3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
3.2.1.1. Đối với số liệu thứ cấp
Phương pháp thu thập thông tin, số liệu đã công bố:
- Liệt kê các thông tin cần thiết có thể thu thập, hệ thống hóa theo nội dung và địa điểm dự kiến thu thập.
- Liệt kê với cơ quan cung cấp thông tin. - Tiến hành thu thập bằng ghi chép, sao chụp.
Thông tin Loại tài liệu Nguồn thu thập
Cơ sở lý luận của đề tài, các số liệu, dẫn chứng về công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp, công ty, các nghiên cứu gần đây có liên quan và được tiến hành bởi các tập thể, các nhân, …
+ Các loại sách và bài giảng: Kinh tế nhân lực, quản trị nhân lực, …
+ Các bài báo từ các tạp chí có liên quan tới đề tài
+ Các tài liệu từ các website + Các luận văn, báo cáo liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Hiệu sách, thư viện, Internet.
Số liệu về tình hình chung của công ty và các đơn vị nghiên cứu điểm, công tác quản trị nhân lực tại công ty.
+ Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 2015 – 2017.
+ Tình hình thực hiện công tác quản trị nhân lực: quá trình thu hút nhân lực, quá trình đào tạo và phát triển nhân lực, chính sách duy trì nhân lực tại công ty. + Chính sách phát triển công ty thời gian tới và chính sách quản trị nhân lực nói riêng.
Báo cáo của các phòng ban, đơn vị trong công ty về công tác chuyên môn.
3.2.1.2. Đối với số liệu sơ cấp
Để thu thập số liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra, phỏng vấn cán bộ công nhân viên trong công ty môi trường đô thị Hà Nội – Chi nhánh Hoàn Kiếm thông qua mẫu phiếu điều tra như trong phụ lục 1 nhằm tiến hành điều tra cán bộ công nhân viên tại tất cả các phòng ban, bộ phận, tổ sản xuất từ cấp cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân trực tiếp sản xuất để tìm hiểu kỹ hơn thực trạng quản trị nhân lực như tình hình công việc, đánh giá công việc, cơ hội thăng tiến của nhân viên, về chương trình đào tạo, chế độ tiền lương, phúc lợi, môi trường và điều kiện làm việc, quan hệ lao động, sự hài lòng của nhân viên với công ty … tại công ty môi trường đô thị Hà Nội – Chi nhánh Hoàn Kiếm thời gian qua. Trong đó đối tượng điều tra gồm 100 người:
- Ban giám đốc: 02 - Phòng tổ chức hành chính: 04 - Phòng kinh doanh: 06 - Phòng kế toán: 02 - Phòng quản lý chất lượng: 02 - Phòng đội xe: 02 - Phòng bảo vệ: 02
- Công nhân các tổ sản xuất: 80
Mẫu phiếu điều tra được thiết kế thành một bảng gồm 85 nhận định về 8 yếu tố chính về quản trị nhân lực (chi tiết trong phụ lục 1), tác giả đưa ra 5 mức độ để khảo sát nhằm thu thập thông tin cho vấn đề cần nghiên cứu:
1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý;
3: Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý;
5: Rất đúng/Rất đồng ý
3.2.2. Phương pháp xử lý tài liệu
- Thông tin thứ cấp: Tổng hợp, chọn lọc thông tin có liên quan phục vụ đề tài nghiên cứu.
+ Thông tin định tính: Tổng hợp, phân loại và so sánh.
+ Thông tin định lượng: Xử lý các số liệu điều tra bằng phần mềm Excel.
3.2.3. Phương pháp phân tích
3.2.3.1. Phương pháp thống kê mô tả
Là sử dụng số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân, … để phân tích các số liệu cụ thể và thường kết hợp với so sánh nhằm mô tả về các hoạt động liên quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty theo các nội dung đã được xác định qua việc tập hợp, phân loại các tài liệu thứ cấp và sơ cấp. Trong phân tích, cần đánh giá được mức độ của hiện tượng và tiếp sau đó phát hiện được nguyên nhân của tình hình và các vấn đề phát sinh cần giải quyết.
3.2.3.2. Phương pháp so sánh
Phương pháp này được tập hợp trong việc xử lý số liệu, dung để so sánh hiện tượng này với hiện tượng khác trong cùng một thời điểm hoặc cùng một hiện tượng ở các thời điểm khác nhau. Qua đó, tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản tri, đến các quyết định công ty về thi hành các chính sách quản trị nhân lực.
