Phần 4 Kết quả nghiên cứu
4.4. Các giải pháp thúc đẩy huyđộng vốn tại nh tmcp đầu tư và phát triển
4.4.2. Một số giải pháp thúc đẩy huyđộng vốn tại BIDVKinh Bắc
4.4.2.1. Nhóm giải pháp tăng vốn chủ sở hữu góp phần thúc đẩy huy động vốn
Hiện tại nguồn huy động từ vốn chủ sở hữu của Chi nhánh còn quá ít do đó Chi nhánh cần phải tăng vốn chủ sở hữu có nghĩa là tăng những thành phần cơ bản tạo nên nguồn vốn nay như: Vốn điều lệ, thặng dư vốn và các quỹ….. Bởi khi tăng vốn chủ sở hữu nó sẽ giúp cho Chi nhánh tăng về quy mô vốn chủ sở hữu và cải thiện được hệ số an toàn vốn.
Duy trì hoạt động kinh doanh một cách ổn định, lành mạnh và chống đỡ tốt rủi ro tổn thất có thể xẩy ra trong quá trình kinh doanh.
Phát hành trái phiếu dài hạn (có khả năng chuyển đổi) để mở rộng quy mô vốn chủ sở hữu một cách nhanh nhất.
Tăng vốn chủ sở hữu thông qua tích lũy là rất cần thiết đối với ngân hàng. Bởi lợi nhuận tích lũy là lợi nhuận ròng của Ngân hàng sau khi đã trừ đi mọi khoản trích lập dự phòng và các quỹ cũng như phần đem chia.
4.4.2.2. Nhóm giải pháp mở rộng các kênh phân phối
Thứ nhất: hiện nay toàn bộ trụ sở làm việc của Chi nhánh và 3 Phòng Giao dịch đều phải đi thuê, phụ thuộc rất nhiều vào đối tác, không có tính chủ động. Trong khi các ngân hàng khác trên địa bàn như Ngân hàng Nông nghiệp, Ngân hàng
Công thương, Ngân hàng Ngoại Thương, Techcombank đều đã có trụ sở làm việc riêng rất khang trang, bề thế nằm ngay cạnh BIDV nên dễ dàng cho khách hàng so sánh. Chính vì vậy nhiệm vụ hàng đầu của Chi nhánh trong thời gian tới phải thực hiện là quyết tâm hoàn thành việc xây dựng trụ sở làm việc của Chi nhánh. Trụ sở mới thuê của Chi nhánh đã đi vào hoạt động được 1 năm. Đây là một lợi thế vô cùng lớn đối với Chi nhánh trong công tác huy động vốn.Với hình ảnh hoạt động ngân hàng to, đẹp, chuyên nghiệp sẽ gia tăng niềm tin của khách hàng với ngân hàng, là nguồn lực lớn góp phần phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Bên cạnh đó, Ban Giám đốc cần xem xét việc thuê đất trong Khu công nghiệp hoặc mua đất để xây dựng các Phòng Giao dịch tại các huyện, thị xã trên địa bàn.
Thứ hai: cần có đề án cụ thể sẵn sàng để khi Ngân hàng Nhà nước nới lỏng việc mở mới các Phòng Giao dịch, Điểm giao dịch thì Chi nhánh sẽ thực hiện được ngay. Hiện nay, so với các NHTM khác trên địa bàn đặc biệt so sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Ngân hàng Công thương mạng lưới Phòng giao dịch của Chi nhánh còn mỏng, không đến được những địa bàn đông dân cư, có tiềm năng huy động tiền gửi. BIDV Kinh Bắc có 1 trụ sở chính và 3 phòng giao dịch. Trong khi đó, các ngân hàng Nông nghiệp, Công thương, Ngoại thương có số lượng chi nhánh và phòng giao dịch ở khắp các thị xã, huyện, thị trấn trong tỉnh Bắc Ninh, có thâm niên hoạt động trên 15 năm nên có cơ sở khách hàng vững vàng, thương hiệu trên địa bàn rất có lợi thế trong hoạt động ngân hàng. Số lượng Chi nhánh và Phòng giao dịch của các NHTM Nhà nước trên địa bàn Bắc Ninh cụ thể như sau:
