6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3.2. Chính sách hỗ trợ, khuyến khích thành viên kênh phân phối
Tìm hiểu về các nhu cầu và khó khăn của các thành viên: Công ty tiến hành nghiên cứu tìm hiểu các nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong việc kinh doanh hàng hóa để từ đó có thể có những giải pháp để giúp đỡ các
thành viên, tạo được thiện cảm và lòng trung thành của các thành viên đối với Công ty.
Giúp đỡ các thành viên trong kênh: Tùy theo từng thành viên, Công ty có thể giúp đỡ các thành viên thông qua một số biện pháp sau:
Đối với các đại lý
Với chính sách thù lao cố định (5% dựa trên giá bán lẻ) dẫn tới việc không khuyến khích các nhà phân phối tăng doanh số, không lựa chọn được các nhà phân phối có doanh số bán lớn. Để khắc phục tình trạng nêu trên ngoài việc tổ chức lại kênh phân phối theo hướng coi các đại lý là các trung gian giữa Công ty với người tiêu dung cuối cùng thì Công ty cần có chính sách thưởng theo doanh số cho các đại lý như sau:
- Căn cứ vào kết quả khảo sát của nhân viên quản lý thị trường, mỗi đại lý được thống nhất một mức doanh số (thể hiện ở phụ lục hợp đồng) và coi đây như là chỉ tiêu kế hoạch doanh thu giao cho nhà phân phối.
- Ngoài khoản chiết khấu chung áp dụng cho tất cả đại lý, sẽ có thêm phần chiết khấu khuyến khích. Chiết khấu khuyến khích phụ thuộc vào doanh số bán và nguồn lực của Công ty (đề xuất là 3% và thưởng bằng sản phẩm). Phần chiết khấu này sẽ được quyết toán cho các nhà phân phối vào cuối mỗi quý căn cứ vào doanh số bán thực tế trong quý của nhà phân phối.
- Đào tạo nhân viên bán hàng, trình dược viên cho các đại lý của Công ty. - Hỗ trợ cho các trung gian như khuyến mãi, trang bị bảng hiệu hoặc các vật dụng làm tăng khả năng tiêu thụ và quảng cáo sản phẩm.
Đối với các nhà bán lẻ, quầy thuốc của công ty
Các nhà bán lẻ, quầy thuốc mới là trung gian quan trọng nhất trong kênh phân phối. Họ là người bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy cần có những chính sách thưởng, hỗ trợ cho các trung gian này một cách hợp lý như:
- Chiết khấu lũy kế theo từng đơn hàng để khuyến khích họ mua nhiều hàng.
- Hàng tháng, quý Công ty nên có chương trình tích lũy doanh số theo từng mức để hỗ trợ, thưởng thêm cho các trung gian này.
- Hàng năm nên có hội nghị khách hàng để thưởng cho những người bán hàng được nhiều nhất. Đồng thời tạo điều kiện cho họ gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm với nhau.
Ngoài các hình thức Công ty đang áp dụng như: thưởng trên doanh số, thưởng năng suất, thưởng hao hụt, thưởng an toàn để khuyến khích sự cố gắng và sự trung thành của các thành viên Công ty cần đưa thêm các hình thức thưởng như:
Ghi nhận sự cố gắng: Hàng năm sau khi tổng kết hoạt động tiêu thụ Công ty nên gửi thư cảm ơn, hoặc tổ chức gặp mặt để biểu dương đối với các thành viên có doanh số bán gia tăng vượt trội so với năm trước.
Thưởng cho sự hợp tác lâu dài: Phần thưởng này nên làm năm năm một lần cho những thành viên có nỗ lực hợp tác với Công ty trong suốt thời gian đó.
Thể hiện sự coi trọng: Những nhà phân phối có doanh số cao, có kinh nghiệm hoạt động lâu năm, có thể mời tham dự hội nghị khách hàng của ngành, hoặc giành cho họ phần thưởng là những chuyến thăm quan trong và ngoài nước...
Công ty thực hiện các hoạt động phân phối dựa trên quan điểm xem trung gian phân phối như người hợp tác kinh doanh chứ không đơn thuần chỉ là khách hàng, điều này kích thích các khách hàng nhiệt tình hợp tác tích cực với Công ty bởi quyền lợi của họ gắn liền với quyền lợi của Công ty.
