5. Kết cấu của luận văn
2.4. Đánh giá hoạt động và thực trạng các sản phẩm dịch vụ của
2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế
2.4.3.1. Nguyên nhân từ quan niệm, nhận thức
Một thời gian khá dài hệ thống ngân hàng Việt Nam tồn tại một cấp với quan niệm truyền thống và ở một phạm vi hẹp theo đó ngân hàng là một trung gian tài chính chuyên nhận gửi, cho vay và cung cấp các dịch vụ thanh toán. Agribank là một ngân hàng lớn nhất Việt Nam và hoạt động chủ yếu tại nơng thơn vì vậy thay đổi quan niệm, nhận thức từ trung ương tới địa phương là một vấn đề không thể thực hiện được ngay trong một sớm, một chiều như các ngân hàng có quy mơ nhỏ, lại hoạt động chính tại khu vực thành thị.
Khi chuyển sang hệ thống ngân hàng hai cấp quan niệm về ngân hàng theo nghĩa hẹp vẫn còn thống trị. Quan niệm nhận thức ngân hàng theo nghĩa rộng là một trung gian tài chính kinh doanh đa năng, ngồi những dịch vụ truyền thống cịn rất nhiều lĩnh vực hoạt động khác như cung ứng các dịch vụ thanh toán quốc tế, các dịch vụ thẻ, dịch vụ mobile Banking, E-banking .v.v vẫn còn là vấn đề mới mẻ.
Từ chỗ hạn chế trong quan niệm, nhận thức trên mà việc triển khai phát triển SPDV mới gặp nhiều cản trở, đặc biệt là các SPDV hiện đại và các SPDV ngân hàng quốc tế. Khi áp dụng những SPDV mới, nhiều chi nhánh cịn e dè, thậm trí nhiều chi nhánh cịn lựa chọn SPDV để triển khai. Nhiều SPDV mang lại nhiều lợi ích cho tồn hệ thống nhưng một số chi nhánh khơng triển khai với lý do không đủ cán bộ hoặc nhiều việc. Hiểu biết về SPDV một cách đầy đủ và có hệ thống chưa nhiều.
- 54 -
2.4.3.2. Nguyên nhân từ năng lực, trình độ cán bộ
Việc phát triển SPDV theo xu hướng hiện nay được coi là một cải cách trong lĩnh vực ngân hàng. Có thể nhận xét trình bộ cán bộ là linh hồn của mọi thay đổi cải cách.
Cán bộ Agribank phần lớn làm việc tại khu vực nơng thơn, ít tiếp xúc với những thay đổi về SPDV hiện đại, trình độ nghiệp vụ ngân hàng cũng như ngoại ngữ cịn hạn chế. Khả năng sáng tạo ra các ý tưởng xây dựng SPDV hầu như khơng có. Qua báo cáo đánh giá SPDV 8 tháng năm 2008, từ phía chi nhánh gửi Trụ Sở chính thì hầu như khơng có sáng kiến cải tiến nào từ phía chi nhánh.
Nhìn nhận chung về trình độ cán bộ trong hoạt động SPDV, có thể đề cập tới một số nội dung :
Một là, kiến thức chung về SPDV: Trình độ cán bộ về lĩnh vực SPDV
mới còn hạn chế, hầu như chưa được đào tạo và trang bị một cách hệ thống. Mới có duy nhất một lớp đào tạo cho cán bộ Agribank trang bị kiến thức mang tính hệ thống về SPDV do KPMG thực hiện tháng 5 năm 2008.
Hai là: Trình độ, kỹ năng khai thác dịch vụ cán bộ còn yếu. Thái độ,
phong cách phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên chưa chuyên nghiệp trong tiếp cận và phục vụ khách hàng, nhất là ở địa bàn có ít cạnh tranh.
