6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
2.3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu kênh phân phối
Nhiệm vụ
- Công ty tiến hành thu thập và duy trì thông tin về thị trường và doanh số bán của các thành viên tham gia kênh phân phối trong khu vực. Đồng thời hỗ trợ các thành viên kênh trong công tác phân phối sản phẩm .
- Công ty luôn thực hiện dự trữ tồn kho để bảo đảm sẵn sàng về mặt thời gian, đảm bảo sản phẩm được phân phối tới các vùng thị trường một cách nhanh chóng và kịp thời.
- Mặt khác, Công ty cần phải tiến hành rà soát, tổ chức lại hệ thống kênh phân phối, giảm tầng nấc trung gian không cần thiết, quy định rõ trách nhiệm của các đại lý, tiếp tục hoàn thiện thể chế, cơ chế phối hợp, chế tài xử phạt.
Mục tiêu kênh phân phối
- Mục tiêu của Công ty là mở rộng và khai thác triệt để các thị trường tiêu thụ tại khu vực miền Trung và miền Nam.
- Đồng thời cố gắng giữ vững thị trường hiện có.
- Công ty cần đa dạng hóa đối tác kinh doanh phân phối sản phẩm hơn nữa để có thể tận dụng khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đối tác kinh doanh có mạng lưới rộng lớn, góp phần bao phủ thị trường rộng rãi.
- Hoàn thiện cơ chế, các chính sách phân phối để cả hệ thống phân phối hoạt động, vận hành với hiệu quả cao nhất và bền vững.
2.3.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty
- Mạng lưới phân phối nội bộ của Công ty bao gồm:
+ Văn phòng Công ty tại Đà Nẵng chịu trách nhiệm cung ứng hàng hóa cho các hiệu thuốc bán lẻ, đại lý thuộc văn phòng Công ty, đồng thời tiếp thị cung ứng hàng hóa cho các đối tượng khác trong địa bàn. Ngoài ra Công ty
còn có 14 cửa hàng CENTERPHARCO tập trung chủ yếu tại Đà Nẵng, TP HCM và Hà Nội có nhiệm vụ giới thiệu và bán các sản phẩm của Công ty.
+ Chi nhánh Công ty tại thành phố Hà Nội chuyên thực hiện công tác nhập khẩu trực tiếp hàng hóa từ nước ngoài và tổ chức mua bán hàng nhập khẩu trên địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận.
+ Chi nhánh Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh thực hiện việc giao dịch mua bán với các đối tác trên địa bàn thành phố, các vùng lân cận và mở rộng hoạt động cung ứng ra các tỉnh miền Nam.
- Phòng kinh doanh là đơn vị chịu trách nhiệm cung ứng thuốc, hóa chất xét nghiệm, vật tư y tế và hàng hóa khác cho các bệnh viện, cơ sở y tế trên toàn quốc.
- Phòng bán hàng chịu trách nhiệm cung ứng cho các đại lý, nhà phân phối, khách hàng và các chi nhánh của Công ty.
- Hiện nay Công ty đang có 79 đại lý và 14 cửa hàng trực thuộc.
Bảng 2.6. Số lượng các trung gian tại các khu vực của Công ty năm 2014
Các trung gian Khu vực Đại lý Cửa hàng của Công ty Hà Nội 3 2 24 tỉnh thành miền Bắc 17 0 Đà Nẵng 6 7
18 tỉnh thành miền Trung , Tây Nguyên 25 0
TP Hồ Chí Minh 5 5
19 tỉnh thành miền Nam 23 0
Tổng 79 14
2.3.3. Thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty
Sơ đồ 2.2. Kênh phân phối của Công ty a. Kênh trực tiếp
Kênh loại 1: Công ty sẽ phân phối hàng hóa trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua các cửa hàng CENTERPHARCO của mình. Doanh số của kênh này chỉ chiếm 9% tổng doanh số. Hiện tại Công ty có khoảng 14 cửa hàng trực thuộc phân bố chủ yếu tại Đà Nẵng, TP. HCM và Hà Nội.
b. Kênh gián tiếp
Gồm các kênh loại 2, 3, 4, 5. Doanh số do các kênh này mang lại chiếm tới 91% tổng doanh số.