Những tác động của Công ty sẽ kích thích các thành viên hợp tác tích cực với Công ty vì quyền lợi và lợi ích của các thành viên cũng như của Công ty.
3.3.3. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Hệ thống phân phối đa kênh đang sử dụng đã giúp Công ty có thể bao quát thị trường. Tuy nhiên, hệ thống kênh vẫn tồn tại nhiều mâu thuẫn, có những mâu thuẫn tạo ra sự cạnh tranh tích cực cho các thành viên kênh, những cũng có những mâu thuẫn gây trở ngại, tạo nên những xung đột trong hoạt động phân phối của công ty.
Mâu thuẫn theo chiều ngang: xuất hiện giữa các thành viên trong cùng cấp kênh như: mâu thuẫn giữa những người bán buôn với nhau, giữa những người bán lẻ với nhau, giữa các cửa hàng với đại lý…do các nguyên nhân:
+ Do yếu tố cạnh tranh: các trung gian trên cùng địa bàn có cùng khách hàng mục tiêu. Vì quyền lợi cá nhân họ đã bán phá giá, thành viên này tuyên truyền làm giảm uy tín của thành viên khác…ảnh hưởng đến uy tín chất lượng của sản phẩm, thị trường và lợi ích chung của cả hệ thống. Để giải quyết tình trạng này, công ty cần sử dụng các quy chế, quy định rõ ràng các điều khoản về giá bán, thị trường. Nếu thành viên nào cố tình vi phạm công ty sẽ xử lý bằng cách đe doạ cắt nguồn hàng, chấm dứt hợp đồng. Ngoài ra trước khi ký kết hợp đồng, công ty phải xem xét kỹ địa điểm kinh doanh, xem địa điểm đó có quá nhiều cửa hàng hoặc đại lý hay chưa.
+ Do chế độ ưu đãi không đồng nhất dẫn đến quyền lợi khác nhau: mâu thuẫn giữa các thành viên cùng cấp kênh xuất phát từ sự không hài lòng về quyền lợi trong chính sách đãi ngộ, có suy nghĩ quyền lợi của mình sẽ kém hơn các thành viên khác trong cùng một cấp kênh. Để giải quyết công ty phải để các thành viên nhận thấy rằng mức ưu đãi cao hay thấp là tuỳ thuộc vào sự cống hiến của họ. Công ty đưa ra mức độ sau khi đánh giá hiệu quả hoạt động của mỗi thành viên kênh ở kỳ trước đó. Sự đánh giá của công ty phải khách quan và kết quả đánh giá phải công khai để cho các thành viên kênh thấy rõ, tạo sự tích cực thi đua giữa các thành viên.
Mâu thuẫn theo chiều dọc: xuất hiện giữa các cấp của kênh, giữa khách hàng với trung gian, giữa các trung gian với công ty, hoặc giữa các cấp trung gian (bán buôn, bán lẻ) với nhau, do các nguyên nhân:
+ Do xung khắc về quyền lợi giữa cấp này với cấp khác: giữa công ty, đại lý với các trung gian về tín dụng, chiết khấu, khen thưởng. Các cửa hàng của công ty được trang bị phương tiện bán hàng, đào tạo nhân viên. Đại lý bán lẻ được hỗ trợ về vốn, quảng cáo, thiết bị bán hàng nhưng mức hỗ trợ thấp hơn cửa hàng. Các nhà bán buôn có uy tín được hỗ trợ một phần về công nợ, chi phí vận chuyển nhưng thấp hơn so với đại lý.
+ Khi có thành viên không thực hiện đúng cam kết: nhà bán buôn không thực hiện đúng tỷ lệ chiết khấu của mình với trung gian bán lẻ của họ, người bán buôn giành khách của người bán lẻ, có khi là trung gian bán lẻ của công ty.
Công ty cần quy định rõ quyền lợi và trách nhiệm của từng cấp trung gian. Ví dụ như: quy định mức chiết khấu bán buôn, bán lẻ và yêu cầu các trung gian phải thực hiện. Bên cạnh đó công ty cần có sự kiểm tra đối với việc thực hiện đó. Nếu trung gian bán buôn vi phạm, công ty có thể cắt giảm chiết khấu dành cho trung gian bán buôn để tăng chiết khấu cho trung gian bán lẻ.