Bảng 4.12. Mạng lƣới NHTM tỉnh Bắc Ninh Năm 2018
STT Tên Ngân hàng Số lƣợng Chi
nhánh Cấp 1
Số lƣợng Phòng giao dịch
1 BIDV Kinh Bắc 1 3
2 BIDV CN Từ Sơn và CN Bắc Ninh 2 20
3 Vietcombank 1 5 4 NH Nông nghiệp 10 28 5 NH Công thương 4 22 6 Ngân hàng khác 17 12 Tổng 35 90
Nhìn bảng trên ta thấy số lượng mạng lưới PGD của Chi nhánh quá ít so với Ngân hàng bạn. Do đó cần có kế hoạch để mỗi năm mở mới tối thiểu cần mới mới 2 Phòng Giao dịch. Phấn đấu đến năm 2020 BIDV Kinh Bắc có mặt ở khắp các huyện, thị xã và các Khu công nghiệp trọng điểm của tỉnh Bắc Ninh trong đó Thành phố Bắc Ninh có ít nhất thêm 01 phòng giao dịch. Các điểm đặt phòng giao dịch tập trung cho mục đích phát triển bán lẻ, đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ gia đình và dân cư. Để mạng lưới Phòng giao dịch hoạt động hiệu quả cần quan tâm đến các vấn đề: vị trí địa lý thuận lợi, nền tảng công nghệ. Trong đề án thành lập Phòng Giao dịch, Phòng Quản lý nội bộ cần quan tâm đến việc xây dựng tiêu chuẩn thống nhất về diện tích, kích thước quầy giao dịch, sắp xếp bố trí tại các PGD, kích thước bảng hiệu... để tạo sự nhất quán góp phần khẳng định thương hiệu BIDV.
Thứ ba: tập trung phát triển mạnh các đơn vị chấp nhận thẻ. Các điểm chấp nhận thẻ tập trung ở các siêu thị, trung tâm mua sắm, cửa hàng điện tử, điện lạnh, phòng khám bệnh, nhà hàng, xe taxi, mỹ viện, Spa... Để phát triển các đơn vị chấp nhận thẻ, có thể phải xem xét giảm phí thanh toán, khuyến mại giảm giá thanh toán qua thẻ do người dân Việt Nam thói quen tiêu dùng tiền mặt vẫn còn rất phổ biến.
Thứ tư: cần tăng cường máy ATM ở các khu công nghiệp, khu vực nhiều nhà máy, công nhân để phục vụ dịch vụ trả lương. Phát triển các kênh thanh toán điện, điện thoại, nước... qua thẻ. Tính đến 31/12/2018, trên địa bàn tỉnh đã lắp đặt 296 máy ATM; lắp đặt, vận hành 1.699 máy POS tăng 500 máy so với năm 2017; Các NH trên địa bàn đã phát hành được 784.913 thẻ ATM; thực hiện trả lương cho 2.476 đơn vị, trong đó có 867 đơn vị hưởng lương từ NSNN.
Thứ năm, phát triển mạnh thanh toán trực tuyến cả với tổ chức và cá nhân. Hiện nay, thanh toán trực tuyến trên giao diên web đã rất phổ biến và được nhiếu ngân hàng áp dụng. Tại BIDV CN Kinh Bắc mới chỉ thực hiện đối với cá nhân và chưa chuyển khoản thanh toán được ngoài hệ thống. Đối tượng khách hàng mục tiêu của chi nhánh là các doanh nghiệp nước ngoài nên rất phù hợp với phát triển kênh phân phối trực tuyến. Để thực hiện được cần có sự hỗ trợ của Hội sở chính về mặt công nghệ để triển khai đồng loạt toàn hệ thống.
4.4.2.3. Nhóm giải pháp về con người
Như ta đã biết, con người là chủ thể của mọi vấn đề. Việc xây dựng chiến lược, chính sách cũng như triển khai các chính sách đều do con người thực hiện
trực tiếp. Để có được sự hài lòng của khách hàng, vấn đề mấu chốt là phải có được đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ, có nhận thức đúng đắn về truyền thống của ngân hàng và về công tác khách hàng.
