giai đoạn 2017-2020
4.3.2.1. Giải pháp đổi mới tư duy quản lý CNSX
Thực tế các cán bộ quản lý CNSX tại Công ty TNHH MTV 76 là những người hiểu biết sâu về chuyên môn sản xuất tại bộ phận. Họ vừa quản lý CNSX chung và vừa quản lý về chuyên môn kỹ thuật. Đây cũng là điểm hạn chế trong công tác quản lý vì các cán bộ này thường thiếu chuyên môn về quản lý nhân sự. Vai trò quản lý CNSX tại từng bộ phận sản xuất và trên toàn công ty vẫn chưa được xem trọng. Vì vậy, công tác quản lý CNSX thay vì là nhân tố thúc đẩy thì lại luôn chậm hơn một nhịp so với tình hình sản xuất kinh doanh.
Muốn nâng cao chất lượng quản lý CNSX, trước hết những nhà lãnh đạo cần có quan tâm đúng đắn về vai trò, vị trí, tầm quan trọng của quản lý CNSX trong mối quan hệ với lĩnh vực khác, đặc biệt là với quản lý sản xuất kinh doanh. Tác giả đưa ra định hướng giải quyết vấn đề này như sau:
Thứ nhất, cần khắc phục ý thức quản lý CNSX đi sau công tác xây dựng kế hoạch sản xuất, các mục tiêu, chiến lược kinh doanh.
Để thực hiện những nội dung trên, công ty nên mở những lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị nhân sự cho tất cả các cán bộ quản lý CNSX. Phòng TC-LĐ có thể liên kết với các trung tâm như Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế (iEIT) để mời giảng viên hoặc Công ty sẽ tổ chức cử các quản đốc, phó quản đốc tham dự các khóa bồi dưỡng.
Không chỉ những cán bộ quản lý đi học mà ý thức này cần được khắc sâu vào hành động, vào công tác quản lý, nâng cao tầm quan trọng của yếu tố con người đặc biệt là đối với CNSX trong một doanh nghiệp sản xuất.
Trong các báo cáo định kỳ hàng quý, công tác quản lý CNSX cũng cần được chú trọng hơn bên cạnh những số liệu về sản lượng, doanh thu. Hiện nay, Quản lý CNSX chỉ thể hiện trong báo cáo quản lý nhân sự của phòng Tổ chức – lao động, chưa nhận được nhiều góp ý cũng như sự quan tâm của các Quản đốc – những người quản lý trực tiếp.
Thứ hai, cần khắc phục ý thức cho rằng quản lý nhân sự, quản lý CNSX chỉ là do phòng Tổ chức – Lao động phụ trách, trưởng các bộ phận sản xuất – các quản đốc cũng cần đặc biệt quan tâm và trau dồi kiến thức quản lý CNSX.
Ngoài ra, phòng Tổ chức – Lao động hiện nay có 14 lao động, trong đó có 09 nhân viên thống kê phân xưởng, 01 trưởng phòng, 01 phó phòng, 02 trợ lý quân số -tiền lương và 01 trợ lý chính sách. Tổng số CNSX mà 09 thống kê phụ trách là trên 1.800 người. Tức là trung bình 1 thống kê đảm nhận theo dõi vấn đề nhân sự của 200 CNSX. Hiện nay, có thống kê đang phải kiêm nhiệm 02 xưởng, có thống kê đang phụ trách xưởng quân số trên 400. Đội ngũ thống kê lành nghề là một lợi thế của doanh nghiệp, tuy nhiên phương thức thực hiện chấm công, theo dõi lao động vẫn còn thủ công, thực hiện chủ yếu trên giấy và Excel. Áp lực công việc lớn nên đôi khi dẫn tới sai sót. Do đó, công ty cần đầu tư thêm các công cụ phương tiện khoa học để hỗ trợ thêm công tác quản lý CNSX như trang bị hệ thống mạng LAN trong công ty, áp dụng các phần mềm quản trị nhân sự, thu thập, xử lý dữ liệu và dự báo, quản lý hồ sơ nhân sự để tham mưu khoa học và có hiệu quả cho Ban Giám đốc về công tác quản lý CNSX. Công ty có thể tổ chức đấu thầu để thuê các đơn vị cung cấp các dịch vụ về lắp đặt mạng, thiết kế phần mềm. Đồng thời, ban lãnh đạo Công ty nên có những động viên kịp thời tới các nhân viên thực hiện tốt công tác quản lý CNSX.