Công ty còn có thể sử dụng sức mạnh của mình để giải quyết mâu thuẫn như:
Sức mạnh tưởng thưởng: Là phần thưởng dành cho các thành viên có hiệu quả hoạt động tốt hoặc để kích thích các thành viên hoạt động tốt hơn. Chẳng hạn: phần thưởng, tặng phẩm vào dịp lễ tết, ưu đãi công nợ, nguồn hàng, chi phí vận chuyển…
Sức mạnh cưỡng chế: Là các đòn trừng phạt của công ty đối với các thành viên khi họ không tuân theo các qui định ràng buộc của công ty. Chẳng hạn: cắt nguồn hàng, chấm dứt tư cách trung gian trong kênh…
Đặc biệt nên có sự kết hợp khéo léo giữa sức mạnh tưởng thưởng và sức mạnh cưỡng chế để vừa giám sát, vừa kích thích năng lực hoạt động của các thành viên.
3.3.4. Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối
a. Hoàn thiện chính sách đánh giá các thành viên kênh phân phối
Các tiêu chuẩn để đánh giá các trung gian:
Doanh số: doanh số cao hay thấp thể hiện vị thế của các trung gian trên thị trường và mức độ đóng góp vào mục tiêu phân phối chung của công ty.
Sau một khoảng thời gian thường là một tháng hay quý, công ty có thể cho lưu hành danh sách các mức doanh số đạt được của từng trung gian. Ở đây có 3 mức doanh số đó là: trên 100 triệu, từ 100 – 50 triệu và dưới 50 triệu. Việc công bố danh sách các mức doanh số này có thể kích thích các trung gian ở mức doanh số thấp cố gắng hơn nữa và khiến cho các trung gian có mức doanh số ở mức cao nhất không ngừng giữ vững và phát triển hơn nữa khả năng đạt doanh thu của mình. Đồng thời công ty có thể lấy mức doanh số của các trung gian đạt được trong thời kỳ trước để có những chính sách khen thưởng hay phê bình hợp lý từ đó có biện pháp gia tăng kích thích các trung gian nâng cao doanh thu của mình.
Bảng 3.1. Tiêu chuẩn về quy mô doanh số để đánh giá thành viên
Doanh số (đồng/tháng) Đánh giá Điểm
Trên 100 triệu Tốt 10
Từ 50 – 100 triệu Đạt 7
Dưới 50 triệu Không đạt 5
Thời hạn thanh toán: công ty đánh giá khả năng thanh toán của các thành viên theo tiêu chuẩn: thanh toán trước thời hạn, đúng thời hạn và chậm quá hạn.
Bảng 3.2. Tiêu chuẩn về khả năng thanh toán để đánh giá các thành viên
Khả năng thanh toán Đánh giá Điểm
Thanh toán trước thời hạn Tốt 10
Thanh toán đúng thời hạn Đạt 8
Thanh toán chậm quá hạn Không đạt 4
Khả năng bán hàng: được đánh giá bằng tỷ lệ doanh số bán trên một trung gian. Mỗi trung gian có những điều kiện khác nhau về lợi thế cạnh tranh riêng. Vì vậy để đánh giá nỗ lực của các trung gian, công ty cần quy định mức doanh số bán/ 1 trung gian trong một đơn vị thời gian và dựa vào đó để đánh giá. Định mức này có thể thay đổi theo sự biến động của thị trường.
Bảng 3.3. Tiêu chuẩn về khả năng bán hàng để đánh giá các thành viên
Khả năng bán hàng Đánh giá Điểm
Cao hơn định mức Tốt 10
Bằng định mức Đạt 7
Thấp hơn định mức Thấp 5
Từ các số liệu trên công ty có thể gộp vào một bảng đánh giá chung từ đó biết được tổng thể về khả năng hoạt động và mức độ đóng góp của các trung gian cho công ty.
Bảng 3.4. Bảng đánh giá chung cho các trung gian
Tổng điểm Đánh giá chung cho các trung gian
30 điểm Tốt
24 – 29 Khá
Dưới 24 Trung bình
Căn cứ vào mức độ đánh giá chung cho các trung gian mà công ty có chính sách thưởng phạt hợp lý.
Đối với những trung gian được đánh giá là tốt và khá thì công ty thực hiện chính sách khen thưởng sau mỗi đợt đánh giá để động viên, kích thích các trung gian này hoạt động tốt hơn nữa. Công ty có thể cho các trung gian được hưởng chính sách tín dụng, chiết khấu hoặc có phần thưởng cuối năm, hay là vào những lúc hàng hoá khan hiếm thì các trung gian này sẽ được ưu tiên lấy hàng. Các chính sách ưu đãi nhằm tạo nên sự kích thích cho các trung gian được đánh giá là không tốt vươn lên và làm cho các trung gian được đánh giá tốt không ngừng cố gắng hơn nữa.
