọn bộ các sản phẩm ngân hàng đáp ứng mọi nhu cầu có thể phát sinh của khách hàng bao gồm các sản phẩm tài khoản, tiết kiệm, tín dụng, thanh tóan, thẻ, đầu tư, bảo lãnh, bảo quản tài sản trên nền tảng công nghệ hiện đại của hệ thống Globus, rất thuận

Tình hình ứng dụng BSC và những bài học kinh nghiệm

Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ

Yếu tố đào tạo và phát triển