9. KẾT CẤU LUẬN VĂN NGHIÊN CỨU
2.3.3. Nguyên nhân gây hạn chế
2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
Nền kinh tế chính trị thế giới có nhiều bất ổn, khủng hoảng kinh tế thế giới làm cho các ngân hàng khó khăn trong việc phát triển kinh doanh nói chung và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng.
Chính sách khách hàng của Vietinbank còn nhiều hạn chế. Vietinbank còn hướng đến phục vụ doanh nghiệp lớn, chưa chú trọng phát triển doanh nghiệp vừa, nhỏ, và khách hàng cá nhân nhiều.
Đặc thù chung của dịch vụ NHBL là nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Song người dân chưa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng. Do trình độ dân trí thấp, mức thu nhập của phần lớn dân cư còn thấp, thói quen cất giữ và sử dụng tiền mặt đã ăn sâu bám rễ
vào tầng lớp dân cư khiến cho dịch vụ ngân hàng hiện đại khó lòng thâm nhập vào
đời sống người dân. Tâm lý e sợ cái mới, ngại thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt,
điều này đã gây khó khăn trong quá trình phát triển dịch vụ thanh toán lương tự động cũng như người dân e ngại người khác biết thu nhập của mình vì cũng khiến người dân không “mặn mà ” lắm trong giao dịch mở tài khoản với ngân hàng.
Các văn bản pháp luật quy định về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển NHBL đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và qui trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Điển hình là hệ thống văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại như
Vietinbank iPay, iPay Mobile, SMS banking, bank Plus…. còn thiếu, chậm đổi mới so với yêu cầu phát triển dịch vụ NHBL hiện đại. Vì vậy, chi nhánh khó khăn trong việc triển khai dịch vụ cũng như người dân ngần ngại khi sử dụng dịch vụ này.
Áp lực cạnh tranh giữa các NHTM trên địa bàn ngày càng tăng. Trước hết là cạnh tranh từ các NHTM Nhà nước, thách thức khác đến từ các NHTMCP, đặc biệt là các ngân hàng có cùng chiến lược kinh doanh tương đồng, có nguồn nhân lực chất lượng cao và trình độ công nghệ hiện đại. Các ngân hàng này sẽ cạnh tranh rất mạnh với NHTMCP Công thương chi nhánh Bến Lức Tỉnh Long An trên các phương diện thẻ, lãi suất, chính sách khách hàng và sản phẩm hiện đại mới.
Mạng lưới máy ATM hạn chế: Mặc dù là ngân hàng thương mại có lợi thế về
mạng lưới trên toàn quốc nhưng trang thiết bị và cơ sở hạ tầng phục vụ dịch vụ thẻ
còn nhiều hạn chế. Số lượng máy ATM của chi nhánh (6 máy) phân bố chưa đồng
đều, số lượng máy ATM chủ yếu vẫn tập trung ở các thành phố lớn, các điểm tham quan, du lịch... hoặc nơi có chi nhánh Vietinbank.
Hoạt động Marketing và chăm sóc khách hàng cho các dịch vụ ngân hàng bá lẻ còn kém. Trong khi các ngân hàng thương mại cổ phần thực hiện các chiến dịch Marketing một cách rầm rộ và đồng đều trên toàn hệ thống, thì các chương trình Marketing của Viettinbak Bến Lức tương đối nhỏ lẻ và chưa được đầu tưđúng mức. Các chương trình Marketing của ngân hàng chủ yếu được thực hiện trên các trang web của chi nhánh, các công ty đối tác ... nơi khách hàng không thường xuyên cập nhật. Các chương trình Marketing thường không được triển khai trên các phương tiện thông tin đại chúng phổ biến như: truyền hình, báo chí hay sử dụng các ấn phẩm chuyển tới tận tay khách hàng.
Nguồn nhân lực chưa phù hợp với sự phát triển của sản phẩm và dịch vụ
ngân hàng bán lẻ. Nguồn nhân lực ngân hàng tuy đã được đầu tư nhưng vẫn không
đáp ứng kịp với tốc độ phát triển sản phẩm và dịch vụ NHBL. Một số nhân viên thực hiện không được đào tạo một cách hệ thống, bài bản, chủ yếu là tự nghiên cứu học hỏi nên chưa đáp ứng yêu cầu của kinh doanhcủa NHBL.
Hiện nay, ở các Ngân hàng thương mại cổ phần khác, xảy ra các rủi ro mất tiền gửi tiết kiệm của khách hàng, mất tiền trong tài khoản giao dịch, cán bộ ngân hàng lừa đảo khách hàng,… đã phần nào ảnh hưởng đến tâm lý và sự tin cậy của khách hàng đối với ngân hàng, dẫn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng đã khó khăn càng khó khăn hơn.