Riêng đối với những trung gian được đánh giá trung bình thì công ty tiến hành chính sách thưởng phạt như cắt giảm bớt những chính sách ưu đãi dành cho họ hoặc là cắt bỏ không cho họ làm trung gian trong hệ thống phân phối của công ty nữa.
b. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động của các thành viên kênh phân phối
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh, nhằm phát hiện và khắc phục kịp thời những vướng mắc của các thành viên kênh công ty cần phải tăng cường các hoạt động kiểm tra giám sát.
Đối với các chi nhánh trực thuộc công ty:
Kiểm tra định kỳ bằng các đợt kiểm kê cuối tháng về thực trạng hàng hoá nhập, hàng tồn kho, đối chiếu với hệ thống chứng từ để đánh giá về các chỉ tiêu:
- Doanh số bán: có đạt mức quy định của công ty hay không. - Tồn kho so với định mức tồn kho của công ty có đạt không. - Thanh toán có đúng tiến độ hay không.
Đối với các thành viên kênh:
- Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, nguồn hàng, giá bán, tình hình thanh toán công nợ, sự phối hợp hoạt động giữa các thành viên.
- Kiểm tra các phương tiện vận chuyển hàng hoá.
- Đặc biệt là kiểm tra chất lượng thuốc bán ra, kiểm tra sự trung thành của các thành viên trong tiêu thụ để đảm bảo uy tín về sản phẩm của công ty.
3.4. CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI 3.4.1. Chính sách sản phẩm 3.4.1. Chính sách sản phẩm
Vì mục tiêu chính là nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, phù hợp với tâm lý và thị hiếu của người tiêu dùng ở các thị trường và các vùng khác nhau. Chính sách này là cơ sở và luôn gắn bó chặt chẽ với mục tiêu lợi nhuận và chiến lược Marketing.
Thực hiện tốt chính sách sản phẩm là tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc xây dựng chính sách giá cho từng loại sản phẩm, giảm thiểu các hoạt động xúc tiến yểm trợ bán hàng.
Tiếp tục phân phối các sản phẩm hiện tại của Công ty, đây là một trong những nội dung của chính sách chủng loại sản phẩm. Theo đó xác định cơ cấu chủng loại mặt hàng thích hợp mà Công ty có thể cung cấp và đáp ứng nhu cầu thị trường theo mục tiêu kinh doanh của mình.
Cải tiến và phát triển sản phẩm, để thâm nhập sâu hơn thị trường hiện tại của Công ty cũng như những đoạn thị trường tiềm năng khác bảo đảm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn theo kịp nhu cầu và thị hiếu đa dạng của khách hàng. Chính sách Công ty cần quan tâm đó là chính sách đổi mới thích nghi sản phẩm, với chính sách này Công ty sẽ hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm trong sự thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng. Cụ thể, Công ty sẽ hoàn thiện về: mẫu mã, bao bì, độ tan rã, hàm lượng, độ đồng đều và chất lượng của viên thuốc, nghiên cứu và sản xuất các loại thuốc mới cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng và góp phần cải thiện về doanh số và lợi nhuận cho Công ty.
3.4.2. Chính sách giá
Giá bán có ảnh hưởng trực tiếp và quan trọng đến việc lựa chọn nhãn hiệu, sản phẩm của khách hàng. Với mức giá hợp lý, người tiêu dùng sẽ lựa chọn sản phẩm thay thế.
Sử dụng chính sách ổn định giá bán lẻ trên thị trường ở các khu vực trên toàn quốc. Giá bán lẻ có tác động trực tiếp đến người tiêu dùng và các thành viên trong kênh phân phối. Để thực hiện tốt điều này, Công ty cần phải mở rộng hệ thống phân phối, phân chia khu vực bán hàng cho các nhà phân phối, để tránh tình trạng các thành viên trong kênh phân phối bán phá giá, giành giật khách hàng lẫn nhau.
Kết hợp chính sách định giá với các chương trình khuyến mãi. Thông tin về các chương trình của các đối thủ cạnh tranh phải được thu thập chính