3.2.3.3. Phương pháp chuyên gia
Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về công tác quản trị nhân lực, những người am hiểu về sử dụng lao động, những người làm công tác quản lý. Các cán bộ quản lý ở các đơn vị, thuộc các cấp trưởng phòng, phó phòng thông qua phỏng vấn về đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ… từ đó rút ra những nhận xét, đánh giá chung về vấn đề quản trị nhân lực.
3.3. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU SỬ DỤNG TRONG NGHIÊN CỨU
Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy mô, cơ cấu, chất lượng nhân lực
- Số lượng lao động phân theo trình độ, giới tính, theo bộ phận phòng ban, phân xưởng …
- Tỷ lệ lao động phân theo các loại tại công ty (%).
Nhóm chỉ tiêu phản ánh tình hình sử dụng và quản trị nhân lực
- Số lượng lao động huy động, cơ cấu phân bổ lao động cho các bộ phận, đơn vị công tác trong công ty.
- Các chỉ tiêu phản ánh vấn đề thu hút nhân lực: nhu cầu nhân lực, lượng lao động tuyển thêm…
- Các chỉ tiêu phản ánh vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực: nhu cầu đào tạo, kết quả đào tạo, chi phí dành cho đào tạo…
- Các chỉ tiêu phản ánh vấn đề duy trì nhân lực: lương, thưởng cho lao động, các chế độ phúc lợi…
Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả và hiệu quả quản trị nhân lực
- Các chỉ tiêu phản ánh kết quả quản trị nhân lực: khối lượng sản phẩm sản xuất qua các năm. Biến động doanh thu, lợi nhuận của công ty.
- Các chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động: khối lượng sản phẩm cuối cùng sản xuất ra/1 lao động. Giá trị sản lượng/ 1 lao động…
- Các chỉ tiêu phản ánh hiệu suất lao động: khối lượng công việc hoàn thành/ ngày/ lao động…
- Chỉ tiêu phản ánh thu nhập của người lao động: lương bình quân/ lao động/ tháng.
PHẦN 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI – CHI NHÁNH HOÀN KIẾM GIAI ĐOẠN TRƯỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI – CHI NHÁNH HOÀN KIẾM GIAI ĐOẠN 2015 - 2017
4.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực của đơn vị phụ thuộc vào nhu cầu của các bộ phận trong đơn vị. Khi bộ phận hoặc phòng ban nào có nhu cầu thay thế, phát sinh mới về lao động thì các bộ phận báo lên phòng Tổ chức – Hành chính để lập kế hoạch và trình Giám đốc. Sau đó, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban ít có sự thay đổi. Vì thế, hàng năm đơn vị ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này. Chỉ khi có nhân viên nào đột xuất chuyển công tác hay xin nghỉ việc thì đơn vị mới tuyển dụng người thay thế. Thực tế, lao động của đơn vị biến động nhiều nhất ở bộ phận sản xuất. Việc xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này dựa vào kế hoạch sản xuất để dự báo số lượng nhân công cần thiết.
Bảng 4.1. Tổng hợp số lượng tuyển dụng và thôi việc của Chi nhánh Hoàn Kiếm
ĐVT: Người
Năm Tổng số lao động
Số lượng tuyển dụng và nghỉ việc
Tuyển mới Tỷ lệ (%) Thôi việc Tỷ lệ (%)
2015 557 5 0,90% 10 1,80%
2016 506 8 1,58% 15 2,96%
2017 435 20 4,60% 15 3,45%
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Qua bảng 4.1 ta thấy số lượng tuyển dụng lao động và thôi việc của đơn vị rất nhỏ so với tổng số lao động. Điều này cho thấy đơn vị duy trì khá ổn định nguồn nhân lực tại đơn vị và chỉ tiến hành tuyển dụng lao động khi thật sự cần thiết cho tình hình sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng kịp thời lực lượng lao động, tránh gây trì trệ trong quá trình sản xuất.
4.1.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty môi trường đô thị Hà Nội – Chi nhánh Hoàn Kiếm. – Chi nhánh Hoàn Kiếm.