Ba là: Kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn của cán bộ Agribank về các
SPDV truyền thống khá chuyên sâu và dày dạn kinh nghiệm nhưng trong lĩnh vực các SPDV phi truyền thống cịn nhiều hạn chế, đặc biệt là nhóm các sản phẩm ngân hàng quốc tế, nhóm các sản phẩm Mobile Banking, cụ thể là :
- 55 -
> Nhóm sản phẩm thanh tốn quốc tế, kinh doanh ngoại tệ: Tuy nhóm
SPDV được triển khai thực hiện trực tiếp tại các chi nhánh từ hơn 10 năm nhưng trình độ và năng lực cán bộ cịn nhiều hạn chế. Nguyên nhân chính do cán bộ chưa được đào tạo một cách bài bản, chủ yếu được đào tạo qua kinh nghiệm “bắt tay chỉ việc” là chủ yếu. Kiến thức về luật pháp quốc tế và trình độ về ngoại ngữ cịn hạn chế. Kỹ năng khai thác SPDV, khả năng giao tiếp, giao dịch với khách hàng thua kém so với các ngân hàng cổ phần, ngân hàng nước ngồi tại Việt Nam. Bên cạnh đó trình độ nghiệp vụ của từng chi nhánh khơng đồng đều, chưa có những tiêu chuẩn cụ thể cho từng trường hợp xử lý giao dịch tạo ra chất lượng khơng đồng đều, đơi khi cịn trái chiều nhau làm cho chất lượng dịch vụ thanh tốn của Agribank thấp, tính cạnh tranh chưa cao.
> Nhóm sản phẩm mobile Banking : Do đặc thù của nhóm sản phẩm được
phân phối tự động qua kênh Mobile vì vậy kiến thức của cán bộ tại các chi nhánh về nhóm SPDV này cịn rất hạn chế, chưa hỗ trợ được khách hàng. Bản thân cán bộ ngân hàng còn chưa biết về cách vận hành các SPDV trong nhóm.
> Nhóm sản phẩm bancassurance : Kiến thức và trình độ của cán bộ
Agribank đối với nhóm sản phẩm này hầu như chưa có trong khi ở các nước phát triển, nguồn thu phí dịch vụ từ bảo hiểm chiếm từ 30-40% trong tổng thu phí dịch vụ.
2.4.3.3. Nguyên nhân từ quản trị điều hành và công tác đào tạo
Công tác quản trị điều hành về SPDV hạn chế cũng là nguyên nhân dẫn đến những hạn chế về SPDV.
- 56 -
Agribank hiện tại chưa có mơ hình tổ chức quản lý theo nhóm khách hàng và theo loại SPDV và một quy trình đồng bộ thống nhất về thiết kế và triển khai SPDV mới cho toàn hệ thống. Điều này dẫn đến việc nghiên cứu phát triển và triển khai các SPDV mới gặp nhiều khó khăn, chưa đạt được hiệu quả cao; việc đánh giá hiệu quả của từng SPDV cũng chưa thực hiện được do đó nhiều SPDV ra đời nhưng hiệu quả cụ thể đến đâu thì chưa tách bạch và chưa đánh giá được.
Tại Trụ sở chính mới có 1 bộ phận chuyên nghiên cứu phát triển SPDV, tại các chi nhánh loại 1, loại 2 bắt đầu có bộ phận chun trách phục vụ cơng tác triển khai SPDV tuy nhiên tại hầu hết các chi nhánh loại 3 và phòng giao dịch đều chưa có cán bộ phụ trách mảng SPDV phi truyền thống.
Chưa có cơ chế đồng bộ, tổng thể để khuyến khích các chi nhánh và cán bộ triển khai SPDV, để khuyến khích phát triển và tăng thu từ SPDV. Nhiều SPDV khi triển khai, nếu xét về lợi ích tồn ngành sẽ rất lớn nhưng lợi ích lại tập trung chủ yếu vào chi nhánh đầu mối, lợi ích của các chi nhánh khác khơng cao vì vậy khơng tạo ra được động lực cho các chi nhánh trong quá trình triển khai.
Việc chấp hành chỉ đạo ở cấp địa phương về triển khai SPDV chưa được nghiêm túc. Ý thức triển khai các SPDV mới chưa cao tạo ra cản trở trong việc đa dạng hóa các SPDV. Việc phát triển SPDV phải đảm bảo thống nhất từ trung ương tới địa phương, xác định rõ chi nhánh là nơi triển khai SPDV. Nếu có nhiều SPDV nhưng chi nhánh khơng triển khai thì nhiều SPDV cũng là vô nghĩa.
Công tác đào tạo: chưa đào tạo những kiến thức chung về SPDV mới, việc đào tạo mới chủ yếu tập trung vào mảng SPDV truyền thống và đào tạo
- 57 -
theo nghiệp vụ mà chưa đào tạo theo SPDV. Có đội ngũ chuyên gia đầu ngành về nhóm các SPDV truyền thống , nhưng với nhóm các SPDV mới và hiện đại thì đội ngũ chuyên gia này hầu như khơng có.
