6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1.2. Nhiệm vụ và mục tiêu marketing chiến lược của Công ty
a. Nhiệm vụ
Xây dựng quan hệ tốt đẹp và chặt chẽ với khách hàng, đặc biệt là khách hàng lớn và khách hàng truyền thống để nắm bắt nhu cầu và ý kiến của khách hàng về chất lượng, giá cả sản phẩm.
Thực hiện cơ chế giá linh hoạt, xây dựng các chính sách khuyến mãi hấp dẫn để động viên khách hàng gia tăng doanh số bán, thu hồi công nợ nhanh, hạn chế tình trạng tồn đọng thất thoát hàng hoá, giảm giá thị trường thương mại của sản phẩm và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho cả công ty.
Mở rộng cơ chế bán hàng, tạo điều kiện, thời cơ cũng như môi trường kinh doanh để các đơn vị trực thuộc và các thành viên kênh phân phối của công ty mở rộng kinh doanh, qua đó nâng cao tính chủ động và quyền hạn, trách nhiệm của từng thành viên nhằm phát huy mọi nguồn lực.
Thường xuyên theo dõi diễn biến thị trường để xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch, các định mức chi phí hợp lý giúp công ty cũng như từng thành viên kênh xây dựng được số lượng và giá bán phù hợp, tăng khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận cho công ty.
b. Mục tiêu dài hạn của công ty
Để đứng vững được trước những khó khăn của thị trường và định hướng cho sự phát triển vững chắc của đơn vị, Công ty xác định mục tiêu là phải nâng cao chất lượng trên mọi khía cạnh: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng đồng thời phát triển thị phần trong nước nhằm phục vụ tốt công tác chăm sóc sức khỏe cộng đồng. Do vậy, công ty đã xây dựng và đưa vào sử dụng tổng kho đạt tiêu chuẩn GSP nhằm đáp ứng cao nhất các đòi hỏi, yêu cầu về chất lượng thuốc.
Song song đó, Công ty cũng đặc biệt chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, công nhân. Đến nay, gần 179
CBCNV công ty có trình độ từ trung cấp trở lên, được bố trí công việc hợp lý dựa trên thực tế khả năng thực hiện công việc và năng lực công tác của từng người. Ngoài ra, hằng năm công ty còn hỗ trợ lương cho nhiều dược sĩ trung học theo học đại học. Có thể nói, với đội ngũ cán bộ năng động, sáng tạo, yêu nghề và tận tình trong công việc, công ty đang hướng tới sự đổi mới để phục vụ khách hàng, từng bước đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh.
Công ty đã xây dựng các mục tiêu chiến lược cụ thể như chiến lược về sản phẩm, về giá cả, về xúc tiến hỗn hợp, về kênh phân phối. Mỗi chiến lược này sẽ có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm mục tiêu xây dựng mục tiêu chiến lược chung của công ty, giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Công ty cần khắc phục những tồn tại, phát huy những lợi thế của mình để đón lấy những cơ hội.
Trong chiến lược kinh doanh, công ty đã xác định những mục tiêu cơ bản từ nay đến năm 2020 là:
- Ổn định và giữ vững thị trường hiện có.
- Doanh thu tăng trưởng từ 10-20%, củng cố hoạt động bán hàng, duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng.
- Đầu tư quy hoạch lại hệ thống kho tàng và mở rộng quy mô sản xuất thông qua việc đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất GMP tại nhà máy.
3.1.3. Những ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh của Công ty
a. Môi trường bên ngoài
Những cơ hội
- Ngành dược Việt Nam đang hội tụ rất nhiều tiềm năng hấp dẫn. Với tốc độ tăng trưởng dân số ổn định, sự nhận thức về sức khỏe của tầng lớp trung lưu và khả năng tiếp cận thuốc ngày càng được cải thiện là những yếu tố giúp ngành dược Việt Nam giữ vững tốc độ tăng trưởng cao trong thời gian tới.
- Ngành dược có tốc độ tăng trưởng cao, bình quân 18%- 20%. Tổng giá trị tiền thuốc sử dụng sản xuất trong nước giai đoạn 2005- 2012 đã tăng gấp 4 lần nhưng chỉ mới đáp ứng được 50% nhu cầu về sản phẩm trên thị trường. Do đó, tiềm năng mở rộng thị trường là rất lớn.