Thứ nhất; cần đầu tư vào công tác tuyển dụng. Thành lập Hội đồng tuyển dụng của mỗi kỳ tuyển dụng nhằm lựa chọn được những ứng viên có trình độ và đạo đức tốt nhất. Chi nhánh cần có kế hoạch phát triển nguồn nhânlực theo hướng bao gồm cả nhân lực chung và nhân lực chất lượng cao. Do đó vào mỗi đợt tuyển dụng Chi nhánh cũng cần chú ý đến việc tuyển một số nhân sự chất lượng cao đang công tác tại các Chi nhánh Ngân hàng khác trên địa bàn để bổ sung vào đội ngũ của mình. Một trong các lý do để các ngân hàng nước ngoài có đội ngũ nhân sự chất lượng cao đó là do họ có chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài một các bài bản. Chiến lược được thể hiện qua nhiều khía cạnh cụ thể như: chế độ lương, thưởng, phúc lợi dành cho nhân lực chất lượng cao, lộ trình phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, tham dự khóa đào tạo tại nước ngoài. Thực tế cho thấy, nhiều người có năng lực chuyên môn nhưng không có cơ hội thể hiện, hoặc không nhìn thấy con đường thăng tiến của bản thân nên đã chuyển từ NHTM mình đang làm việc sang các NHTM mới thành lập, quy mô khiêm tốn hơn nhưng có nhiều cơ hội phát triển. Sang những NHTM mới này họ được nhìn nhận cao hơn, được đặt ở vị trí cao hơn hoặc được quy hoạch để làm các vị trí lãnh đạo, cơ hội thăng tiến mở rộng hơn.
Thứ hai; cần coi đào tạo là một khoản đầu tư, không phải là chi phí. Hiện nay hầu hết các NHTM đều coi những nguồn lực dành cho đào tạo là chi phí do chúng ta rất khó lượng hóa được hiệu quả của công tác đào tạo. Chính vì quan niệm sai lầm ấy mà nhiều NHTM không hoặc rất ít tổ chức các khóa đào tạo, cắt giảm kinh phí cho đào tạo dẫn đến rất khó giữ được những nhân viên có năng lực vì họ không nhận thấy cơ hội phát triển bản thân. Nhân tài là những người luôn khát khao được phát triển, được thể hiện. Các NHTM cần sớm phát hiện ra nhân tài, người có khả năng chuyên môn để có chiến lược huấn luyện và kèm cặp phát triển thành nhân lực có chất lượng cao, đảm trách công việc quan trọng hơn. Việc huấn luyện và kèm cặp nhân tài, người có khả năng sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho Ngân hàng. Thứ nhất, điều đó tạo nên sự gắn bó giữa doanh nghiệp và nhân tài, hạn chế nguy cơ “chảy máu chất xám”. Thứ hai, cơ hội được đào tạo và huấn luyện được coi như là một phần thưởng đặc biệt dành cho những nhân viên có năng lực, góp phần tăng động lực làm việc.
Thứ ba; Ban Giám đốc Chi nhánh cần mạnh dạn giao những công việc mang tính thách thức cao cho nhân viên của mình. Người có năng lực sẽ rất dễ rơi vào tình trạng chán nản công việc vì họ dễ dàng hoàn tất các công việc thông thường được giao. Họ muốn được thử thách trong những lĩnh vực mới với những thách thức cao hơn. Khi nhân viên mới được tuyển dụng, họ thường đượng bố trí làm việc tại các phòng giao dịch, bộ phận giao dịch với khách hàng hay những bộ phận không đòi hỏi chuyên môn cao...Sau một thời gian quen và nắm vững công việc, họ cần được giao công việc với trọng trách cao hơn. Hoặc một trưởng phòng giao dịch của NHTM sau những thành công tại nơi mình đảm nhận, muốn được thăng tiến lên trưởng phòng nghiệp vụ hay phó giám đốc chi nhánh... Do vậy Ban Giám đốc Chi nhánh cũng nên mạnh dạn luân chuyển công việc để tạo cơ hội cho những nhân viên có năng lực được thử sức mình ở những vị trí công việc khác nhau. Việc làm này còn góp phần giúp phòng ngừa rủi ro đạo đức, thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới. Khi mở một chi nhánh hay phòng giao dịch mới cần có cơ cấu cán bộ nhân viên hợp lý, cán bộ cũ cho bộ khung và cán bộ mới tuyển dụng.
