5. Bố cục của luận văn
4.2.3. Hoàn thiện mô hình văn hóa doanh nghiệp củachi nhánh
Sau khi phân tích thực trạng về mô hình văn hóa doanh nghiệp của Vietinbank Thái Nguyên, kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình phù hợp là cần duy trì văn hóa gia đình ở mức cao, phát triển văn hóa sáng tạo, duy trì và phát huy văn hóa thị trường và văn hóa thứ bậc.
4.2.3.1. Phát triển văn hóa sáng tạo
Một môi trường làm việc cởi mở nơi mà người nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức một cách tự do thoải mái chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt để cho chi nhánh có thể đạt được những mục tiêu của mình. Việc hiểu lầm, cách nghĩ sai hay giải thích sai… xảy ra trong các công ty đều là bởi người ta không trao đổi với nhau lý do của việc làm của mình. Bởi vậy những quyết định trong chi nhánh được đưa ra mà lại thiếu đi phần giải thích lý do rõ ràng
cho sự ra đời của chính những quyết định ấy. Để tạo một môi trường làm việc lành mạnh và cởi mở chi nhánh cần phải thực hiện một số vấn đề sau:
- Có các quy định rõ ràng về công việc và quy trình thực hiện công việc Khi các nhân nắm rõ các công việc được giao một cách rõ ràng thì họ có khả năng thực hiện nó và thực hiện có hiệu quả. Khi phân giao công việc cấp trên cần phải thống nhất nội dung và mục tiêu công việc với nhân viên, các nội dung này phải ngắn gọn xúc tích tuy nhiên vẫn đầy đủ, giúp nhân viên có thể dễ nhớ và cấp trên dễ quản lý. Điều này đòi hỏi phải có sự ăn ý khi làm việc giữa các nhân viên trong chi nhánh.
- Thực thi hình tượng doanh nhân, nhà quản trị cởi mở gần gũi với nhân viên
+ Giao tiếp thường xuyên với các nhân viên
Thông thường chính những người lãnh đạo chứ không phải công việc lại là nguyên nhân làm cho các nhân viên cảm thấy lo sợ và làm cho họ rơi vào sự im lặng bất lợi. Những ai không có cơ hội để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa ra một lời đề nghị nào của mình đó sẽ trở nên không hài lòng, bất mãn. Hậu quả của việc này là họ không làm việc hết khả năng của mình. Họ không còn muốn tìm tòi ra những ý tưởng mới, áp dụng những cải tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên khiển trách. Vì vậy, người lãnh đạo phải hòa đồng với nhân viên và làm gương cho nhân viên.
Những quy định và ranh giới trong hành vi cư xử đều khá rõ ràng và thường xuyên được sử dụng trong giao tiếp hàng ngày. Tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp không có tính đặc trưng bởi tôi tin là các công ty thì có những lối ứng xử văn hóa rất đa dạng. Điều này đặc biệt đúng khi chúng ta xem xét đến sự vận động không ngừng của con người, những nền văn hóa và các giá trị trên thế giới. Trong các buổi họp hành hay thảo luận, người lãnh đạo công cần khích lệ được một môi trường làm việc cởi mở thì sẽ chẳng nhận được ý
kiến phản hồi nào từ phía nhân viên của mình, do đó sẽ nảy sinh tình trạng mù mờ về thông tin và những giả thiết sai lầm lại không hề được ai thắc mắc mà chính những điều này lại gây ra các hậu quả xấu về sau.
+ Xây dựng sự gương mẫu của người lãnh đạo, nhà quản trị: Các nhà quản lý phải gương mẫu đi đầu. Họ chính là biểu tượng để nhân viên noi theo. Có một thực tế là các nhân viên thường bắt chước theo thủ trưởng từ cách đi đứng, đến nói năng và hành động.
- Tạo ra môi trường sáng tạo tôn trọng và thúc đẩy nhân viên đưa ra các sáng kiến
Vietinbank Thái Nguyên cần thúc đẩy các nhân viên sáng tạo, đưa ra các ý kiến của mình, cần tạo ra các chủ đề thu hút sự chú ý của nhân viên, để nhân viên tham gia bàn luận sôi nổi. Trong các phòng ban, các trưởng phòng cần phải khuyến khích nhân viên của mình tham gia đóng góp ý kiến, nêu cao tinh thần đồng đội, tinh thần làm việc nhóm.
