7. Kết cấu đề tài
3.1. Quan điểm hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty dịch vụ
3.1. Quan điểm hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty dịch vụ Xăng dầu Petrolimex Xăng dầu Petrolimex
Thứ nhất, vận dụng khuôn mẫu báo cáo COSO 2013 để xây dựng các giải pháp phù hợp. Các biện pháp cần bám sát 5 yếu tố cấu thành COSO
2013 bao gồm: môi trƣờng kiểm soát, phân tích và đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, hoạt động giám sát.
Thứ hai, hỗ trợ mục tiêu của Tổng công ty. Tổng công ty luôn đặt ra
các mục tiêu hoạt động, doanh thu, lợi nhuận và các mục tiêu khác. Việc xây dựng kiểm soát nội bộ sẽ hỗ trợ trong việc đƣa ra các thủ tục kiểm soát, quyết định về mức rủi ro mà họ muốn đạt, hỗ trợ trong việc thực hiện những kiểm soát cần thiết khi theo đuổi các mục tiêu. Khắc phục đƣợc những khuyết điểm hiện tại, giúp Tổng công ty phòng ngừa, ngăn chặn những sai sót, gian lận có thể xảy ra.
Thứ ba, phù hợp với quy định của pháp luật. Đặc điểm hoạt động sản
xuất kinh doanh của Tổng công ty, có khả năng thực hiện và đảm bảo hiệu quả. Khi hoàn thiện các yếu tố cấu thành KSNB cần quan tâm chi phí thiết lập không vƣợt quá lợi ích mang lại. KSNB đƣợc hoàn thiện nên tiết kiệm chi phí và hiệu quả trong bối cảnh – những lợi ích chung.
3.2. ột số giải pháp nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Dịch vụ Xăng dầu Petrolimex
3.2.1. Môi trường kiểm soát
3.2.1.1. Tính chính trực và giá trị đạo đức
Các chuẩn mực và giá trị đạo đức là nền tảng để phát triển môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp và tạo lập giá trị, sự phát triển bền vững của
88
thƣơng hiệu Petrolimex nói chung và Tổng công ty Dịch vụ Xăng dầu Petrolimex nói riêng. Khi ngƣời lao động ý thức đƣợc các chuẩn mực, giá trị đạo đức mà doanh nghiệp đang hƣớng tới thì việc thiết lập các kiểm soát, đánh giá sẽ mang lại hiệu quả tối đa.
Cam kết về giá trị đạo đức của Hội đồng Thành viên và các cấp quản lý đƣợc truyền đạt hiệu quả cả bằng lời nói và hành động. Bao gồm việc xây dựng bộ quy tắc ứng xử và truyền đạt đầy đủ đến tất cả các cấp của đơn vị. trong các cuộc họp và các hoạt động chung của Tổng công ty và Chi nhánh trực thuộc.
Cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức thể hiện với các đối tác liên kết, nhà cung cấp bán hàng, nhà phân phối, nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài và các đối tác kinh doanh khác thông qua việc thông cáo về tính minh bạch áp dụng chung trong hệ thống Tập đoàn Petrolimex, qua các hợp đồng cung cấp và tuyên truyền hình ảnh thƣơng hiệu của Tổng tổng ty. Sẵn sàng chịu trách nhiệm và bồi thƣờng nếu phát hiện gian lận, thiếu trung thực với khách hàng và nhà cung cấp.
Đảm bảo nội quy Tổng công ty đƣợc thực hiện tốt: Tình hình tuân thủ nội quy công ty về giờ giấc làm việc vẫn chƣa thực hiện nghiêm túc. Mặc dù Tổng công ty đã tổ chức các biện pháp để chấm công nhƣ trang bị máy chấm công quét vân tay, giao trách nhiệm cho trƣởng phòng ban nhƣng vẫn còn xảy ra trƣờng hợp không đi làm đúng giờ. Việc đảm bảo thực hiện đúng nội quy giúp chấn chỉnh lề lối làm việc, tận dụng triệt để năng suất làm việc của nhân viên. Cần có những hình thức, biện pháp xử phạt để không tái phạm.
Quy định chi tiết tính chính trực và giá trị đạo đức cần có của nhân viên trong công việc: Các quy định này có thể đƣợc ban hành dƣới dạng cẩm nang để có thể phổ biến rộng rãi trên toàn Tổng công ty. Mặc dù Tổng
89
công ty đã ban hành Quy tắc ứng xử nhƣng chủ yếu nói về cách hành xử trong các mối quan hệ, quy định về đạo đức vẫn chƣa đƣợc đề cập từ đó có những biện pháp khen thƣởng và kỉ luật hợp lý.
Xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện: Các nhân viên là những ngƣời trực tiếp thực hiện công việc, do đó những góp ý của họ về công việc, đƣờng lối chính sách cũng nhƣ cách điều hành Tổng công ty đối với cấp trên là ý kiến khách quan và gần gũi với thực tế nhất. Không áp đặt, tạo sức ép, buộc nhân viên phải làm những việc không phù hợp.
3.2.1.2. Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên
Dựa trên việc xác định mục tiêu, Tổng công ty thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô, các hoạt động ngoài ra giúp Ban Giám đốc thực hiện trách nhiệm quản lý và giám sát nội bộ một cách tốt nhất. Chính sách và thủ tục thỏa đáng cho phép và phê duyệt các nghiệp vụ kinh tế, giao dịch thích hợp, việc phân công trách nhiệm rõ ràng.
Thực hiện chặt chẽ quy trình tuyển dụng để thu hút nguồn nhân lực có năng lực và chuyên môn cao: Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty
còn mang nặng tính hình thức. Tổng công ty có quy định về tuyển dụng, có tuyển dụng công khai trên các phƣơng tiện truyền thông, internet nhƣng vẫn ƣu tiên cho con em trong ngành. Việc áp dụng thi tuyển sẽ giúp Tổng công ty không bị lãng phí thời gian và thu hút đƣợc những nhân viên thực sự có năng lực, hoàn toàn có khả năng thay thế lớp ngƣời đi trƣớc.
Tổ chức các chương trình đào tạo kịp thời, hiệu quả: Đối với từng vị
trí công việc cần có chƣơng trình đào tạo riêng và định kỳ. Nhân viên và lãnh đạo cấp thấp phải đƣợc kiểm tra, sát hạch lại năng lực và kiến thức chuyên môn nhằm phát hiện ra hạn chế của họ và bồi dƣỡng kiến thức nếu cần thiết. Các chƣơng trình đào tạo định kỳ và có định hƣớng đối với từng vị trí công việc sẽ giúp tạo ra cho Tổng công ty những nhân viên năng
90
động, có kỹ năng phù hợp, có kiến thức mới, góp phần xây dựng và phát triển Tổng công ty.
Luân chuyển vị trí công việc trong một phòng ban: để đảm bảo công
việc luôn đƣợc giải quyết thông suốt khi có một nhân viên nghỉ phép và đồng thời để giám sát kịp thời các sai sót, gian lận nếu có tại khâu làm việc của nhân viên đó thì việc luân chuyển vị trí làm việc là một việc làm cần thiết. Tránh tình trạng để một nhân viên làm việc ở một vị trí từ lúc bắt đầu làm đến lúc nghỉ hƣu. Việc luân chuyển công việc cũng sẽ tạo ra những nguồn cảm hứng sáng tạo mới trong công việc cho nhân viên.
Nâng cao năng lực nhân viên thực hiện báo cáo quản trị: Các báo cáo quản trị có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định của Ban Giám đốc. Có rất nhiều nguyên nhân của việc thực hiện báo cáo chƣa kịp thời, tuy nhiên năng lực của nhân viên thực hiện báo cáo là nguyên nhân chủ yếu. Nâng cao năng lực của nhân viên thực hiện báo cáo quản trị là việc cần thiết nhƣng cần có quy định cụ thể về việc lập báo cáo, nhƣ thời hạn, biện pháp khen thƣởng khuyến khích động viên và xét phạt khi thực hiện báo cáo.
Để thực hiện hiệu quả các giải pháp hoàn thiện KSNB, Lãnh đạo các cấp và các nhân viên chủ chốt cần đƣợc đào tạo về kiểm soát nội bộ bằng việc tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn. Các nhà quản lý cần hiểu rõ đƣợc KSNB để đánh giá KSNB hiện tại của Tổng công ty đồng thời nhận thấy việc hoàn thiện KSNB là thƣờng xuyên, không đƣợc luôn thỏa mãn với KSNB đã đƣợc thiết lập.
