8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. CÁC TIẾP CẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Tạo lập môi trƣờng học tập cho ngƣời lao động
Ðể tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng thì doanh nghiệp cần tạo một môi truờng học tập để từ đó nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm với nhau và có điều kiện để phát huy hết năng lực của mình trong điều kiện tốt nhất.
Môi trƣờng học tập đƣợc thể hiện ở văn hóa học tập và học tập có tổ chức:
- Học tập trong tổ chức
Học tập trong tổ chức theo Easterby Smith và Araujo (1999) nhƣ là một thủ tục hiệu quả để tiến hành làm sáng tỏ và đáp ứng những thông tin bên trong và bên ngoài của một tổ chức. Học tập liên quan đến sự phát triển các kiến thức mới hoặc sự thấu hiểu sâu sắc, mà có tiềm năng ảnh hƣởng đến các hành vi của tổ chức. Quá trình học tập trong tổ chức diễn ra giữa rất nhiều ngƣời bên trong tổ chức và giữa những mối quan hệ bên trong tổ chức.
Học tập trong tổ chức theo định nghĩa của Marsick (1994) nhƣ là một quá trình trong đó “Các hệ thống phối hợp tốt, làm thay đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác với những cơ chế xây dựng đối với cá nhân và các nhóm
để sử dụng thông tin, xây dựng và sử dụng các sự kiện được ghi nhớ, cấu trúc và văn hóa của tổ chức để phát triển năng lực của tổ chức trong dài hạn”.
Harrison (2000) nhấn mạnh: “Học tập không đơn thuần là tổng số các hoạt động học tập và nhóm trong tổ chức và nếu không có các tiến trình kết nối hoạt động học tập của cá nhân và tổ chức, nhân viên không thể có được một sự thích ứng cần thiết với các cá nhân khác trong tổ chức”.
Harrison (1997) đã đƣa ra 5 nguyên tắc học tập trong tổ chức:
+ Cần có một viễn cảnh rõ ràng của tổ chức để truyền đạt và duy trì trong nhân viên nhằm thúc đẩy nhận thức về tƣ duy chiến lƣợc ở tất cả mọi cấp độ.
+ Cần phải có chiến lƣợc rõ ràng. Điều này khuyến khích sự tìm tòi, tƣ duy và định hƣớng những hoạt động sáng tạo tri thức của đội ngũ nhân viên.
+ Thƣờng xuyên có sự đối thoại và giao tiếp trong tổ chức vì đây là những điều kiện cần thiết để thúc đẩy việc học tập trong tổ chức.
+ Liên tục và thƣờng xuyên thử thách nhân viên tái kiểm tra những điều mà họ đƣợc đánh giá là đúng.
+ Cần phát triển học tập hữu ích và môi trƣờng sáng tạo, cải thiện liên tục.
- Xây dựng tổ chức học tập
Senge (1990) ngƣời đã sáng tạo ra thuật ngữ này đã mô tả “Một tổ chức học tập và ở đó con người có thể liên tục mở rộng khả năng sáng tạo, thành tích mà họ thực sự mong muốn, nơi mà những phương thức tư duy mới có thể được phát triển, nuôi dưỡng, nơi mà những khát khao được vẫy vùng và là nơi mà mọi người học tập một cách liên tục và học tập lẫn nhau”.
Garvin (1993) định nghĩa: “Tổ chức học tập là tổ chức trang bị những kỹ năng sáng tạo, thu nhận và chuyển giao kiến thức, điều chỉnh hành vi để thích nghi được với những kiến thức, những hiểu biết mới. Những tổ chức học tập
được tin rằng sẽ đảm bảo được học hỏi từ sự trải nghiệm, phát triển liên tục những chương cải tiến, hiệu quả được cải thiện thông qua các chương trình đào tạo chính thức và những tổ chức học tập sẽ mang lại một môi trường lành mạnh cho việc học tập tự nhiên trong tổ chức”.
Miller và Stewart (1999) đã đƣa ra những nguyên tắc chính cho tổ chức học tập nhƣ sau:
+ Cần có sự tích hợp giữa học tập và chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. + Tổ chức học tập một cách có ý thức từ những cơ hội và thách thức trong quá trình hoạt động của tổ chức.
+ Các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức không chỉ học tập mà còn phải học cách học tập nhƣ thế nào.