- Ngành dược phẩm là lĩnh vực kinh doanh có nhiều tiềm năng phát triển mới, đặc biệt nhu cầu về cả nguyên phụ liệu lẫn thuốc thành phẩm của Việt Nam vẫn còn khá lớn, nên chắc chắn sẽ mang lại cơ hội hợp tác cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam và các nước bạn.
- Chuyển giao công nghệ sản xuất từ các nước phát triển, kết hợp với việc Việt Nam gia nhập WTO làm cho mức thuế nhập khẩu thuốc giảm đáng kể.
Những thách thức
- Trong những năm gần đây, ngành dược phẩm trở thành một trong những ngành có mức độ cạnh tranh cao. Các tập đoàn, công ty dược phẩm lớn trên thế giới đã vào thị trường Việt Nam và xem đây là một thị trường tiềm năng. Hiện tại, thị trường dược phẩm nước ta đã phần nào bị thao túng bởi các tập đoàn phân phối đa quốc gia như: Zuellig Pharma, Mega Product, Diethelm, Sanofi Aventis .... Với khả năng phân phối trên toàn cầu theo số lượng hàng hóa lớn, các tập đoàn này có khả năng đàm phán để rồi giành quyền phân phối độc quyền những mặt hàng bán chạy nhất từ các nhà sản xuất uy tín trên thế giới.
- Khả năng chi trả cho thuốc còn thấp: Chi tiêu cho dược phẩm trên đầu người của Việt Nam còn ở mức thấp (chiếm 1,9%). Điều này thể hiện khả năng tiếp cận thuốc vẫn còn hạn chế do mức giá thuốc nhập khẩu tương đối cao.
- Thiếu cơ chế kiểm soát giá: Giá thuốc thay đổi mạnh trong chuỗi cung ứng do việc tăng giá tùy tiện của các đại lý và hiệu thuốc bán lẻ. Tình trạng này không những ảnh hưởng đến khả năng chi trả thuốc mà còn làm suy
giảm niềm tin của người tiêu dùng vào năng lực quản lý và uy tín của CQLD và BYT.
- Nhiều thiếu sót trong cơ chế bảo hộ sở hữu trí tuệ: Theo BMI, một phần lớn thị trường thuốc generic của Việt Nam là các loại thuốc chất lượng thấp và chưa được thử nghiệm tương đương sinh học.
- Thuốc giả: là một vấn đề nan giải tại Việt Nam do quá trình phân phối dược phẩm, chủ yếu được thực hiện thông qua các đại lý tư nhân không có một sự định hướng và quản lý rõ ràng cụ thể.
b. Môi trường bên trong
Những thuận lợi
- Sản phẩm của công ty luôn ổn định về chất lượng và ngày càng đa dạng.
- Bộ máy lãnh đạo có trình độ cao và nhiều kinh nghiệm, nhân viên và lao động có tay nghề và được đào tạo kỹ. Chính sách nhân sự về lương, thưởng…tốt giúp thu hút và thúc đẩy tinh thần sáng tạo của cán bộ công nhân viên, quan tâm nhiều đến đời sống tinh thần và vật chất của nhân viên.
- Hệ thống nhà máy sản xuất đạt chuẩn GMP và kho GSP được Công ty vận hành thông suốt, được cập nhật và cải tiến thường xuyên đã nâng cao vị thế, uy tín thương hiệu trên thị trường.
- Văn hóa công ty lành mạnh tạo sự hòa đồng và tinh thần thoải mái đề cao tính sáng tạo và đóng góp của nhân viên.
Những khó khăn
- Công tác xúc tiến bán hàng, quảng bá thương hiệu đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm còn hạn chế về mặt chiến lược cũng như nhân sự. Năng lực nhân viên ở các thị trường chưa đồng đều. Hoạt động marketing còn chưa được đầu tư đúng mức kể cả về số lượng và chất lượng, chưa có tính chuyên môn hóa cao.
- Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chi phí nguyên vật liệu chiếm 50% -60% giá thành.
- Việc liên kết và phân công, phân nhiệm ở các bộ phận phòng ban chưa thực sự rõ ràng.
- Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu, tìm kiếm thị trường mới còn chưa tốt.