- Kênh loại 2: Hàng hóa của công ty được phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua những người bán lẻ (các nhà thuốc khác). Hoạt
NGƯỜI BÁN BUÔN NGƯỜI BÁN LẺ CÔNG TY NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG BỆNH VIỆN ĐẠI LÝ 1 2 3 4 5
động mua bán được thực hiện chủ yếu thông qua các trình dược viên. Khi khách hàng gọi điện đến doanh nghiệp để đặt hàng thì kế toán phụ trách mảng bán lẻ sẽ xuất hoá đơn cho bộ phận kho hàng căn cứ vào đó để tiến hành vận chuyển cho khách hàng. Theo mô hình này, mỗi trình dược viên sẽ phụ trách một khu vực, nhận đơn đặt hàng cũng như giao hàng tới các nhà thuốc này. Việc vận chuyển được tiến hành thông qua phương tiện vận chuyển của doanh nghiệp hoặc qua trình dược viên.
- Kênh loại 3: Với loại hình này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ công ty tới người bán buôn, rồi tới người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng. Những người bán buôn là những nhà thuốc có quy mô lớn, lượng hàng tiêu thụ nhiều nên nhà thuốc loại này thường được công ty ưu tiên chiết khấu với tỉ lệ cao hơn so với nhà thuốc bán lẻ.
- Kênh loại 4: Đây là loại hình phân phối mà công ty chủ yếu sử dụng. Hàng hoá của công ty sẽ được đưa tới đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối tới các nhà bán buôn, nhà thuốc bán lẻ hoặc đến trực tiếp người tiêu dùng. Hoạt động của kênh này được tiến hành bằng cách nhân viên kinh doanh, trình dược viên sẽ đi giới thiệu các mặt hàng dược phẩm, đàm phàn, kí kết với các đại lý. Thông qua hợp đồng mà đại lý đã kí kết, các đại lý này bán các loại dược phẩm của doanh nghiệp mình và hưởng lợi tức hoa hồng theo doanh số mà họ bán được. Mức hoa hồng tính bằng tỷ lệ phần trăm theo doanh số bán. Do đó mà các chi nhánh, cửa hàng, hay phòng kinh doanh có chức năng phân phối dược phẩm cho các đại lý này khi họ có yêu cầu đặt hàng.
- Kênh loại 5: Hoạt động phân phối chủ yếu được tiến hành theo phương thức đấu thầu thông qua các cơ sở điều trị gồm các bệnh viện, trung tâm y tế, sở y tế…Ngoài ra công ty còn sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp kết hợp với trình dược viên để giới thiệu thuốc của mình tại các bệnh viện, đặc biệt là tại khoa dược. Đội ngũ này sẽ vừa đóng vai trò là người bán hàng
trực tiếp, vừa đóng vai trò là đội ngũ tiếp thị giới thiệu sản phẩm của công ty. Đội ngũ này thường xuyên liên hệ với các bác sỹ, những người trực tiếp điều trị, kê đơn thuốc cho bệnh nhân để cho họ hiểu được các loại sản phẩm của công ty, họ thấy được những ưu điểm của sản phẩm từ đó sử dụng thuốc của công ty để điều trị cho bệnh nhân.
Bảng 2.7. Doanh số tiêu thụ của các kênh phân phối qua các năm
Đơn vị tính: triệu đồng
Kênh phân phối
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Doanh số % Doanh số % Doanh số % Cửa hàng 5,425 9,06 6,178 8,56 6,229 7,48 Đại lý, Bán buôn, Bán lẻ 39,399 65,8 48,346 67,01 59,629 71,64 Bệnh viện 15,052 25,14 17,633 24,43 17,347 20,98 Tổng cộng 59,876 100 72,157 100 83,232 100
(Nguồn: Phòng Kế toán công ty)
Nhận xét: Qua bảng 2.4 có thể nhận thấy rằng trong 3 năm 2012-2014 sản phẩm của Công ty được tiêu thụ chủ yếu qua các kênh gián tiếp (91%). Điều này cũng dễ hiểu vì hệ thống kênh phân phối của Công ty sử dụng nhiều loại kênh gián tiếp, có nhiều trung gian tham gia.