Đổi mới về tư duy quản lý CNSX là bước tiền đề dẫn tới sự thay đổi của cách làm việc, cách sản xuất trong Công ty. Quản lý công nhân sản xuất sẽ là công cụ đem đến cho doanh nghiệp lực lượng lao động sản xuất hiệu quả, có tổ chức.
4.3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự
Công ty còn chưa quan tâm đến công tác hoạch định nhân sự, vẫn còn tồn tại hiện tượng có nơi thừa lao động, có nơi thiếu lao động. Để có thể chủ động
trong các khâu của quản lý CNSX, Công ty cần chú trọng công tác hoạch định hơn nữa.
Muốn lập được kế hoạch hoạch định lực lượng CNSX đầy đủ, công ty cần triển khai các bước sau:
Thứ nhất, Công ty cần hoàn chỉnh hồ sơ lưu trữ thông tin về từng cá nhân và toàn thể lao động. Ngoài các thông tin có sẵn trong hồ sơ mà Công ty đã hệ thống hóa trên Excel như: Tên tuổi, trình độ, thời gian tham gia công tác, thang bảng lương hiện hưởng, hoàn cảnh gia đình... cần cập nhật bổ sung các thông tin cần thiết khác như: Các sáng kiến cải tiến, năng suất, ý thức tác phong làm việc, khen thưởng kỷ luật,…
Nếu Công ty áp dụng phần mềm quản lý nhân sự và liên kết mạng nội bộ có hàng rào bảo mật tốt, thì nhà quản lý có thể nắm bắt các thông tin nhân sự nhanh nhạy, sử dụng phương pháp hoạch định qua phần mềm. Hai phần mềm tốt có thể tham khảo là B-HRM và EPR. Tuy nhiên, Công ty cũng có thể thuê một đội ngũ kỹ sư tin học viết phần mềm để đạt được hiệu quả tương tự.
Thứ hai, một trong những bài toán phức tạp đối với mọi doanh nghiệp là dự báo nhu cầu lao động. Công tác dự báo tạo điều kiện chủ động trong hoạch định, thu hút người lao động trên thị trường, đảm bảo cung cấp lao động đủ cho mỗi giai đoạn phát triển của Công ty. Đối với Công ty TNHH MTV 76, còn có rất nhiều yếu tố tác động tới nhu cầu lao động bị bỏ sót như: trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; Sự thay đổi về tổ chức hành chính (điều chuyển lao động, đảo chuyền sản xuất,…); Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm; Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề…
Vì đây vẫn là một lĩnh vực mới tại Việt Nam, Nhà quản lý nên mời các chuyên gia về nhân sự để giúp Công ty bước đầu định hướng cần phải làm những gì để nhận biết nhân tố tác động tới số lượng lao động và huấn luyện nhân viên nhân sự trong công tác dự báo.
Ngoài ra, để công tác hoạch định thực sự đạt hiệu quả, các bộ phận sản xuất cần căn cứ vào tình hình nhân sự thể thực hiện đề xuất, gửi lên phòng TC-LĐ tổng hợp, báo cáo Giám đốc và lên kế hoạch. Mẫu này có thể dùng cho đề nghị tăng và đề nghị giảm quân số. Sau đây là mẫu phiếu đề xuất bổ sung lao động:
CÔNG TY TNHH MTV 76 Phân xưởng…..
PHIẾU ĐỀ XUẤT BỔ SUNG LAO ĐỘNG
Chức danh Số lượng Mục đích Nhân sự đề xuất nếu có
Đề xuất khác: ………..……….
GIÁM ĐỐC DUYỆT PHÒNG TC-LĐ
Ngày…. tháng … năm……..
QUẢN ĐỐC
Giải pháp này góp phần giúp quản lý nắm bắt được lực lượng công nhân sản xuất cả về chất và lượng. Chỉ có như vậy công tác hoạch định mới có thể được phát huy đúng đắn và phát huy hết tác dụng. Bằng cách đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng của lực lượng công nhân sản xuất với các mục tiêu DN cần đạt được, hoạch định giữ vai trò trọng tâm trong quản lý công nhân sản xuất, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của DN.