Thứ tư, cần chú trọng đào tạo không chỉ về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà còn đào tại cả kỹ năng và thái độ của nhân viên. Bởi vì kiến thức chỉ giúp đội ngũ nhân sự biết “cái gì” (what – kiến thức) chứ chưa biết “bằng cách nào” (how – kỹ năng) và tại sao (why – thái độ). Kiến thức, kỹ năng và thái độ tổng hợp lại chính là “năng lực” của một con người. Do đó, nếu chỉ đào tạo kiến thức thì bỏ qua hai thành phần quan trọng khác của năng lực đó là kỹ năng và thái độ. Một người sẽ không được coi là có năng lực khi không hội tụ đủ cả ba yếu tố trên. Ở BIDV điều này thể hiện ở “Bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng”. Chi nhánh cần tổ chức một bộ phận thực hiện đánh giá nhân viên theo “Bộ tiêu chuẩn’’ thường xuyên định kỳ. Bộ phận này có nhiệm vụ giám sát công tác khách hàng tại Chi nhánh. Một trong các biện pháp triển khai là xây dựng bộ câu hỏi để xin ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ của từng cán bộ giao dịch khách hàng. Việc lấy ý kiến đánh giá sẽ thực hiện thường xuyên thông qua lựa chọn ngẫu nhiên giao dịch để chọn ra thanh toán viên cần đánh giá và liên hệ với khách hàng giao dịch để thực hiện. Bộ phận thực hiện công tác giám sát phải độc lập đối với các bộ phận thực hiện giao dịch để đảm bảo tính khách quan (có thể trực thuộc Quản lý nội bộ). Hàng tháng, bộ phận này sẽ báo cáo lên
Ban Giám đốc về kết quả khảo sát để có thể có chế độ thưởng, phạt kịp thời nhằm động viên khuyến khích nhân viên thực hiện.
Thứ năm, quan tâm đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Yêu cầu mọi nhân viên phải thực hiện “Văn hóa BIDV” mọi lúc, mọi nơi. Chất keo gắn kết các thành viên trong một tổ chức chính là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu và hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Văn hóa doanh nghiệp và phần hồn của mỗi doanh nghiệp và có những tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh cũng như môi trường làm việc chung. Chính văn hóa doanh nghiệp góp phần đắc lực tạo nên bản sắc, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của NHTM mạng lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh. Do đó văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng một tập thể đoàn kết, cộng tác tốt với nhau, cùng hướng tới mục tiêu chung. Đó là những lợi ích không chỉ đối với doanh nghiệp nói chung mà còn là mong muốn của tất cả người lao động trong đó có những lao động chất lượng cao.
Thứ sáu, để tăng cường công tác huy động vốn cần phát động và tổ chức học tập nghiệp vụ chéo, mỗi cán bộ không chỉ nắm vững nghiệp vụ của bộ phận mình mà còn nắm vững quy trình nghiệp vụ và các sản phẩm, dịch vụ do BIDV cung cấp để mỗi cán bộ có thể tư vấn cho khách hàng, giới thiệu và lôi kéo người thân sử dụng dịch vụ của BIDV - đây chính là kỹ năng bán chéo sản phẩm.
Kết hợp chặt chẽ giữa tổ chức công đoàn, tổ chức Đảng và chuyên môn để phát động phong trào hưởng ứng tích cực cuộc vận động “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam” và ở đây là “Cán bộ BIDV và người thân sử dụng sản phẩm, dịch vụ của BIDV”. Phát động phong trào huy động vốn trong toàn thể cán bộ, nhân viên của Chi nhánh. Kể từ năm 2018, Chi nhánh đã phát động phong trào này và đã thu được kết quả rất khả quan, do đó chương trình này cần được duy trì hàng năm. Đầu năm, Công đoàn cần phát động và quy định rõ các mức huy động vốn phải hoàn thành cùng với chế độ khen thưởng và xử phạt. Hàng tháng, có tổng kết phong trào công khai đến toàn thể cán bộ để tiếp tục phấn đấu.
Thứ bảy, áp dụng phương pháp trả lương theo mức độ hoàn thành công việc. Hiện nay tiêu chuẩn chấm điểm hàng tháng để tính lương cán bộ đã được quy định cụ thể chung cho toàn hệ thống. Tại Chi nhánh, chỉ tiêu huy động vốn được phân đến từng cán bộ, do đó căn cứ vào kết quả huy động hàng tháng, Ban Giám đốc và các đồng chí trưởng phòng có thể đánh giá vào tiêu chí “Mức độ hoàn thành công việc của nhân viên” để làm căn cứ cộng điểm hoặc trừ điểm. Như vậy đã gắn kết được chỉ tiêu huy động vốn và lương của cán bộ giúp cán bộ có động lực hơn trong công tác huy động vốn.