6. Tổng quan tài liệu
3.2.7.Đẩy mạnh công tác quản trị nhân lực và tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán
ngũ cán bộ
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của ACB Đà Nẵng phù hợp với chiến lƣợc nguồn nhân lực của Hội sở. Sự phù hợp này trên cả 3 khía cạnh quan trọng của một bản kế hoạch chiến lƣợc bao gồm: (i) Sự phù hợp giữa tầm nhìn và mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh với tầm nhìn và mục tiêu của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao; (ii) Sự liên hệ tƣơng tác giữa đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng theo mô hình SWOT với sự đánh giá thực trạng nguồn nhân lực chất lƣợng cao tại ngân hàng; (iii) sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lƣợc (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro...) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất lƣợng cao (tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển cũng nhƣ đào tạo đội ngũ kế nhiệm).
*Xây dựng hiệu quả hệ thống quản trị nguồn nhân lực chất lƣợng cao:
- Đối với tuyển dụng và lựa chọn: Việc tuyển dụng và lựa chọn cần theo đúng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với sự phù hợp về quy mô cũng nhƣ cơ cấu. Phƣơng pháp tuyển dụng và lựa chọn cũng cần đƣợc lập kế hoạch rõ ràng, đặc biệt đối với nguồn nhân lực chất lƣợng cao là các chuyên gia cao cấp và đội ngũ lãnh đạo. Hơn thế, việc tuyển dụng, lựa chọn cần phối hợp chặt chẽ với các cơ sở đào tạo để giảm tối đa chi phí và thời gian tuyển chọn trên cơ sở có tham chiếu các dự báo về nguồn nhân lực.
- Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả: Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cần đƣợc xây dựng cụ thể tối đa với các yếu tố định lƣợng. Việc xây dựng này nên thực hiện tƣơng tự nhƣ mô hình chấm điểm tín dụng mà các ngân hàng đang sử dụng để thẩm định các khoản tín dụng. Từ đó việc đánh giá nhân lực có thể dựa vào điểm số và đánh giá định tính của ngƣời lãnh đạo trực tiếp. Nguyên tắc đánh giá nhân lực cần luôn đảm bảo nguyên tắc công khai, chính xác, dân chủ và toàn diện.
- Đối với đào tạo và phát triển: ACB cần học tập mô hình của các NHTM nƣớc ngoài. Theo đó, ngay khi tuyển dụng, các ngân hàng đã xác định
rõ năng lực của cán bộ để hƣớng cán bộ vào các vị trí cụ thể nhƣ chuyên viên, chuyên gia nghiên cứu, quản lý... Từ đó, ngân hàng sẽ thiết kế chƣơng trình đào tạo phù hợp cho từng vị trí nhƣ chuyên làm nhiệm vụ của nhân viên ngân hàng, chuyên gia nghiên cứu rủi ro và đặc biệt đào tạo những ngƣời chuyên quản lý. Điều này sẽ tránh đƣợc tình trạng phát triển theo lối mòn của Việt Nam là những cán bộ giỏi nghiệp vụ sẽ trở thành lãnh đạo.
- Đối với cơ chế khen thƣởng và khuyến khích: Nên chuyển đổi toàn bộ sang cơ chế trả lƣơng theo năng lực. Theo đó, kết quả chấm điểm công việc cộng với đánh giá định tính của lãnh đạo trực tiếp sẽ là cơ sở chính để xác định mức thu nhập của các cán bộ. Bên cạnh đó, nên để thang lƣơng của các chuyên gia cao cấp tƣơng đƣơng với mức thu nhập của cấp quản lý nhằm tạo sự công bằng trong đánh giá công việc qua lƣơng thƣởng.
Nhƣ vậy, có thể thấy rằng việc xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao là điều hết sức cấp thiết. Tuy nhiên, để thực hiện việc xây dựng và sau đó là triển khai hiệu quả nguồn nhân lực này, cần có sự phối hợp giữa cơ quan quản lý vĩ mô là NHNN, Bộ Giáo dục và Đào tạo, ngƣời sử dụng nguồn nhân lực và các trƣờng đại học - nơi cung cấp nguồn nhân lực.