6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.5. Tổ chức và quản lý CRM trong doanh nghiệp
Mục tiêu của các tổ chức theo đuổi chiến lƣợc khách hàng là tối ƣu hóa giá trị nền tảng khách hàng b ng cách giữ lại các khách hàng có lợi nhuận, phát triển họ thành các khách hàng lớn hơn loại bỏ các khách hàng không lời hoặc chuyển họ thành nhóm có lời, thu hút có chọn lọc khách hàng mới dựa vào khả năng phát triển họ thành các khách hàng có giá trị cao. Chiến lƣợc chung để hiện thực các mục tiêu này là phát triển quan hệ học hỏi, xây dựng niềm tin với từng khách hàng thông qua quy trình tùy biến theo khách hàng
phối thức của sản phẩm, dịch vụ và giao tiếp với khách hàng.
a. Các yếu tố cần thiết để xây dựng CRM
Các yếu tố tổ chức cần phải xây dựng để xây dựng quản trị quan hệ khách hàng:
- Chiến lược: Cam kết chung của toàn bộ công ty để phát triển các giải pháp phục vụ nhu cầu của khách hàng, tập trung vào nhóm khách hàng/khách hàng lợi nhuận nhất hay trung thành.
- Cấu trúc: Cấu trúc tổ chức kết hợp phân khúc khách hàng, phòng khách hàng và lời lỗ của khách hàng.
- Con người: gồm 4 yếu tố
Nhân sự: Nền tảng năng lực của những nhân viên hiểu rõ khách hàng và đƣợc thƣởng một cách hợp lý;
Nền tảng tư duy: Thay vì tƣ duy “sản phẩm này có những công dụng gì (tƣ duy tách biệt), phát triển tƣ duy “Sự kết hợp sản phẩm nào thì tốt nhất cho khách hàng (tƣ duy hội tụ);
Khuynh hướng bán hàng: Công ty cần phải đứng về phía khách hàng, bảo vệ cho khách hàng;
Văn hóa: Văn hóa công ty nên là văn hóa quan hệ luôn tìm cách để thỏa mãn khách hàng cao hơn;
- Quy trình: Dòng thông tin tích hợp quản trị quan hệ khách hàng và phát triển giải pháp.
- Thưởng: Phƣơng pháp tạo ra động lực, bao gồm sự hài lòng khách hàng, thị phần khách hàng, giá trị d ng đời và vốn khách hàng.
- Lãnh đạo: Ngƣời lãnh đạo định hƣớng khách hàng sẽ có những phẩm chất sau: Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với những khách hàng tốt nhất, ngƣời lãnh đạo là chuyên gia về việc kinh doanh của khách hàng (hay đời sống của ngƣời tiêu dùng); họ mở rộng các dịch vụ của công ty bên cạnh sản
phẩm chính nhƣ dịch vụ khách hàng, hỗ trợ huấn luyện, sản phẩm bổ sung… họ đi vào chiều sâu; khách hàng của họ thì tin r ng những dịch vụ sản phẩm đƣợc tạo riêng chọ họ.
Để xây dựng tổ chức lấy khách hàng làm trọng tâm đ i hỏi năng lực lãnh đạo chắc chắn cùng với tầm nhìn và văn hóa hƣớng về mục tiêu này. Văn hóa công ty đƣợc thể hiện qua ngƣời lãnh đạo. Để xây dựng tổ chức hƣớng về khách hàng các nhà lãnh đạo và nhân viên phải chuyển sự tập trung từ nhiệm vụ riêng của họ, phòng ban của họ, kết quả của họ tới một tầm nhìn rộng hơn về khách hàng và toàn thể công ty.
b. Giám sát trải nghiệm khách hàng (Customer Experience Monitor)
Giám sát trải nghiệm khách hàng là thiết kế trải nghiệm cho mỗi khách hàng dựa vào sự hiểu biết về họ mang đến trải nghiệm này qua sản phẩm, dịch vụ và các kênh và đo lƣờng đầu ra với từng cá nhân để cải tiến cho những lần tƣơng tác khác nhau. CEM chính là tạo ra mối quan hệ học hỏi, qua đó tạo ra vốn khách hàng và giá trị vốn cổ đông. CEM hƣớng tới dài hạn.
Sơ đồ 1.4. Quy trình giám sát trải nghiệm khách hàng
Định hƣớng
khách hàng
Quy trình CEM gồm tối ƣu sự thấu hiểu khách hàng để quản lý tƣơng tác khách hàng tốt hơn và không ngừng cải tiến kết quả. Công ty cần có văn hóa định hƣớng khách hàng. CEM gồm 3 bƣớc
Bước 1: Thấu hiểu – Chuyển hóa dữ liệu thành hành động
Khác biệt hóa khách hàng bắt đầu b ng những thấu hiểu về khách hàng.
Quản lý dữ liệu: công ty xây dựng dữ liệu từ mức chung đến mức độ cá nhân khách hàng.
Dự kiến hành vi: công ty dự kiến hành vi từng khách hàng gồm lần mua hàng tiếp theo kênh ƣa thích trung thành và lợi nhuận. Hiểu đƣợc nhu cầu khách hàng chính là nền tảng để khác biệt hóa trải nghiệm khách hàng.
Phân khúc: Phân khúc giúp hiểu rõ sự khác biệt giữa các khách hàng.