2.4.3.4. Ngun nhân từ hệ thống cơng nghệ thơng tin
Với hệ thống chi nhánh rộng khắp trong cả nước, công nghệ thơng tin trong những năm qua đã có cố gắng rất lớn nhưng đáp ứng không xuể với mạng lưới chi nhánh. Cho đến cuối năm 2008 Agribank mới thực sự phủ sóng hệ thống corebanking trên tồn quốc do đó dẫn đến hệ quả là việc triển khai các SPDV ngân hàng hiện đại bị chậm trễ. Hơn nữa với quá trình chuyển đổi hệ thống khá nhanh nên cũng đã gây ra nhiều tình trạng gián đoạn, nghẽn mạng...làm cho chất lượng dịch vụ kém, nhất là các dịch vụ ATM, Mobile banking nhiều khi cịn bị gián đoạn.
Hệ thống thơng tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm, hoặc có lấy được thì cũng khơng đầy đủ. Chưa có đầy đủ các hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển sản phẩm.
2.4.3.5. Nguyên nhân từ mạng lưới và việc phát huy lợi thế
Agribank có trên 2300 chi nhánh và phịng giao dịch trên khắp cả nước, tuy có mạng lưới lớn nhưng lại chưa phát huy triệt để được khả năng đó, điều này thể hiện ở những điểm sau đây :
> Tính khơng đồng nhất khi triển khai SPDV: triển khai các SPDV ngân hàng không đồng đều và nhất quán giữa các cấp. Thực trạng cho thấy các SPDV hiện đại được triển khai ở mức độ khác nhau giữa các chi nhánh cấp 1 với các chi nhánh cấp 2, chi nhánh cấp 3 và phòng giao dịch. Nhiều
- 58 -
chi nhánh và phòng giao dịch chỉ quen với việc cung cấp cho khách hàng các SPDV truyền thống và rất bỡ ngỡ, lạ lẫm với việc cung cấp các SPDV ngân hàng hiện đại.
> Việc chia sẻ quyền lợi và nghĩa vụ của một hệ thống : mạng lưới chi nhánh của Agribank là lớn nhất Việt Nam và khó có ngân hàng nào sánh kịp trong nhiều năm tới, tuy nhiên hệ thống đó muốn phát huy hiệu quả thì phải được xây dựng trên nền tảng thống nhất về quyền lợi và trách nhiệ m khi tham gia xử lý các giao dịch liên chi nhánh. Thực trạng việc triển khai một dịch vụ liên quan đến khách hàng lớn có giao dịch tại nhiều chi nhánh hầu hết đều do các chi nhánh tự tổ chức ký kết và thực hiện. Trong trường hợp quyền lợi các chi nhánh được đáp ứng, các nghiệp vụ phát sinh sẽ được xử lý tốt. Ngược lại khi chi nhánh cho rằng quyền lợi không thoả đáng, trách nhiệm xử lý sẽ thuộc về chi nhánh ký thực hiện dịch vụ. Thực trạng đó khơng chỉ diễn ra đối với các dịch vụ triển khai tại chi nhánh, ngay cả hệ thống chuyển tiền cũng xảy ra những việc tương tự : một chi nhánh ngồi phát sinh những giao dịch “chuyển” cịn phát sinh những giao dịch “nhận”. Như vậy tính chia sẻ quyền lợi và trách nhiệm giữa các chi nhánh trong hệ thống phải được xây dựng trên những nguyên tắc cơ bản để duy trì sưc mạnh của cả hệ thống Agribank.
> Việc quản lý và xử lý các giao dịch liên quan đến mạng lưới: khi hệ thống được kết nối và xử lý các giao dịch liên quan đến nhiều chi nhánh thì cần phải được kiểm sốt và điều chỉnh bởi Trung tâm điều hành. Trung tâm điều hành cũng cần có chính sách xử lý và làm trung tâm xử lý những giao dịch bất thường cũng như khiếu nại của khách hàng đối với SPDV đã cung cấp cho họ.
- 59 -
2.4.3.6. Nguyên nhân từ tính chuyên nghiệp trong triển khai và phát triển SPDV
Hoạt động nghiên cứu phát triển SPDV của Agribank chưa có tính chun nghiệp, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, chưa tính đến mức độ hiệu quả của sản phẩm dịch vụ.