4.2.3.2. Duy trì và phát huy văn hóa gia đình
Nét văn hóa gia đình đang vừa là một nền tảng vững chắc được Vietinbank Thái Nguyên xây dựng trong một thời gian dài, vừa là một hướng chú trọng phát triển trong tương lai với sự kỳ vọng khá cao ở cả nhân viên và lãnh đạo doanh nghiệp, điều này cho thấy, mô hình văn hóa doanh nghiệp đã chứng tỏ sự phù hợp trong môi trường ngân hàng. Do đó, trong tương lai Vietinbank Thái Nguyên cần tiếp tục phát huy những nền tảng này bằng một số biện pháp sau.
- Chi nhánh cần chuẩn bị tốt tâm lý của các nhóm nhân viên mới khi gia nhập môi trường làm việc của chi nhánh, trong đó chú trọng tới việc thông tin đầy đủ cho các nhân viên tham gia tuyển dụng về phong cách ứng xử, giao tiếp trong môi trường coi trọng tính trung thực, thân thiện và gắn kết. Yêu cầu
các nhân viên được tuyển dụng tuân thủ những yêu cầu trên như là một nhiệm vụ của công việc.
- Duy trì các hoạt động giao lưu trong nội bộ chi nhánh, chú trọng tới các hoạt động tập thể, hội họp, thể thao giải trí, văn hóa văn nghệ, hệ thống một số ngày kỷ niệm trong năm trở thành ngày hội của toàn chi nhánh, bởi điểm hạn chế hiện nay là việc tổ chức các hoạt động này chưa được chi nhánh xây dựng định kỳ.
- Văn hóa gia đình chủ yếu xuất phát từ sự tin tưởng, do đó, việc chi nhánh xây dựng thêm các quy chế kỷ luật các trường hợp gây mất đoàn kết nội bộ, hoặc kỷ luật nghiêm khắc với các hành vi gian dối cả trong và ngoài Vietinbank Thái Nguyên là điều cần thiết để đảm bảo môi trường làm việc hạn chế các hành vi xấu tồn tại.
4.2.3.3. Duy trì và phát huy văn hóa thị trường
Văn hóa thị trường cũng đóng một vai trò quan trọng trong định hướng phát triển của Vietinbank Thái Nguyên trong tương lai, với sự kỳ vọng cao từ phía nhân viên và lãnh đạo. Việc phát triển văn hóa thị trường cần chú trọng tới tính cạnh tranh và kỷ luật cao giữa từng thành viên trong tổ chức, vì thế Vietinbank Thái Nguyên cần tiếp tục thực hiện những công việc đã làm trong hoạt động xây dựng văn hóa thị trường tại chi nhánh, ngoài ra, cũng cần áp dụng một số công việc như sau:
- Một yêu cầu quan trọng của văn hóa thị trường là tính cạnh tranh, để đảm bảo chi nhánh có năng lực cạnh tranh tốt trên thị trường, đỏi hỏi từng cá nhân mỗi người lao động phải ý thức được vai trò của tính cạnh tranh trong công việc, từ đó phát huy trong việc cạnh tranh với các đối thủ.
- Tăng thêm các hình thức khen thưởng kỷ luật đối với từng bộ phận trong việc thực hiện đạt và vượt các kế hoạch kinh doanh đã đề ra, một
phương pháp thưởng mới mà Chi nhánh có thể quan tâm chính là việc bố trí thưởng cho các bộ phận bằng hình thức du lịch nghỉ dưỡng, mặc dù chi phí là khá cao, nhưng với hình thức này sẽ thúc đẩy các bộ phận khác cùng nỗ lực phấn đấu hơn nữa.
4.2.3.4. Duy trì và phát huy văn hóa thứ bậc
Văn hóa thứ bậc là điều mà lãnh đạo chi nhánh đang ngày càng muốn xây dựng và hoàn thiện, tuy nhiên, nét văn hóa này lại không nhận được sự đồng tình cao từ phía người lao động. Bên cạnh những điểm mạnh của nét văn hóa này, những việc cần làm để cân đối giữa mong muốn của lãnh đạo và nhân viên trong thời gian tới là hoạt động cần thiết.
- Lãnh đạo chi nhánh cần chú trọng tới việc xây dựng bộ khung quản lý, khung tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc, có thể thay thế bản mô tả công việc đã cũ và không còn mang tính cập nhật của Vietinbank Thái Nguyên. Điều này giúp hiệu quả quản lý tăng lên, và giúp việc quản lý sẽ thống nhất từ trên xuống.
- Vietinbank Thái Nguyên cần tăng cường khả năng trao đổi thông tin giữa các phòng ban, bộ phận thông qua hoạt động phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ qua phần mềm quản lý và kho dữ liệu chung của toàn chi nhánh. Đây là một công việc lớn, đòi hỏi sự đầu tư lâu dài, tuy nhiên chắc chắn hiệu quả mang lại không chỉ ở việc giúp việc trao đổi thông tin dễ dàng mà còn gia tăng khả năng quản lý của lãnh đạo cấp cao.