Bước 2: Tương t c – Mang lại các đối xử tùy biến theo khách hàng.
Mang lại các trải nghiệm khác biệt cho khách hàng dựa trên hiểu biết về họ.
Quản lý/tối ưu hóa c c chiến lược: Xây dựng các chƣơng trình thƣởng, chƣơng trình cho khách hàng thân thiết, các cách thức theo dõi để quản lý trải nghiệm của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ.
Gắn kết với khách hàng giá trị cao: Quản lý thông tin liên lạc, quản lý chiến dịch marketing, tự động hóa marketing, tận dụng thông tin khách hàng đƣa các hƣớng dẫn về giá cả, dịch vụ và sản phẩm.
Bước 3: Cải tiến – Tạo ra mối quan hệ học hỏi
Luôn cập nhập hồ sơ khách hàng để phản ánh toàn bộ hoạt động của khách hàng cũng nhƣ các tƣơng tác với các chiến dịch và liên lạc với công ty.
Cải tiến - Đo lường và đ nh gi : Sử dụng ma trận khách hàng (ví dụ lợi nhuận khách hàng, phản ứng khách hàng hành vi theo kênh…) để đánh giá kết quả của tổ chức. Sử dụng ma trận khách hàng để đánh giá kết quả làm việc của các nhân viên. Xây dựng chƣơng trình thƣởng nội bộ với ma trận
này. Ngoài ra công ty cần đo lƣờng hiệu quả của các phối thức marketing cũng nhƣ lợi nhuận từ đầu tƣ.
Cải tiến – học hỏi và cải tiến: Công ty không ngừng học hỏi về khách hàng, cập nhập hồ sơ và thay đổi tƣơng tác của khách hàng. Mục tiêu hƣớng đến là tự gần gũi trung thành và ủng hộ của khách hàng.
Định hướng khách hàng: Công ty phát triển văn hóa định hƣớng khách hàng thông qua động viên nhân viên đối xử công b ng với khách hàng lƣu ý đến quan điểm khách hàng khi đƣa ra quyết định và cân nhắc sự ảnh hƣởng của các quyết định lên giá trị tƣơng lai của khách hàng.
c. Một số phương thức triển khai quản trị quan hệ khách hàng
Dự án thử nghiệm và thay đổi tăng thêm: Một số công ty tung ra các sáng kiến khách hàng trong chuỗi các dự án thử nghiệm. Công ty áp dụng nhiều sáng kiến nhỏ vào trong các phƣơng thức vận hành hiện tại qua đó theo thời gian sẽ tích lũy đƣợc nhiều cải tiến. Công ty có thể vận hành quy trình IDIC để tạo ra những thay đổi gia tăng.
Chiến lược hàng rào: Công ty có thể bắt đầu sự thay đổi b ng cách lựa chọn ra một vài khách hàng quản lý đặc biệt và dần dần mở rộng nhóm này ra. Công ty có thể lựa chọn các khách hàng có giá trị nhất để quản lý đặc biệt. Lúc này công ty sẽ vận hành theo các quy luật mới tƣơng ứng với nhóm khách hàng quản lý đặc biệt này thay vì các nhóm khách hàng khác. Nhƣ vậy nhóm khách hàng đặc biệt đƣợc “rào lại và đƣợc đối xử một cách khác biệt so với những ngƣời còn lại. Khi nhóm khách hàng này tăng lên công ty dần dần sẽ chuyển thành công ty quản trị quan hệ khách hàng hoàn toàn. Công ty sẽ đặt ra chiến lƣợc và mục tiêu riêng cho từng khách hàng thuộc nhóm này. Phƣơng thức này rất phù hợp với các công ty đã có khả năng nhận dạng từng khách hàng và khác biệt hóa khách hàng b ng giá trị.
tiếp cận theo danh mục khách hàng. Danh mục khách hàng là tập hợp các khách hàng trong đó mỗi khách hàng đƣợc nhận diện và chỉ n m ở một danh mục, một danh mục sẽ có những đặc tính nhận dạng và đặc điểm đặc trƣng. Công ty sẽ quản lý từng khách hàng trong danh mục khách hàng này. Nhóm khách hàng trong danh mục sẽ có nhu cầu và giá trị khác biệt với nhóm khách hàng thuộc danh mục khác. Phƣơng thức này phù hợp với các doanh nghiệp mà khó có thể nhận dạng và theo dõi từng khách hàng. Đây có thể coi là bƣớc trung gian giữa công ty chuyển từ quản trị sản phẩm sang quản trị khách hàng.
Cấu trúc cốt lõi của quản một tổ chức quản trị quan hệ khách hàng là quản trị danh mục khách hàng. Danh mục nhƣ trên là nhóm từng khách hàng riêng biệt và đƣợc nhận dạng một cách cụ thể đƣợc khác biệt hóa bởi giá trị của họ với tổ chức và đƣợc nhóm lại bởi nhu cầu của họ. Khi đó giá trị và sự duy trì của một khách hàng là trách nhiệm chính của một cá nhân cụ thể trong doanh nghiệp. Chiến lƣợc khách hàng là điểm thống nhất của tổ chức, các phòng ban cần hiểu rõ mục tiêu của phòng ban họ đóng góp nhƣ thế nào cho chiến lƣợc khách hàng đƣợc phát triển bởi phòng quản lý quan hệ khách hàng.