6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.5. Thuyết tăng cường tích cực (B.F Skinner)
Lý thuyết này chỉ ra rằng: những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ không có xu hướng lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng (phạt) và thời điểm hành vi xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi.
Theo B.F. Shinner (1909-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt.
Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
Mỗi lý thuyết trên đều có các ưu điểm, hạn chế và điều kiện áp dụng khác nhau do đó để tạo động lực hiệu quả chúng ta không thể chỉ áp dụng một lý thuyết mà nên vận dụng kết hợp tùy vào điều kiện thực tế trong các giai đoạn phát triển của tổ chức.
Từ các lý thuyết trên, tác giả đã tập hợp thành bảng nội dung các yếu tố liên quan đến các chính sách tạo động lực cho người lao động như sau:
Bảng 1.1. Các yếu tố liên quan đến chính sách tạo động lực
Lý thuyết Các yếu tố Thù lao lao động Bố trí công việc Đánh giá thực hiện công việc Đào tạo phát triển Thăng tiến Môi trường làm việc Thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu X X X X X X
Thuyết hai yếu tố X X X X X Thuyết kỳ vọng X X X X Thuyết công bằng X X X X Thuyết tăng cường tích cực X Số lần đề cập 4 2 5 3 3 3
Trên cơ sở đó, tác giả đã xây dựng khung phân tích mối quan hệ giữa các chính sách nhân sự với việc tạo động lực cho người lao động như sau:
Hình 1.5. Khung phân tích nội dung các chính sách tạo động lực 1.3. NỘI DUNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Chính sách thù lao lao động
“Thuật ngữ thù lao lao động đề cập đến: tất cả những khoản chi trả bằng tiền và hàng hóa được sử dụng thay thế tiền để khen thưởng cho người lao động” [1, tr.512]
Như vậy cơ cấu thù lao của một tổ chức liên quan đến tiền lương, thưởng và phúc lợi.
a.Tiền lương
Theo Luật Lao động Việt Nam “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận”
Tạo động lực làm việc cho người lao động
Môi trường làm việc Chính sách đào tạo, phát triển
Công tác đánh giá thực hiện công việc
Công tác bố trí công việc Chính sách thù lao lao động
“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” [13, tr.1]
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động trên cơ sở số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong sản xuất bằng chính các hoạt động của mình.
Theo thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu, Maslow đã chỉ ra nhu cầu sinh lý là nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con người, có nghĩa là vấn đề mà người lao động quan tâm trước nhất là tiền lương vì nó là yếu tố rất quan trọng giúp cho người lao động đảm bảo được cuộc sống, tạo điều kiện cho tái sản xuất sức lao động và có một phần cho tích lũy. Còn theo Herzberg, tiền lương thuộc nhóm nhân tố duy trì nên khi tiền lương không phản ánh đúng gía trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động sẽ dẫn đến sự bất mãn. Vận dụng thuyết công bằng của Adams, việc xây dựng hệ thống giá trị công việc và trả lương cần tương xứng với những gì mà người lao động đóng góp.
Vì vậy, để người lao động mong muốn làm việc và làm việc hết mình, tiền lương cần đảm bảo các nội dung:
- Phù hợp: đáp ứng được các quy định tối thiểu của chính phủ, công đoàn và ban quản trị
- Thỏa đáng: mỗi người nên được trả lương công bằng, xứng đáng với nỗ lực, khả năng và trình độ học vấn của họ
- Cân đối: lương, phụ cấp và các khoản thưởng khác tổng lại thành một gói tiền công hợp lý.
- Chi phí hiệu quả: mức lương không nên cao quá mức, xem xét mức lương mà công ty có khả năng chi trả
- An toàn: Mức lương nên đủ để người lao động cảm thấy an toàn và giúp họ thỏa mãn được các nhu cầu cơ bản.
- Khích lệ được người lao động: tiền lương nên tạo được động lực làm việc hiệu quả và có năng suất.
- Người lao động có thể chấp nhận được: người lao động nên hiểu và nắm rõ hệ thống trả lương và cảm thấy hệ thống trả lương hợp lý với tổ chức và với chính mình
b.Tiền thưởng
Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm cho người lao động khi người lao động hoàn thành hoặc hoàn thành tốt công việc nào đó
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương nhằm khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất khi ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như: hoàn thành các dự án công việc quan trọng, có sáng kiến mới mang lại hiệu quả cao… Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, tổ chức cần phải làm cho người lao động hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng để tạo ra động lực cho người lao động được hiệu quả. Còn theo thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi.
Vì vậy, tiền thưởng chỉ có tác động tạo động lực làm việc cho người lao động khi nó đảm bảo các yêu cầu sau:
- Tiền thưởng phải gắn liền với thành tích của người lao động. Chỉ những ai đạt được thành tích tốt, đáp ứng được các tiêu chí khen thưởng thì mới được thưởng, tránh việc thưởng tràn lan gây ra cảm nhận không công bằng trong tổ chức.
- Tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, phải được phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt phù hợp với
mức đóng góp của từng cá nhân để có thể so sánh với những người có cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó trở thành động cơ phấn đấu, thi đua làm việc giữa những người lao động.
- Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định mới có thể kích thích người lao động. Giá trị của thiền thưởng phải đủ để nuôi dưỡng sự kỳ vọng của người lao động vào nó.
c. Các chế độ phúc lợi
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.” [8, tr.243].