+ Hệ thống thông tin và kỹ thuật hỗ trợ cho việc học tập sẽ đạt hiệu quả tốt hơn việc kiểm soát quá trình học tập.
+ Cần có các tiến trình giúp xác định rõ việc định nghĩa, tạo ra, nắm bắt, chia sẻ và tác động đến kiến thức.
+ Các phƣơng tiện học tập và các hệ thống đa dạng đƣợc cân bằng và đƣợc quản trị một cách toàn diện.
- Phát triển văn hóa học tập
Reynolds đã mô tả “Văn hóa học tập là một công cụ tăng trưởng, khuyến khích nhân viên cam kết với các hành vi linh hoạt trong đó có việc học
tập”. Reynolds đã đề xuất tiến trình để phát triển văn hóa học tập trong tổ
chức:
+ Phát triển và chia sẻ viễn cảnh về tƣơng lai đƣợc mong đợi của tổ chức.
+ Trao quyền cho nhân viên - cung cấp sự tự chủ, sự tự do để nhân viên tự quản lý công việc của họ trong một số giới hạn nhất định (các chính sách và hành vi đƣợc kỳ vọng) nhƣng với sự hỗ trợ kịp thời khi cần thiết.
+ Áp dụng một cách thức quản trị hỗ trợ phù hợp trong đó trách nhiệm ra quyết định đƣợc gắn với nhân viên càng nhiều càng tốt.
+ Sử dụng các kỹ thuật huấn luyện để bộc lộ ra tài năng và tiềm năng nhân viên bằng cách khuyến khích họ nhận thức các sự lựa chọn và tìm kiếm các giải pháp của riêng họ cho các vấn đề.
+ Hƣớng dẫn nhân viên thông qua thử thách trong công việc và cung cấp cho họ thời gian, các nguồn lực cần thiết và quan trọng nhất là sự phản hồi.
+ Gắn kết các hệ thống trong tổ chức với viễn cảnh loại bỏ các hệ thống quan liêu không có tác dụng hỗ trợ công việc.
1.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực chính thức
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đƣợc coi là chiến lƣợc quan trọng của mọi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình. Căn cứ vào kế hoạch nhân sự, đặc thù lĩnh vực kinh doanh và khả năng tài chính, mỗi doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một hình thức đào tạo phù hợp.
Theo Quinn, Anderson và Finkelstein (1996), mục tiêu đào tạo là cho nhân viên nắm vững các kiến thức, kỹ năng và hành vi đƣợc nhấn mạnh trong chƣơng trình đào tạo và áp dụng chúng vào công việc hàng ngày của nhân viên. Đào tạo nguồn nhân lực để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh, đào tạo có liên quan đến hơn việc phát triển các kỹ năng cơ bản.
McNamara (2008) nêu ra lợi ích chung từ việc đào tạo nhân viên nhƣ sau:
- Nâng cao tinh thần làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên về công ty.
- Tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty.
- Tăng cƣờng năng lực để áp dụng công nghệ và phƣơng pháp mới vào sản xuất.
- Tăng sự đổi mới trong chiến lƣợc phát triển sản phẩm tại Công ty. [10, tr16-18]
Để đào tạo nguồn nhân lực thì cần thực hiện theo tiến trình sau:
Hình 1.1: Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
(Nguồn: Fondamentals of Human Resource Management)
Về cơ bản, đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc tiến hành qua 3 hình thức: Đào tạo lớp học, đào tạo trực tuyến và đào tạo kết hợp. Bên cạnh những thế mạnh, trong mỗi hình thức đào tạo cũng tồn tại những khuyết điểm của mình.