- Cách thức xác định SPDV và đặc tính SPDV: hầu hết các SPDV của
Agribank chưa đặt tên riêng mà chủ yếu gọi theo nghiệp vụ nên chưa gây được ấn tượng cho khách hàng.
- Thiết kế mơ hình, quy trình xử lý và cơng nghệ xử lý: các SPDV đều đã có
quy trình xử lý nghiệp vụ song việc phối hợp giữa bộ phận nghiệp vụ và bộ phận CNTT chưa tốt dẫn đến tình trạng một SPDV mới khi tung ra thị trường gặp khó khăn chậm trễ hoặc đôi khi là không thể quản lý được trên hệ thống CNTT (core-banking)
- Thử nghiệm và quảng bá: theo quy trình phát triển SPDV mới thường có
bước thử nghiệm trên bộ phận nhỏ khách hàng để có thể nắm bắt phản ứng của khách hàng và thị trường đối với SPDV mới. Tuy nhiên việc thử nghiệm SPDV mới của Agribank mới chỉ được tiến hành ở các SPDV dựa trên CNTT và chỉ dừng lại ở việc thử nghiệm ký thuật trên hệ thống CNTT mà thơi, nghĩa là chưa có thử nghiệm để nắm được độ thoả mãn của khách hàng, độ chấp nhận của thị trường đối với SPDV mới.
- Việc đánh giá khả năng thích hợp của SPDVmới với thị trường (khả năng
thị trường chào đón, chấp nhận SPDV mới) chưa được thực hiện.
- Đưa SPDVra thị trường: hiện nay các chi nhánh của Agribank là nơi đưa
SPDV ra thị trường nhưng do vấn đề nhận thức về SPDV còn hạn chế nên việc tung SPDV mới ra thị trường cũng gặp cản trở nhất định.
- 60 -
- Đánh giá khả năng sinh lời và vòng đời của sản phẩm: hiện Agribank đang
quản lý theo nghiệp vụ mà chưa có biện pháp quản lý theo SPDV nên việc đánh giá khả năng sinh lời và vịng đời của từng SPDV khơng thực hiện được.
- Nâng cấp và hoàn thiện SPDV: việc này hiện đang chủ yếu dựa vào thông
tin phản hồi của khách hàng (đây là mặt tích cực) tuy nhiên việc thu thập thơng tin phản hồi một cách có hiệu quả thì thực sự mới chỉ được thực hiện đối với các SPDV hiện đại mới triển khai như nhóm SPDV về Mobile banking, nhóm SPDV thẻ,... đa số các SPDV còn lại đều chưa thực hiện được.
- Bộ phận nghiên cứu, đề xuất và triển khai SPDV: tại Trụ sở chính đã có phịng Nghiên cứu phát triển SPDV , tại các chi nhánh đang trong quá trình hình thành và phát triển bộ phận này nên nhìn chung thì cịn nhiều hạn chế về đội ngũ nhân viên và cơ chế hoạt động; do đó việc nghiên cứu triển khai SPDV mới chưa có hiệu quả cao.
2.4.3.7. Nguyên nhân từ công tác quảng bá SPDVtới khách hàng
Chưa làm cho khách hàng biết đến SPDV của Agribank nhất là các SPDV mới. Cơng tác quảng bá SPDV chưa có một phong cách chung, đặc trưng Agribank để tạo điểm nhấn. Việc quảng bá mới chỉ chủ yếu dựa trên 2 hình thức là quảng cáo và khuyến mại, tuy nhiên các chương trình quảng cáo chưa có hiệu quả cao do chưa có kế hoạch mang tính tổng thể thống nhất và chưa mang tính chuyên nghiệp.
- 61 -
Kết luận chương 2:
Xuất phát từ việc xem xét những nét khái quát về Agribank và bối cảnh chung thị trường SPDV ngân hàng ở Việt Nam, chương này đã đi sâu vào việc phân tích thực trạng cung cấp SPDV ngân hàng của Agribank từ đó phân tích và đưa ra những mặt được cũng như những điểm còn tồn tại và hạn chế của công tác SPDV của Agribank.
Trên cơ sở những kiến thức tổng quan và những bài học kinh nghiệm được nêu trong chương 1, đồng thời trên cơ sở phân tích thực trạng như trên, chương 2 này đã đi vào đánh giá nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế đó trên nhiều góc độ khác nhau để làm tiền đề cho việc đề xuất những giải pháp cho công tác phát triển SPDV mới của Agribank trong chương tiếp theo.
- 62 -
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI AGRIBANK