Các cửa hàng CENTERPHARCO của Công ty còn ít chỉ tập trung tại các thành phố lớn, nhiều nhất là tại Đà Nẵng do đó tổng doanh thu của kênh này chỉ chiếm 9%.
2.4. THỰC TRẠNG C Ô N G T Á C Q U Ả N L Ý KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỦA CÔNG TY
2.4.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh
- Điều kiện tuyển chọn: Phải thỏa mãn các điều kiện bắt buộc của Nhà nước và đáp ứng được yêu cầu về phương tiện kinh doanh.
- Các tiêu chuẩn lựa chọn: Để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối của mình, Công ty đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh trong đó có các tiêu chuẩn quan trọng như:
+ Nhà phân phối dược phẩm có kinh nghiệm trên thị trường.
+ Khả năng về tài chính: Đây là yếu tố quan trọng để xem xét, nếu các nhà phân phối có tiềm lực về tài chính mạnh thì sẽ hạn chế được các rủi ro về công nợ và khả năng nhận hàng.
+ Tiềm năng bán hàng: Doanh số tối thiểu là yếu tố bắt buộc để đảm bảo cho việc vận chuyển cũng như khả năng phát triển của nhà phân phối. Doanh số tối thiểu của Công ty quy định cho đại lý mới là 80 triệu đồng một tháng
+ Có tinh thần hợp tác tốt, khả năng kinh doanh bền vững và có thể phát triển cùng công ty.
+ Có đầy đủ tư cách pháp nhân.
2.4.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh
Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động Công ty đã xác định làm các công việc như sau:
Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các trung gian phân phối
Thu thập thông tin từ các trung gian phân phối để tìm ra yêu cầu và khó khăn của họ là gì trong các vấn đề như:
- Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp. - Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm.
- Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng. - Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng.
- Sự cạnh tranh hoặc xuất hiện các sản phẩm mới, đối thủ mới..
Các khó khăn chủ yếu của các trung gian phân phối thường là do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hóa hoặc
lạm phát của thị trường, có nhiều sản phẩm tân dược để lựa chọn, sản phẩm của các đối thủ có giá cạnh tranh hơn..
Giúp đỡ và khuyến khích các trung gian phân phối
Trên cơ sở thu thập thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của đại lý và giúp đỡ các đại lý giải quyết các khó khăn như:
+ Chính sách chiết khấu: Chiết khấu từ 20-30% từng mặt hàng; chiết khấu tiền mặt 2% (trong vòng 7 ngày).
+ Áp dụng các chương trình khuyến mãi cho một số mặt hàng.
+ Ngoài ra, Công ty còn hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các đại lý, tạo động lực cho họ liên kết lâu dài với Công ty. Hàng năm tổ chức tuyên dương, khen thưởng nhiều nhân viên giỏi trên cả nước.
+ Các chính sách hỗ trợ khác: Hỗ trợ mỗi tỉnh 1 đại diện bán hàng và 1- 2 nhân viên bán hàng; công ty sẽ hỗ trợ trung gian tuyển chọn và đào tạo đội ngũ trình dược viên bán hàng chuyên nghiệp và công ty sẽ hỗ trợ trung gian một phần lương cho các trình dược viên này; đào tạo nhân viên bán hàng của trung gian; hướng dẫn hạch toán kinh doanh; hỗ trợ một phần chi phí khuyếch trương cho nhà phân phối tại khu vực; đóng góp chi phí cho những dịp kỷ niệm đặc biệt.
2.4.3. Những mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối và cách giải quyết giải quyết
Mâu thuẫn theo chiều ngang
Mâu thuẫn do cạnh tranh: Mặc dù đã có phân định rõ về địa bàn đối với các đại lý nhưng hiện tượng bán lấn địa bàn giữa các đại lý vẫn thường xảy ra. Điều này đã gây mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau. Hay trong thời gian qua, một số đại lý đã tự ý thay đổi giá, bán phá giá để thu hút khách hàng, điều này cũng gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý tới công ty.
Mâu thuẫn về quyền lợi: Công ty và từng thành viên thỏa thuận về chế độ ưu đãi trên cơ sở sự quen biết và doanh số, dẫn đến có người được ưu đãi hơn so với người khác về mức hỗ trợ vốn, đầu tư, chiết khấu, công nợ, vận chuyển.