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Một là, về hoạt động Marketing: Hoạt động Marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, ở
NHTMCP Công thương chi nhánh Bến Lức, Tỉnh Long An công tác này chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và bài bản. Mặt khác, chiến lược phân loại khách hàng nhằm duy trì những khách hàng truyền thống, trung thành và lôi kéo những khách hàng mới chưa được phân nhóm rõ ràng, mang lại hiệu quả chưa cao. Hoạt
động marketing còn mang tính thời vụ, chưa tạo thành một quá trình thống nhất và
đồng bộ. Các hoạt động marketing còn rời rạc, chưa liên kết thành quá trình thống nhất và chưa thật sựđề cao marketing lên tuyến đầu kinh doanh mà xem marketing như một công cụ hỗ trợ các nghiệp vụ khác. Bên cạnh đó, các dịch vụ NHBL phát triển dưới mức tiềm năng. Sau 10 năm làm dịch vụ phát hành và thanh toán thẻ, số
người sử dụng thẻ tại Ngân hàng Ngoại thương chỉđạt trên 1 triệu khách hàng, phần lớn chủ thẻ là thương nhân và những người sống ở các đô thị lớn, dư nợ cho vay cá nhân chỉ chiếm 5-9% tổng dư nợ. Số lượng khách hàng bán lẻ đông đảo nhưng số
khách hàng thực sự sử dụng đa dạng sản phẩm dịch vụ bán lẻ thì không nhiều, chỉ
chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng số khách hàng. Chưa thực sự phát huy được hiệu quả từ nhóm khách hàng tiềm năng.
Hai là, sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn mang tính truyền thống, nghèo nàn về chủng loại, chất lượng dịch vụ thấp, tính tiện ích chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng; Kênh phân phối không đa dạng, hiệu quả thấp, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các hình thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng CNTT chưa phổ biến. Dịch vụ ngân hàng điện tử chưa được triển khai rộng rãi, lượng khách hàng sử dụng còn ít, nhiều ngân hàng mới chỉ hoạt động ở mức độ thử nghiệm, giao dịch thanh toán thương mại điện tử còn hạn chế, chưa ứng dụng được hình thức thanh toán qua điện thoại di
động sử dụng tài khoản ngân hàng;
Ba là, Cơ sở vật chất, không gian giao dịch chưa có sựđầu tư thích đáng và có chiều sâu nên chưa tạo được ấn tượng, niềm tin và sự thoả mái cho khách hàng
đến giao dịch tại Ngân hàng. Chất lượng nguồn nhân lực chưa thực sự đồng đều. Chưa nắm bắt được nhu cầu của khách hàng để có thể tổng hợp thông tin nhằm phát triển những sản phẩm phù hợp hơn với thị trường và phân đoạn khách hàng.
Bốn là, về chất lượng nguồn nhân lực: Trình độ cán bộ ngân hàng tại chi nhánh còn hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế. Trước yêu cầu đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa và phát triển các dịch vụ sản phẩm NHBL cho thấy nguồn lực của ngành ngân hàng mỏng, trình độ chuyên môn còn hạn chế nên quá trình tiếp cận công nghệ hiện đại của ngân hàng đến khách hàng còn chậm. Một số cán bộ tín dụng chỉ chú trọng công tác cho vay mà chưa chú trọng đến công tác tuyên truyền,
quảng bá các dịch vụ mới. Tư tưởng và ý thức trách nhiệm của một số cán bộ chưa thật sựđổi mới. Với dịch vụ NHBL, ngân hàng phải cung cấp sản phẩm dịch vụđến tận tay người tiêu dùng chứ không phải có tư tưởng “khách hàng cần ngân hàng” như trước đây. Điều này thể hiện chính sách tuyển dụng và đào tạo, chính sách thu nhập và chính sách ưu đãi người lao động là chưa thật sự chú trọng. Cán bộ quan hệ
khách hàng tập chung nhiều vào dịch vụ tín dụng, chưa có kinh nghiệm trong việc tiếp thị, bán các sản phẩm nhất là các sản phẩm phi tín dụng. Việc bán hàng vẫn còn hạn chế, chưa thực sự chủđộng.
Năm là, hiệu quả của chính sách khách hàng còn thấp, chất lượng dịch vụ
chưa cao, thủ tục giao dịch chưa thực sự thuận tiện, bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, thiếu hệ thống chỉ tiêu định lượng và đánh giá hoạt động NHBL, mức độ ứng dụng CNTT chưa cao.
Một số nguyên nhân khác: hiệu quả của chính sách khách hàng còn thấp, chất lượng dịch vụ chưa cao, thủ tục giao dịch chưa thực sự thuận tiện, bộ máy tổ
chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, thiếu hệ thống chỉ tiêu định lượng và
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Toàn bộ nội dung của Chương 2 đã trình bày và phân tích thực trạng phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank Bến Lức. Cụ thể:
- Giới thiệu tổng quan về chi nhánh Vietinbank Bến Lức; - Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh;
- Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank Bến Lức giai đoạn 2015 – 2018;
- Kết quả phân tích cho thấy những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân gây ra những hạn chếđó.
Trên cơ sở những nguyên nhân trên, luận văn đưa ra giải pháp để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank Bến Lức. Các giải pháp sẽ tập trung vào việc mở rộng mạng lưới hoạt động, nâng cao kỹ năng tiếp thị sản phẩm dịch vụ của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động truyền thông, tiếp thị và quảng bá. Nội dung cụ thể của giải pháp được nêu ở Chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẾN LỨC, TỈNH LONG AN