Sau khi xác định nhu cầu cần tuyển dụng của các phòng ban, tổ sản xuất trong đơn vi, đơn vị tiến hành tuyển dụng, tiến hành lựa chọn những người thích hợp theo các bước sau:
Sơ đồ 4.1. Quy trình tuyển dụng của Công ty
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Bước 1: Nhận hồ sơ
Người xin việc phải trực tiếp đến nộp hồ sơ tại phòng Tổ chức – Hành chính của đơn vị để được cung cấp thông tin, hướng dẫn cụ thể. Đơn vị không chấp nhận hình thức gửi hồ sơ qua đường bưu điện hoặc nhờ người khác nộp hộ. Ngoài ra, người lao động phải khai bản lý lịch tự thuật (theo mẫu quy định của đơn vị) và được lưu vào hồ sơ cá nhân.
Bước 2: Phỏng vấn
Đây là phương pháp kiểm tra năng lực, trình độ chuyên môn của người lao động bằng kỹ thuật hỏi đáp, bảng câu hỏi, trắc nghiệm yêu cầu trình bày, quan sát…Trong khi phỏng vấn, nhân viên phỏng vấn phải thỏa thuận với người lao
Nhận hồ sơ Phỏng vấn Ký kết hợp đồng lao động Học nội quy Thử tay nghề Ký kết hợp đồng thử việc Đơn xin gia nhập công ty
động về công việc, mức lương, thời gian thử việc, lương được hưởng trong thời gian thử việc theo quy định của Bộ luật lao động.
Bước 3: Thử tay nghề
Nhận hồ sơ phỏng vấn thử tay nghề đơn xin gia nhập đơn vị. Học nội quy ký kết hợp đồng thử việc. Ký kết hợp đồng lao động. Đây là bước dùng thực tế để chứng minh năng lực, trình độ chuyên môn thực sự của người lao động. Nếu không đạt thì loại hồ sơ.
Bước 4: Đơn xin gia nhập đơn vị
Viết đơn theo mẫu có sẵn của đơn vị hoặc đơn tự viết, đánh máy.
Bước 5: Học nội quy
Sau khi được tuyển dụng vào đơn vị, người lao động sẽ được học về nội quy của đơn vị và Luật lao động.
Bước 6: Ký kết hợp đồng thử việc
Sau khi thực hiện xong các bước trên, phòng Tổ chức – Hành chính tiến hành lập hợp đồng thử việc đối với người lao động. Thời gian thử việc theo quy định tại Bộ Luật lao động.
Bước 7: Ký kết hợp đồng lao động
Trưởng đơn vị có nhu cầu tiếp nhận lao động, sau thời gian thử việc thực hiện đánh giá công việc, làm tờ trình tiếp nhận hoặc không tiếp nhận người lao động chuyển về phòng Tổ chức – Hành chính trình Giám đốc xem xét. Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính căn cứ tờ trình của đơn vị làm tờ trình báo cáo Giám đốc và đề xuất ý kiến tiếp nhận hoặc không tiếp nhận người lao động sau thời gian thử việc. Nếu người lao động được tiếp nhận, tuyển dụng thì tiến hành ký hợp đồng lao động theo quy định. Quy trình tuyển dụng của đơn vị tuy ngắn gọn nhưng vẫn đảm bảo việc thực hiện tuyển dụng đầy đủ quy trình. Tiêu chuẩn tuyển chọn của đơn vị được xây dựng có hệ thống, hình thức tuyển chọn lao động phong phú nên luôn đảm bảo đáp ứng đủ số lượng lao động cần thiết.
Qua điều tra số lượng cán bộ công nhân viên công ty môi trường đô thị Hà Nội – Chi nhánh Hoàn Kiếm về công tác tuyển dụng vào công ty và kết quả thu được như sau:
Bảng 4.2. Kết quả khảo sát các nguồn tuyển dụng năm 2017
ĐVT: Người
TT Nguồn tuyển dụng Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Tổng Tỷ lệ (%)
1 Thi tuyển trực tiếp 13 30 43 71,67 2 Điều động từ đơn vị khác tới 7 10 17 28,33
Tổng 20 40 60 100
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra cán bộ công nhân viên
Bảng 4.2 cho thấy nguồn tuyển dụng nhân lực chủ yếu là thi tuyển trực tiếp chiếm 71,67% so với điều động trong các đơn vị khác chỉ có 28,33%.