3.2.1.3. Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn, trách nhiệm
Thực hiện chức năng kiểm tra, giám sát giữa các phòng ban trong cùng quy trình. Khi thực hiện công việc trong cùng một quy trình, các phòng ban cần tăng cƣờng sự phối hợp, đồng thời kiểm tra và giám sát lẫn
91
nhau. Tránh cách làm việc độc lập, không có sự phối hợp dẫn đến kết quả thực hiện không nhƣ mong muốn. Hoặc làm việc qua loa, chủ quan, để khâu cuối cùng phải kiểm tra tổng thể rồi phát hiện sai sót điều chỉnh lại từ các khâu.
Ban Giám đốc cần xác định rằng mục tiêu của KSNB đều nằm trong mục tiêu của quản trị DN. Để KSNB hoạt động hữu hiệu thì không nên xem kiểm soát nội bộ nhƣ là một khái niệm tách biệt mà cần phải xem kiểm soát nội bộ nhƣ là một phần không thể tách rời của quản trị doanh nghiệp.
3.2.2. Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro là yếu tố có ảnh hƣởng đến khả năng sinh lời của hầu hết các doanh nghiệp. Vì vậy, việc đánh giá rủi ro cần phải đƣợc quan tâm đúng mức để tạo lợi nhuận tối đa, giảm chi chí và các tổn thất kinh tế.
Tổng công ty cần bố trí nhân viên chuyên thực hiện công việc phân tích và đánh giá rủi ro để tƣ vấn cho nhà quản lý thiết kế những hoạt động kiểm soát phù hợp. Một trong những nội dung quan trọng của đánh giá rủi ro là xác định mục tiêu, ngoài việc xác định mục tiêu chung cho công ty thì cần phải xác định mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, đơn vị để từng cá nhân trong Tổng công ty có trách nhiệm và thực hiện tốt các nhiệm vụ nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Tổng công ty cần nhận dạng các sự kiện có thể gây ra rủi ro xảy ra từ các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài để có các chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả. Bên cạnh đó, cũng cần nhận dạng các cơ hội giúp Tổng công ty thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra.
Thiết lập quy trình phân tích và đánh giá rủi ro tại Tổng công ty và chi tiết hóa các rủi ro có thể xảy ra ở từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Xây dựng quy trình quản lý rủi ro từ việc ban hành chiến lƣợc, chính sách quản lý rủi ro và giám sát hoạt động quản lý rủi ro: Thực hiện khảo sát ->
92
cập nhật tất cả hoạt động <-> Nhận diện rủi ro (trọng yếu, không trọng yếu) -> Đƣa ra giải pháp -> Tạo thủ tục kiểm soát, hoàn chỉnh bộ máy KSNB. Việc thiết lập quy trình phân tích và đánh giá rủi ro giúp Ban Giám đốc thƣờng xuyên đƣợc cập nhật các thông tin về rủi ro, từ đó có sự điều chỉnh kịp thời về chiến lƣợc kinh doanh.
Quy định về cách thức đối phó với từng loại rủi ro: Tổng công ty cần xây dựng quy trình và cách thức đối phó với rủi ro trong hoạt động nhằm hạn chế và giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất và đảm bảo giữa chi phí bỏ ra và kết quả đối phó rủi ro phải theo nguyên tắc mức thiệt hại luôn là thấp nhất. Nếu rủi ro xảy ra, Tổng công ty phải chấp nhận do chi phí giải quyết rủi ro quá lớn; Hoặc Tổng công ty đối phó với rủi ro bằng cách hạn chế vì chi phí bỏ ra không nhiều thì Tổng công ty sẵn sàng thực hiện. Các biện pháp đối phó rủi ro thƣờng thấy là:
- Né tránh rủi ro: do mức độ rủi ro xảy ra là quá lớn nên Tổng công ty sẽ chọn biện pháp này để tránh thiệt hại đến việc thực hiện mục tiêu.
- Hạn chế rủi ro: để những thất thoát, lãng phí trong Tổng công ty ở mức thấp nhất, các hoạt động giám sát, hoàn thiện các thủ tục, quy trình trong các nghiệp vụ kinh tế, hoàn thiện kiểm soát nội bộ, ... cần đƣợc tăng cƣờng.
- Chuyển giao rủi ro: chi phí cho một bên thứ ba để bảo đảm cho những thiệt hại có thể xảy ra.
- Chấp nhận rủi ro: khi chi phí cho việc đối phó với rủi ro là quá lớn, hơn cả việc chấp nhận nó, thì Tổng công ty sẽ thực hiện biện pháp này.