Đào tạo lớp học: Đây là mô hình đào tạo đang đƣợc áp dụng phổ biến và quen thuộc với các doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo thông qua đào tạo nội bộ, cử nhân viên của mình tham gia các chƣơng trình đào tạo bên ngoài hoặc mời các công ty đào tạo về huấn luyện trực tiếp. Ƣu điểm của mô hình đào tạo lớp học là tính tƣơng tác giữa học viên và giảng viên cao. Những kiến thức đƣa ra dựa
Đánh giá nhu cầu đào tạo Sự sẵn sàng cho việc đào tạo Kế hoạch chƣơng trình đào tạo: - Mục tiêu đào tạo
- Ngƣời hƣớng dẫn - Phƣơng pháp
Thực hiện chƣơng trình đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo
PHẢN HỒI
trên kinh nghiệm thực tế của giảng viên nên học viên dễ dàng tiếp thu và vận dụng. Đồng thời đây cũng là phƣơng pháp quen thuộc với cách học truyền thống của ngƣời học nên dễ dàng đƣợc học viên đón nhận. Nhƣợc điểm của hình thức đào tạo này chính là yếu tố thời gian và chi phí tổ chức. Để tiến hành một lớp học nhƣ vậy, các doanh nghiệp phải bố trí thời gian sao cho không ảnh hƣởng đến hoạt động chung của tổ chức. Chƣơng trình đào tạo có hiệu quả hay không phụ thuộc vào trình độ giảng dạy cũng nhƣ kinh nghiệm thực tế của giảng viên.
Đào tạo trực tuyến hay còn gọi là E - Learning: Mô hình đào tạo này còn tƣơng đối mới mẻ với nhiều doanh nghiệp và thực sự phát triển tại Việt Nam trong vòng vài năm nay. Chỉ cần một máy tính kết nối Internet, một tài khoản truy cập của nhà cung cấp khóa học, học viên có thể làm chủ quá trình học tập của mình.
Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, E - Learning là hình thức học tập hiệu quả nhất của thời đại công nghệ thông tin. Với E - Learning học viên có thể tiết kiệm 50 - 70% chi phí đào tạo (IOMA), giảm 40 - 60% thời gian học (Brandon Hall), tăng hiệu quả làm việc lên 25% so với các hình thức đào tạo khác (JD Fletcher - Multimedia Review). Qua hình thức đào tạo trực tuyến, học viên có thể điều khiển quá trình học tập của mình mọi lúc, mọi nơi với những khóa học đƣợc thiết kế bởi các nhà cung cấp nội dung đào tạo hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, đào tạo trực tuyến không thể thay thế đƣợc hoàn toàn hình thức đào tạo lớp học. Nhƣợc điểm của mô hình đào tạo này là tính tƣơng tác yếu giữa học viên và học viên. Các khóa học đƣợc thiết kế với những tình huống cố định nên gây khó khăn cho học viên trong quá trình ứng dụng. Đây là phƣơng pháp yêu cầu sự chủ động cao trong học tập của học viên nên khi áp dụng vào các doanh nghiệp Việt cần có những hoạt động PR nội bộ rầm rộ.
Đào tạo kết hợp: Nhằm kết hợp các điểm mạnh của hai phƣơng pháp đào tạo trên cũng nhƣ khắc phục những hạn chế vốn có của mỗi hình thức, hiện nay có nhiều doanh nghiệp đang áp dụng mô hình đào tạo kết hợp. Với phƣơng pháp đào tạo kết hợp, doanh nghiệp vẫn có thể đảm bảo đƣợc các hoạt động bình thƣờng, tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên. Bên cạnh các giờ tự học qua máy tính, học viên sẽ đƣợc tham gia các buổi học tập trung mang tính chất thực hành kỹ năng, tổng kết và chia sẻ kinh nghiệm làm việc bởi các chuyên gia hàng đầu trong từng lĩnh vực.
1.3.3. Đánh giá nhân viên
Cung cấp cho nhân viên thông tin về việc đánh giá, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về cách cƣ xử, cách thức giao tiếp và các kỹ năng trong công việc. Thông tin đƣợc sử dụng để đánh giá nhân viên đƣợc khai thác từ ngƣời lao động, đồng nghiệp, ngƣời quản lý và khách hàng. Cách tốt nhất đƣợc sử dụng thƣờng xuyên để xác định nhân viên có khả năng quản lý hay không là xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên. Tổ chức cũng sử dụng đánh giá để xác định các nhà quản lý có khả năng làm ở chức vụ cấp độ cao hơn hay không. Tổ chức phân công công việc cho các nhóm bằng cách xác định điểm mạnh, điểm yếu để phân chia số lƣợng thành viên. Việc phân chia nhóm và cách thức hoạt động của nhóm sẽ tác động đến năng suất chung. Đánh giá nhằm hỗ trợ cho sự phát triển, thông tin phải đƣợc chia sẻ với các nhân viên đƣợc đánh giá. Cùng với thông tin đánh giá, các nhân viên cần đề xuất những biện pháp để sửa chữa những kỹ năng còn yếu, đƣa ra những phƣơng pháp để đào tạo và phát triển những kỹ năng qua kinh nghiệm làm việc. Dựa vào thông tin đánh giá và cơ hội cho sự phát triển, nhân viên có thể triển khai những kế hoạch hành động để phát triển bản thân họ.