3.2. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC TW3 TNHH MTV DƯỢC TW3
3.2.1. Nhận dạng nhu cầu tổ chức kênh phân phối
Qua việc phân tích nhu cầu của khách hàng và mục tiêu phân phối sản phẩm của Công ty để nhận dạng nhu cầu tổ chức kênh phân phối. Đây là bước rất quan trọng trong quy trình thiết kế kênh, Công ty vẫn chưa coi trọng việc này. Mục tiêu của công việc này là để biết khi nào Công ty cần phải thiết kế kênh để có quyết định đúng đắn, bởi vì các quyết định thiết kế kênh không phải lúc nào cũng hiển nhiên là cần thiết, đặc biệt trong trường hợp cải tạo kênh hiện có chứ không phải là mở kênh mới.
Từ thực tế hệ thống đại lý của Công ty tại các khu vực, các tỉnh trong nước ta thấy nhu cầu tổ chức kênh tại mỗi địa phương là không giống nhau. Hiện nay Công ty có 79 đại lý, 14 cửa hàng trực thuộc. Trong đó đến 80% các đại lý, cửa hàng trực thuộc tập trung tại các thành phố lớn và một số tỉnh lân cận. Còn các tỉnh ở Tây Bắc và Đồng bằng sông Cửu Long thì chỉ có một hoặc không có đại lý nào. Từ đó ta thấy nhu cầu mở thêm các đại lý, của hàng và liên kết với các nhà bán buôn, bán lẻ tại các vùng này là cần thiết.
3.2.2. Xác định các mục tiêu phân phối
Khi đã nhận dạng được nhu cầu phải tổ chức kênh, bước tiếp theo là phải xác định được các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt được. Các mục tiêu phân phối phải được xác định rõ ràng, định hướng và phải được
xác lập trong quan hệ với các mục tiêu, chiến lược của các biến số Marketing hỗn hợp khác cùng các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Duy trì và phát triển những kênh bán hàng hiện có của Công ty (kênh bán buôn, bán lẻ và kênh bán hàng trực tiếp của Công ty).
- Đa dạng hoá các thành phần tham gia kênh phân phối. Với các đại lý, bên cạnh việc phát triển về số lượng, cần từng bước chuẩn hoá tiêu chuẩn lựa chọn, ngoài các tiêu chuẩn về vị trí thị trường, khả năng tài chính cần chú ý tới khả năng áp dụng phương pháp bán hàng tiến bộ, trình độ kiến thức và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng.
- Thiết lập mối quan hệ với hệ thống các bệnh viện và trung tâm y tế trên toàn quốc nhằm tạo nguồn ra đều đặn cho hàng hóa của công ty. Tuy nhiên cũng cần phải đầu tư chuẩn bị hồ sơ đấu thầu thật hoàn chỉnh để Công ty có khả năng trúng thầu cao ngay từ lần đấu thầu đầu tiên nhằm tạo hình ảnh và uy tín cho Công ty.
3.2.3. Xác định cấu trúc và phương án cho kênh phân phối
Việc lựa chọn cấu trúc và phương án cho kênh phân phối cũng là công việc rất quan trọng vì nó giúp cho Công ty có cơ sở thực tiễn để tổ chức được một hệ thống kênh tối ưu. Tuy nhiên, công việc này cũng chưa được Công ty thực hiện trong quá trình thiết kế kênh. Công ty TNHH MTV Dược TW3 cần phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh và kiểu quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp. Những căn cứ chủ yếu đó là: Các đặc điểm của khách hàng, các đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm của các trung gian, đặc điểm về đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của Công ty và đặc điểm của môi trường. Từ đó xác định các loại trung gian và số lượng trung gian trong hệ thống kênh phân phối của Công ty.
Từ thực tế hệ thống kênh phân phối của Công ty tại các khu vực, ta thấy tại Hà Nội, Tp HCM, Đà Nẵng và 1 số tỉnh, thành có nhiều đại lý, quầy
lẻ thì chỉ cần sử dụng kênh không cấp, kênh 1 cấp và kênh 2 cấp, không cần đến nhà bán buôn nữa. Vì với số lượng các trung gian như vậy đã có thể cung cấp hàng hóa bao phủ toàn thị trường, chi phí cho trung gian giảm đi tạo lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Đối với những tỉnh, thành chỉ có một đại lý thì phải sử dụng thêm kênh 3 cấp, vì như vậy sản phẩm của Công ty mới có khả năng bao phủ thị trường.