4.3.2.3. Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc
Trên thực tế, công ty TNHH MTV 76 chưa có một tài liệu quy chuẩn nào về phân tích công việc, các tài liệu rất sơ sài và không có ý nghĩa thực tiễn cao trong bối cảnh mặt hàng sản xuất mới, phức tạp, nhiều khâu, nhiều công đoạn. Phân tích công việc hiện đang là một điểm thiếu sót lớn của Công ty.
Thu thập thông tin về công việc, thiết kế công việc, xây dựng Bảng mô tả công việc. Kết quả Phân tích công việc chính là phải xây dựng được hệ thống Bảng mô trả công việc cho DN, coi đây là hoạt động cơ bản của công tác QL CNSX. Phân tích công việc thiếu chính xác, thiếu căn cứ khoa học sẽ làm cho các hoạt động còn lại của QL CNSX sẽ mang tính hình thức, không chính xác, ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của công tác QL CNSX.
Để thực hiện đổi mới Phân tích và đánh giá thực hiện công việc ở DN, cần thực hiện như sau:
Xác định rõ đây là nhiệm vụ của Lãnh đạo từ công ty và cán bộ quản lý các cấp ở DN.
Thành lập Hội đồng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc của DN do Phó Giám đốc sản xuất – kỹ thuật làm Chủ tịch Hội đồng. Thành viên tham gia Hội đồng bao gồm các Cán bộ lãnh đạo phòng/ban phân xưởng liên quan. Tham mưu chính cho Hội đồng là Trưởng phòng nhân sự làm ủy viên thường trực. Có thể mời thêm một số chuyên gia về QL CNSX (nhất là về Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc) đang làm việc ở Tổ chức, trường đại học uy tín trong nước tham gia Hội đồng này. Hội đồng có mặt thêm các thợ lành nghề am hiểu kỹ thuật.
Xác định nhiệm vụ của Hội đồng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc là: (i) Xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc trong DN; (ii) Theo dõi tình hình triển khai thực hiện Phân tích và đánh giá thực hiện công việc của DN; (iii) Tham mưu cho Ban lãnh đạo DN, Lãnh đạo các phòng, chi nhánh, đơn vị khai thác và sử dụng hiệu quả kết quả Phân tích công việc, Đánh giá thực hiện công việc để triển khai, thực hiện các nội dung hoạt động khác của QL CNSX và công tác quản lý chung; (iv) Ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ sử dụng để Phân tích, Đánh giá thực hiện công việc.
Xây dựng chính sách, hệ thống các quy định cụ thể của DN và của các chi nhánh, đơn vị trong toàn công ty về Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc. Cũng cần đưa ra các quy định và hướng dẫn cụ thể về sử dụng và khai thác các kết quả Phân tích, Đánh giá công việc để phục vụ cho công tác QL CNSX nói riêng, công tác quản lý khác nói chung.
Tuyển dụng lao động có trình độ, kinh nghiệm về QL CNSX nói chung để tăng cường đội ngũ cán bộ chuyên trách về công tác QL CNSX.
Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức và kỹ năng Phân tích, Đánh giá thực hiện công việc cho các thành viên của Hội đồng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc ở DN và cho nhân viên chuyên trách làm công tác QL CNSX.
Biên soạn quy trình hướng dẫn nghiệp vụ về Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc để giúp cho các cán bộ, nhân viên trong toàn DN có thể tự nghiên cứu, thống nhất thực hiện hiệu quả công tác này.
Khi phân tích, cần phải có sự tham gia của người lao động, cấp quản lý trực tiếp, chuyên viên phân tích công việc. Trước khi thực hiện phân tích, đánh giá công việc, người được giao thực hiện phân tích, đánh giá cần phải nắm bắt, thấu hiểu công việc và trực tiếp giới thiệu cho người lao động về chuyên viên phân tích công việc và nêu rõ lý do của công việc này để quá trình phân tích, đánh giá
công việc thuận lợi.
Để thích ứng với sự thay đổi công nghệ của máy móc thiết bị, các quy trình tác nghiệp đang được sử dụng tại Công ty. Bộ phận làm công tác phân tích, đánh giá cần phải thường xuyên theo dõi, sửa đổi những nội dung không còn phù hợp, cập nhật những nội dung mới trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của Công ty.