Ngoài các phúc lợi theo quy định pháp luật gồm năm chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí và chế độ tử tuất, thì việc cung cấp các hoạt động phúc lợi tự nguyện như: hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động có những chuyến du lịch, thể dục thể thao… sẽ góp phần tạo động lực một cách hiệu quả cho người lao động trong tổ chức vì theo Maslow phúc lợi thỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn cho người lao động
Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của người lao động vì nó có tác động rất lớn đến việc nâng cao tinh thần làm việc của người lao động.
1.3.2. Công tác bố trí công việc
Phân công quyền hạn cũng như trách nhiệm thuộc phạm vi công việc một cách rõ ràng, xác định đúng tiêu chuẩn thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của người lao động để từ đó sắp xếp, bố trí người lao động phù hợp với từng công việc cụ thể.
Herzberg tin rằng bản thân công việc là nhân tố thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn. Và việc bố trí công việc đúng với chuyên môn, năng
lực của người lao động, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực bản thân thể hiện được sự công nhận từ phía tổ chức, đáp ứng nhu cầu được tôn trọng của Maslow.
Việc phân công bố trí đúng người, đúng việc sẽ tạo điều kiện người lao động có cơ hội phát huy tối đa năng lực bản thân kích thích sự nhiệt tình, lòng hăng say và nỗ lực làm việc, giúp họ gắn bó hơn với công việc đang đảm nhiệm, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức. Ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc.
1.3.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [8, tr.142]
Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng đối với cả cá nhân và tổ chức, khi đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động, vì đó sẽ là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương, thưởng và thăng tiến…. kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với tổ chức. Đồng thời nó cũng giúp cho người lao động nhận thấy được những mặt yếu kém của mình trong quá trình làm việc để có các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của bản thân
Kết quả của bảng đánh giá thực hiện công việc cũng giúp cho các nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định đào tạo, bố trí nhân sự, thăng chức, khen thưởng, kỷ luật… đúng đắn. Để phát huy tác dụng động viên thì hệ thống đánh giá phải đảm bảo một số yêu cầu cơ bản sau:
thể, rõ ràng và có thể định lượng được theo từng loại công việc, từng loại đối tượng.
- Công khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Phản hồi kết quả đánh giá kịp thời đề giúp người lao động hiểu rõ những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục của bản thân
1.3.4. Chính sách đào tạo, phát triển
Đào tạo là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao trình độ học vấn, kỹ năng và chuyên môn của từng cá nhân nhằm giúp họ thực hiện công việc hiện tại một cách tốt nhất
Phát triển là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức
Khi được tham gia vào chương trình đào tạo, phát triển của tổ chức, người lao động sẽ cảm thấy được sự quan tâm và tin tưởng của tổ chức. Đây là động lực để họ gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Đào tạo còn là cơ hội để người lao động nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc và phát triển nghề nghiệp bản thân, giúp thỏa mãn nhu cầu học tập và tự hoàn thiện của người lao động.
Để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc thì tổ chức phải có chính sách đào tạo, phát triển khoa học, phù hợp với tình hình thực tế từ viêc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo, dự toán kinh phí cho đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo
1.3.5. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nó bao gồm các điều kiện vật chất, mối quan hệ với đồng nghiệp, bầu không khí làm việc, thời gian làm việc và nghỉ ngơi…
Nơi làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, được thiết kế và bố trí khoa học, an toàn sẽ tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc, giúp tăng cường động lực lao động và giảm thiểu tai nạn lao động.
Bầu không khí làm việc của đơn vị có ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lao động tại chính đơn vị đó. Khi được làm việc môi trường thân thiện, năng động, chuyên nghiệp, có tình thần đoàn kết, hỗ trợ nhau sẽ tạo hứng thú và động lực làm việc cho người lao động. Ngược lại, nếu phải làm trong một môi trường quá khắt khe hoặc thiếu tính chuyên nghiệp, tinh thần làm việc của họ cũng sẽ suy giảm.
Bởi vì mỗi con người luôn bị chi phối của môi trường sống, môi trường làm việc. Người lao động sẽ không thể làm việc tốt nếu các điều kiện về môi trường làm việc không tốt, điều đó sẽ gây ra tâm lý chán nản và không có hưng phấn để làm việc. Sự căng thẳng trong công việc, bầu không khí không lành mạnh là nguyên nhân làm giảm hiệu suất hoạt động và đôi khi mang đến những quyết định sai lầm.
Do đó người quản lý cần quan tâm cải thiện môi trường làm việc cho người lao động nhằm tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo trong họ, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc.
1.4. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀO TẠO NGHỀ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.4.1. Đặc tính nghề nghiệp
Cơ sở dạy nghề là một đơn vị thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, được thành lập và hoạt động theo quy định của Luật giáo dục nghề nghiệp và các
quy định khác của pháp luật có liên quan do vậy người lao động phải chấp hành đầy đủ mọi chủ trương đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, Nội quy, Quy định của cở sở dạy nghề. Để có thể tạo động lực thu hút, động viên đội ngũ lao động nỗ lực, hăng hái, nhiệt tình làm việc cần bổ sung và hoàn thiện các quy định, chính sách, chế độ bổ nhiệm, sử dụng, đãi ngộ, kiểm tra, đánh giá…. phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm khôi phục vị thế cao quý trong xã hội của nhà giáo.
Hoạt động của cơ sở dạy nghề liên quan đến vấn đề đào tạo và nghiên cứu cao nên đòi hỏi người lao động đặc biệt là người giáo viên phải thường xuyên cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ. Trong điều kiện khoa học và