Bảng 4.3. Kết quả tuyển dụng của công ty qua 3 năm (2015 – 2017)
ĐVT: Người
TT tuyển dụng Yêu cầu
2015 2016 2017 Kế hoạch tuyển Kết quả % Kế hoạch tuyển Kết quả % Kế hoạch tuyển Kết quả % I Theo chức năng 50 30 60 100 60 60 60 40 67 1 Lao động gián tiếp 10 5 50 20 17 85 10 5 50
2 Lao động trực tiếp 40 25 63 80 43 54 50 35 70 II Theo độ tuổi 50 30 60 100 60 60 60 40 67 1 Trên 40 tuổi 5 3 60 10 5 50 5 2 40 2 Trên 31-40 tuổi 10 5 50 20 10 50 15 10 67 3 Tuổi 18-30 tuổi 35 22 63 70 45 64 40 28 70 III Theo chuyên môn 50 30 60 100 60 60 60 40 67
1 Sau đại học
2 Đại học và cao đẳng 15 10 67 20 15 75 10 7 70 3 Trung cấp 5 5 100 5 5 100 5 5 100 4 Lao động phổ thông 30 15 50 75 40 53 45 28 62
Bảng 4.3 cho thấy nhu cầu tuyển dụng của công ty hàng năm chủ yếu là tập chung tuyển lao động trực tiếp (công nhân) và thường tuyển không đủ cho nhu cầu trong các tổ sản xuất.
Năm 2015 chỉ tuyển được 50% lao động gián tiếp (nhân viên văn phòng), 63% lao động trực tiếp.
Năm 2016 chỉ tuyển được 85% lao động gián tiếp, 54% lao động trực tiếp. Năm 2017 chỉ tuyển được 50% lao động gián tiếp, 70% lao động trực tiếp. Do yêu cầu công việc áp lực cao và tính không ổn định của công việc nên việc tuyển dụng được người làm việc là rất khó khăn. Vì vậy nhiều khi công ty phải tuyển dụng cả những lao động không đạt một số yêu cầu phụ như độ tuổi, hoặc phải tuyển một số lao động không đạt trình độ yêu cầu nhưng có kinh nghiệm công tác.
Thực tế, công tác tuyển dụng đối lao động khối văn phòng và lao động khối sản xuất chỉ là hình thức. Phần lớn lao động thuộc 2 khối này được tuyển dụng là người thân của cán bộ công nhân viên trong công ty hoặc có mối liên hệ đặc biệt với lãnh đạo công ty nên thường đặc cách nhận vào làm việc. Tuyển dụng trực tiếp khách quan ở các khối này chỉ chiếm khoảng 1-2%. Các ứng viên được tuyển dụng khách quan chủ yếu là lao động tực tiếp.
Tóm lại công tác tuyển dụng công ty môi trường đô thị Hà Nội – Chi nhánh Hoàn Kiếm đã thực hiện tương đối đầy đủ theo như quy định hiện hành. Tuy nhiên công tác tuyển dụng còn chưa khách quan hoàn toàn dẫn đến một số nhân sự tại các bộ phận không đồng đều về chất lượng. Phần lớn lao động tuyển dụng là con em cán bộ công nhân viên trong công ty nên công ty thường nhận vào làm luôn, việc tuyển dụng chỉ mang tính hình thức. Điều này dẫn đến việc không bình đẳng trong tuyển dụng, chất lượng lao động được tuyển dụng không cao, không đáp ứng được yêu cầu công việc… Đây cũng chính là điểm còn tồn tại trong hoạt động quản trị nhân lực tại công ty, cần được khắc phục sớm để việc sử dụng nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao hơn.
4.1.3. Thực trạng bố trí sử dụng lao động tại Công ty
Đơn vị chưa lập bảng phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, nên các nhà quản trị không thể đưa ra được những nhiệm vụ của một công việc cụ thể. Và quan trọng hơn hết là không thể đánh giá trình độ chuyên môn, kỹ năng,
Các nhà quản trị chỉ dựa vào khách quan khi có sự tăng mới do thay đổi tổ chức và thay thế một số cán bộ công nhân viên đến tuổi nghỉ hưu theo chính sách làm căn cứ cho việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên. Đồng thời đánh giá khả