Thứ ba: Hoàn thiện hệ thống định mức làm căn cứ cho công tác lập và
duyệt kế hoạch nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay một số định mức lao động đã có và
còn hiệu lực không còn phù hợp với tình hình thực tiễn. Bên cạnh đó có một số sản phẩm, dịch vụ mới vẫn chưa có định mức. Vì thế đơn vị chưa có định mức để áp dụng tính toán định biên lao động. Do thiếu cơ sở để thẩm định nên việc xét duyệt kế hoạch nhân lực cũng gặp khó khăn. Nếu hệ thống định mức được hoàn thiện, công tác lập và xét duyệt kế hoạch CNSX sẽ dễ dàng hơn, có cơ sở khoa
học hơn và chính xác hơn.
Hiện nay, dự báo nhu cầu lao động cả ngắn và dài hạn của Công ty chưa được thực hiện. Để nâng cao sự chính xác và sát thực của kế hoạch CNSX, dự báo nên áp dụng các phương pháp phân tích khoa học như: xu hướng, tương quan, chuyên gia…Cần sử dụng sự trợ giúp của khoa học công nghệ giúp dự báo vừa tiết kiệm thời gian và đảm bảo chính xác. Để có kết quả dự báo chính xác, nên sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để thu được kết quả chính xác nhất. 4.3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển CNSX
Công ty TNHH MTV 76 có lực lượng lao động trẻ, lực lượng tuyển dụng chủ yếu là chưa qua đào tạo nghề chiếm tỷ trọng lớn, do đó công tác đào tạo và phát triển CNSX của Công ty hiện nay cần được quan tâm và sát sao hơn nữa từ những nhà lãnh đạo. Nhu cầu đào tạo CNV trong DN tăng lên trong quá trình phát triển vừa có hợp tác vừa có cạnh tranh.
Do đặc thù công tác của DN là công nhân làm việc tập trung tại xưởng, nhưng có một vài bộ phận đi làm ca kíp, Công ty cần áp dụng nhiều phương pháp và hình thức đào tạo khác nhau tuỳ thuộc đặc điểm từng công việc để nâng cao trình độ tay nghề để người lao động có thể theo kịp với sự thay đổi của công nghệ và đáp ứng được yêu cầu công việc. Việc đào tạo phải có sự phối hợp lý thuyết với thực hành.
Thứ nhất, đào tạo CNSX phải được xác định là nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo các cấp trong toàn bộ công ty DN. Coi việc đào tạo là giải pháp hữu hiệu để nâng cao sức cạnh tranh cho chính bản thân DN và bản thân người lao động. Cần thay đổi cách tiếp cận về đào tạo CNSX theo mấy hướng sau: (i) Đào tạo là chiến lược của DN; (ii) Đào tạo là chính sách chính của DN; (iii) Phát triển con người toàn diện; (iv) Tạo sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức; (v) Quan tâm nhu cầu phát triển của DN và ngưởi lao động.
Thứ hai, tăng cường và nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo CNSX, cụ thể là:
Bổ sung nhân lực làm công tác đào tạo cho Phòng TCLĐ. Những nhân viên này cần phải có trình độ, am hiểu về tình hình thực tế của DN, có kiến thức về QL CNSX nói chung và có kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển CNSX.
Tiến hành rà soát, bố trí lại nhân viên làm công tác đào tạo trong DN. Thứ ba, cải tiến phương thức xác định nhu cầu đào tạo. Coi đây là một trong những giải pháp quyết định tới hiệu quả, chất lượng công tác đào tạo CNSX. Trên cơ sở kết quả đánh giá thực hiện công việc và bảng mô tả công việc, nhu cầu cá nhân, nhu cầu của từng bộ phận để xác định nhu cầu đào tạo chung của DN. Bên cạnh đó xác định nhu cầu đào tạo còn theo: định hướng phát triển, mở rộng hoạt động SXKD, nhu cầu đổi mới, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, sự biến động về nghề nghiệp trong tương lai… Điều này đòi hỏi phải có sự nhận thức và thay đổi trong tư duy, của lãnh đạo và cán bộ quản lý cùng công nhân trong DN.