Mâu thuẫn theo chiều dọc
Mâu thuẫn do xung khắc về quyền lợi giữa các cấp của kênh. Khi công ty thực hiện những đợt khuyến mãi hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Nhưng vì lợi nhuận các đại lý có thể không làm theo những quy định của công ty, điều này có thể dẫn tới mẫu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà thuốc bán lẻ bị đại lý chiếm dụng, hay mâu thuẫn giữa chi nhánh công ty với đại lý vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của công ty.
Một số thành viên không thực hiện đúng cam kết, nhà bán buôn không thực hiện đúng tỷ lệ chiết khấu với trung gian bán lẻ của họ, người bán lẻ không thực hiện đúng cam kết với nhà bán buôn về thanh toán, bán hàng từ nhiều nguồn khác.
Công ty đã giải quyết những mâu thuẫn này bằng cách: cử nhân viên xuống để các thành viên thương lượng đàm phán với nhau khi có xung đột xảy ra. Đưa ra những điều khoản cam kết về thị trường mục tiêu, giá bán, nguồn hàng để tránh sự cạnh tranh giữa các nhà phân phối của Công ty.
Bảng 2.8. Số lượng các trung gian giảm đi từ năm 2012-2014
ĐVT: Số lượng trung gian
Trung gian Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
SL % SL % SL %
Chuyển sang đối thủ 7 36,8 5 33,3 2 18,2 Phát triển riêng 12 63,2 10 66,7 9 81,8
Tổng cộng 19 100 15 100 11 100
Nhìn chung, sự thay đổi về số lượng các trung gian giảm dần qua các năm do công ty đã làm tốt chính sách ưu đãi trung gian, công tác quản lý trung gian và tư vấn kỹ thuật, môi trường đáp ứng được yêu cầu hiện tại. Số lượng trung gian giảm đi năm 2012 là 19 trung gian và đến năm 2014 chỉ còn 11 trung gian. Các trung gian giảm đi chủ yếu là do tự phát triển riêng (năm 2012 lượng trung gian giảm đi do tự phát triển riêng chiếm tỷ trọng 63,2%, năm 2013 chiếm tỷ trọng 66,7% và năm 2014 là 81,8%).
2.4.4. Đánh giá các thành viên trong kênh
Việc đánh giá các thành viên của kênh theo định kỳ sẽ giúp nhà sản xuất có phương án, biện pháp khắc phục những trung gian hoạt động kém hiệu quả. Công ty thường đánh giá các thành viên dựa trên ý kiến của các giám sát bán hàng. Họ sẽ là người đánh giá và sẽ tìm người trung gian khác thay thế để đảm bảo đủ doanh số mà Công ty đặt ra cho họ từng tháng, từng quý. Giám sát bán hàng đánh giá trung gian dựa trên các yếu tố như: doanh số bán ra của các thành viên kênh, năng lực hoạt động, tương lai tăng trưởng của kênh, thái độ hoạt động…. Các tiêu chuẩn này được kết hợp không chính thức và đánh giá một cách lượng hóa.
Các tiêu chí đánh giá của Công ty là:
Đối với nhà bán lẻ:
Chỉ đánh giá bằng tiêu thức doanh số bán hàng, nhà bán lẻ có doanh số bán hàng càng cao, ổn định càng được đánh giá tốt.
Đối với Đại lý, nhà bán buôn:
+ Doanh số bán hàng: Thành viên nào có doanh số cao hơn được đánh giá cao hơn.
+ Mức độ tồn kho trung bình: Căn cứ vào báo cáo doanh số bán, Công ty xác định lượng tồn kho của trung gian, từ đó đánh giá trung gian thực hiện tồn kho có hợp lý hay không, tốt hay không.
+ Thời hạn thanh toán: Dựa trên kết quả thanh toán thực tế của trung gian, đối chiếu với mức qui định cho họ, Công ty xác định mức độ hoàn thành chỉ tiêu thanh toán mỗi thành viên đối với khoản nợ của Công ty.
+ Khả năng bảo quản, xử lý thất thoát khi có sự cố.
2.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC TW3 KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC TW3
Công tác tổ chức và quản lý của Công ty TNHH MTV Dược TW3 bên