Tổng công ty thực hiện đánh giá rủi ro để xem xét rủi ro liên quan đối với những gian lận báo cáo tài chính, lạm quyền quản lý, mất mát tiềm tàng về tài sản và tham nhũng. Việc đánh giá rủi ro gian lận xem xét cơ hội đối với việc mua, sử dụng hoặc xử lý tài sản trái phép, làm thay đổi hồ sơ báo
93
cáo hoặc tiến hành những hành động không phù hợp khác.
Khi thực hiện nhận dạng rủi ro từ các yếu tố bên ngoài, Tổng công ty cần lƣu ý đến thông tin về đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá đúng kết quả thực hiện của các hoạt động kinh doanh, cần có sự so sánh kết quả với đối thủ cùng ngành từ đó mới biết đƣợc những tồn tại, yếu kém để khắc phục. Việc cập nhật thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn là cần thiết trong cơ chế thị trƣờng, những thông tin đó cần đƣợc Ban Giám đốc và nhân viên phân tích đánh giá chứ không chỉ công bố hạn hẹp giữa các cấp quản lý với nhau.
Bên cạnh thông tin về đối thủ cạnh tranh, việc cập nhật thông tin về quy định pháp luật và tình hình kinh doanh hiện tại cũng rất quan trọng. Việc tuân thủ đúng các quy định pháp luật là nền tảng để Tổng công ty có thể thực hiện tốt việc đạt đƣợc mục tiêu trong kinh doanh. Tổng công ty cần chủ động ra các văn bản hƣớng dẫn riêng phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của mình, tránh tình trạng chờ đợi có văn bản hƣớng dẫn của Tập đoàn mới thay đổi.
Việc nhận dạng rủi ro có ý nghĩa và bao gồm tất cả các giao dịch quan trọng trong nội bộ Tổng công ty và giữa Tổng công ty và các đối tác kinh doanh liên quan và các nhà cung cấp, dịch vụ thuê ngoài.
Việc đánh giá rủi ro có xem xét các cách khác nhau có thể xảy ra nhƣ: - Định hƣớng quản lý của Ban Giám đốc.
- Các kế hoạch gian lận và các kịch bản phổ biến đối với lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động.
- Khu vực địa lý nơi mà đơn vị tiến hành hoạt động kinh doanh. - Động lực có thể thúc đẩy hành vi gian lận.
- Bản chất của công nghệ và khả năng quản lý để thao túng thông tin. - Các giao dịch bất thƣờng hoặc phức tạp chịu tác động đáng kể bởi
94
hoạt động quản lý.
- Do môi trƣờng bên ngoài tác động, không kiểm soát đƣợc.
3.2.3. Hoạt động kiểm soát
Ghi chép kịp thời các nghiệp vụ kinh tế phát sinh: Các nghiệp vụ phát sinh phải đƣợc ghi chép kịp thời và các chứng từ kèm theo phải đƣợc tập hợp đầy đủ, không để đến cuối tháng mới ghi chép và tập hợp chứng từ, tránh trƣờng hợp để thất lạc chừng từ hoặc quên ghi chép nghiệp vụ. Việc tổ chức công tác kế toán tại Tổng công ty là việc hợp nhất các chỉ tiêu tài chính. Để đƣợc điều này cần phải có sự phân công công việc rõ ràng, thiết lập đƣợc mối quan hệ hạch toán kế toán giữa các Chi nhánh trực thuộc với Tổng công ty để cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho việc hợp nhất báo cáo tài chính.
Tổng công ty có ban hành các văn bản hƣớng dẫn, quy định về hình thức, nội dung, phân công công việc báo cáo của từng bộ phận. Sàng lọc các báo cáo cần thiết phải thực hiện và sử dụng hiệu quả. Các báo cáo cần đƣợc xem xét lại về thông tin cung cấp, tránh sự trùng lặp và các báo cáo không bị thực hiện một cách tràn lan. Tránh để tình trạng đƣa ra yêu cầu báo cáo không đúng chức năng của phòng ban đó. Nhƣ vậy số liệu báo cáo sẽ không chính xác và không kịp thời, đầy đủ.
Ban hành văn bản mô tả và hƣớng dẫn hạch toán nghiệp vụ kế toán phát sinh. Trƣớc đây, Tập đoàn đã thực hiện việc này và ban hành riêng một cẩm nang hƣớng dẫn thực hiện và hạch toán các nghiệp vụ kế toán phát sinh. Tuy nhiên, cẩm nang chƣa cập nhật đầy đủ việc hạch toán