4.2.4.Một số giải pháp khác
4.2.4.1. Thành lập bộ phận chuyên về quản lý văn hóa doanh nghiệp
Theo các dữ liệu thứ cấp mà tác giả đã trình bày trong chương 3 thì Vietinbank cũng như hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có bộ phận chuyên trách về quản lý văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy Vietinbank cần thiết phải thành lập phòng văn hóa doanh nghiệp hay ban văn hóa doanh nghiệp
do trực tiếp một nhân vật cấp cao lãnh đạo và các nhân viên đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hiện mục tiêu chung.
Bộ phận chuyên trách này có thể phối hợp với các chuyên gia tư vấn nhằm xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về phát triển văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở nghiên cứu sự phát triển của doanh nghiệp và tình hình thị trường trong tương lai, theo dõi, phát hiện và đề xuất điều chỉnh những vấn đề mới trong văn hóa doanh nghiệp khi cần thiết có sự thay đổi.
Trong quá trình tham gia xây dựng và phát triển VHDN, bộ phận chuyên trách có nhiệm vụ không kém phần quan trọng đó là định hướng tiếp thu sự giao thoa các giá trị văn hóa mới học hỏi được từ khách hàng, nhân viên tuyển từ doanh nghiệp khác về, đối tác, đối thủ cạnh tranh…
Văn hóa doanh nghiệp phải được phát triển sao cho phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, từ đó hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
4.2.4.2.Đẩy mạnh công tác tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp
Để xây dựng và phát triển VHDN trong điều kiện nền kinh tế thị trường đang ở giai đoạn khủng hoảng và công việc kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn như hiện nay. Ngoài việc nâng cao chất lượng các sản phẩm, dịch vụ, tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên, ngân hàng cũng nên thường xuyên tổ chức các buổi tọa đàm bàn về VHDN, mời các chuyên gia thuyết trình, giảng giải, tổ chức các lớp học bồi dưỡng nhằm nâng cao nhận thức về VHDN cho cán bộ nhân viên, giúp họ hiểu rõ vai trò, tác dụng của VHDN, giúp họ tự nhận thức thông qua các bài học thực tế.
Văn hóa doanh nghiệp phải được phổ biến đến từng nhân viên và thậm chí phải được lặp đi lặp lại nhiều lần theo nhiều kênh, truyền thông đến mức
thấm vào trái tim và khối óc của mọi thành viên trong doanh nghiệp để tạo thành thói quen trong hành xử mỗi ngày của họ.
Trưởng mỗi đơn vị phải là đầu tàu gương mẫu, thúc đẩy việc truyền thông về VHDN một cách mạnh mẽ nhất. Việc truyền thông phải được thực hiện trên nhiều kênh, thể hiện ngay trong những công việc hàng ngày, ngay trong các buổi họp, những buổi sinh hoạt giao lưu, những lúc thuyết trình, những thông báo, những báo cáo… Lãnh đạo gương mẫu, tuân thủ thực hiện văn hóa doanh nghiệp là cách tốt nhất để truyền thông về VHDN.
4.2.4.3. Thực hiện tốt chế độ đãi ngộ để tạo thu hút nguồn nhân lực
Thu hút và giữ lại những nhân sự có năng lực là một trong những nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, bỡi rất ràng rằng chất lượng công việc phản ánh năng lực của người lao động. Đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng lại rất cần đến nguồn nhân lực có năng lực.
Qua nghiên, khảo sát thực tế thì nhân viên Vietinbank Thái Nguyên rất hài lòng về công việc đang làm, rất hài lòng về môi trường làm việc, họ rất mong muốn ở lại cống hiến lâu dài và coi Vietinbank Thái Nguyên là ngôi nhà thứ hai của mình, tuy nhiên họ chưa thật sự hài lòng về mức lương thưởng mà họ nhận được, vì vậy khi có công ty chào mời với mức lương cao hơn thì sự trung thành của họ bị lung lay, và điều này cũng có nghĩa là rất khó để tuyển dụng nguồn nhân lực có năng lực từ bên ngoài.
Hơn nữa, sự không hài lòng về lương thưởng của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của Vietinbank Thái Nguyên đó là “chất lượng phục vụ phải luôn làm khách hàng hài lòng”, bỡi vì sự thỏa mãn của nhân viên tăng sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng. Đây là thực tế mà lãnh đạo Vietinbank Thái Nguyên cần nghiên cứu thật kỹ để bổ sung xây dựng và phát triển văn hóa phù hợp với chiến lược phát triển chung của mình.