3.2.4. Đánh giá và quyết định thiết kế kênh
Sau khi xác định được cấu trúc và phương án cho kênh phân phối, Công ty phải đánh giá và quyết định thiết kế kênh phân phối thõa mãn tốt nhất cho mục tiêu dài hạn của Công ty.
Công ty cần dùng 3 tiêu chuẩn để đánh giá, đó là: - Tiêu chuẩn kinh tế
Việc lựa chọn phân phối hàng hóa qua trung gian (đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ) sẽ giúp Công ty gia tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và chi phí bỏ ra ít hơn so với việc Công ty xây dựng các chi nhánh, các cửa hàng và đem lại lợi ích nhiều hơn về tiêu thụ sản phẩm.
- Tiêu chuẩn kiểm soát
Việc thiết lập chi nhánh ở mỗi khu vực là một trong những cách thức để có thể thu thập được những thông tin chính xác từ thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm hiểu thông tin khách hàng và vì mục tiêu lâu dài của ban lãnh đạo mà sẽ có kế hoạch quản lý từng thị trường khác nhau. Tuy nhiên, các chi nhánh của công ty vẫn chưa phát huy hết vai trò kiểm soát, việc cập nhật thông tin còn chậm do thiếu nhân sự và năng lực còn kém.
- Tiêu chuẩn thích nghi
Việc lựa chọn hình thức phân phối kết hợp giữa các trung gian bên ngoài và lực lượng của Công ty sẽ giúp Công ty thích nghi được với những biến đổi không ngừng của thị trường. Nên ngoài 2 chi nhánh ở 2 thị trường
chính thì mỗi thị trường đều có nhân viên bán hàng và các trình dược viên giúp các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và hỗ trợ thông tin cho họ.
Sau khi hoàn thành việc đánh giá sẽ đưa ra quyết định tổ chức kênh như sau:
Tại Hà Nội, TP HCM, Đà Nẵng (khu vực 1) có nhiều đại lý, cửa hàng của Công ty thì chỉ cần sử dụng kênh không cấp, kênh 1 cấp và kênh 2 cấp:
Sơ đồ 3.1. Kênh phân phối cho khu vực 1
Tại những tỉnh, thành còn lại ngoài 3 kênh như hình 3.1 cần phải tổ chức thêm kênh 3 cấp như hình 3.2
Sơ đồ 3.2. Kênh phân phối cho khu vực 2
Từ những quyết định tổ chức kênh như trên tác giả đã đề xuất kênh phân phối mới của Công ty như sau:
CÔNG TY KHÁCH HÀNG BỆNH VIỆN CÔNG TY KHÁCH HÀNG NGƯỜI BÁN LẺ ĐẠI LÝ CÔNG TY KHÁCH HÀNG NGƯỜI BÁN LẺ NGƯỜI BÁN BUÔN CÔNG TY KHÁCH HÀNG ĐẠI LÝ
Sơ đồ 3.3. Kênh phân phối mới
3.3. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PHỐI CỦA CÔNG TY
3.3.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Để có hệ thống phân phối hiệu quả đòi hỏi mỗi thành viên trong hệ thống phải hoạt động tốt, phù hợp với thị trường mục tiêu, phù hợp với chiến lược marketing của Công ty. Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối phụ thuộc chủ yếu vào năng lực của các thành viên tham gia trong đó. Tùy thuộc vào mục tiêu phân phối mà đưa ra các tiêu chuẩn đối với các thành viên của kênh. Nếu tiêu chuẩn đưa ra quá cao sẽ hạn chế đối tượng tham gia kênh phân
BỆNH VIỆN CHI NHÁNH ĐẠI DIỆN
ĐẠI LÝ CỬA HÀNG CENTER PHARCO NGƯỜI BÁN LẺ NGƯỜI BÁN BUÔN
NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG CÔNG TY
phối. Nhưng nếu đặt ra các tiêu chuẩn quá thấp có thể sẽ chọn phải những thành viên không đáp ứng yêu cầu của hệ thống cũng như không quản lý được họ và theo đó mà hiệu quả của cả hệ thống bị kém đi.
Để chọn được các nhà phân phối tốt, hoạt động có hiệu quả Công ty