Thứ nhất, chỉ số đánh giá MBTI: Đây là chỉ số dùng để kiểm tra tâm lý nhân viên phổ biến nhất. Đánh giá này nhằm xác định tâm lý của một cá nhân hƣớng nội hay hƣớng ngoại từ đó bố trí, sắp xếp công việc cho phù hợp. Những cá nhân hƣớng ngoại thƣờng đƣợc đánh giá dựa vào các mối quan hệ của cá nhân đó, những cá nhân hƣớng nội thì thƣờng đánh giá dựa vào tâm lý, cảm xúc của họ.
Thứ hai, trung tâm đánh giá: Trong trung tâm đánh giá, ngƣời thực hiện đánh giá sẽ tiến hành đánh giá nhân viên dựa trên một số bài tập, thông thƣờng có sáu đến mƣời hai nhân viên sẽ tham dự. Nội dung chính để đánh giá là đánh giá về đặc điểm tính cách, kỹ năng hành chính, kỹ năng của từng cá nhân cần có để quản lý công việc. Tổ chức sử dụng chúng để xác định xem nhân viên có những kỹ năng nào cần thiết để làm việc theo nhóm.
Thứ ba, điểm chuẩn để đánh giá: Đây là một phƣơng pháp để đo lƣờng kỹ năng quản lý thông qua sự xếp hạng các kỹ năng cần thiết của nhà quản lý. Để xếp hạng đánh giá thì cần đo lƣờng nhân viên thông qua các kỹ năng và mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp, khả năng tiếp thu và thích nghi với sự thay đổi của môi trƣờng làm việc.
Thứ tƣ, đánh giá hiệu quả và 360 độ phản hồi: 360 độ phản hồi là một hệ thống hoặc quá trình trong đó đánh giá ngƣời lao động thông qua thông tin phản hồi từ những ngƣời làm việc xung quanh họ. Một tập hợp của khoảng sáu đến mƣời hai ngƣời điền vào mẫu phản hồi trực tuyến ẩn danh với những câu hỏi bao gồm một loạt các năng lực làm việc. Các hình thức phản hồi bao gồm những câu hỏi đƣợc đo trên một thang đánh giá và cũng yêu cầu ngƣời xếp hạng đóng góp ý kiến bằng văn bản. Các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo trong các tổ chức sử dụng 360 cuộc điều tra thông tin phản hồi để có đƣợc một sự hiểu biết tốt hơn về những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên. Hệ thống 360 phản hồi tự động lập bảng kết quả và trình bày chúng trong một
định dạng giúp ngƣời nhận thông tin phản hồi tạo ra một kế hoạch phát triển. [13, tr261-266]
1.3.4. Kinh nghiệm công việc
Để thành công thì từng ngƣời lao động phải có kỹ năng riêng của họ, họ cần phải học hỏi những kỹ năng mới, áp dụng những kỹ năng và những hiểu biết theo những cách khác nhau và tạo ra kinh nghiệm riêng cho mình. Tổ chức có thể mở rộng công việc hiện tại hoặc thuyên chuyển công việc cho ngƣời lao động, làm ở những công việc khác nhau để tích lũy kinh nghiệm cho ngƣời lao động.
Thứ nhất, mở rộng công việc: Mở rộng công việc sẽ tạo thêm cho ngƣời lao động những thách thức cũng nhƣ trách nhiệm trong công việc nhiều hơn. Mở rộng công việc không những tạo cho công việc của ngƣời lao động trở nên thú vị hơn mà còn tạo ra những cơ hội cho họ phát triển những kỹ năng mới.
Thứ hai, thuyên chuyển công việc: Là phƣơng pháp mà ngƣời lao động đƣợc thuyên chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu đƣợc qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện đƣợc những công việc cao hơn trong tƣơng lai. [13, tr267-268]
1.3.5. Quan hệ tƣơng tác cá nhân
Ngƣời lao động cũng phát triển kỹ năng và nâng cao kiến thức về tổ